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John Jantsch：您好，歡迎收聽 Duct Tape Marketing 播客的另一集。 我是 John Jantsch，我今天的嘉賓是 David Finkel。 他是 Maui Mastermind 的創始人兼首席執行官，也是我們今天要討論的一本書的作者。 自由公式：如何在不犧牲家庭、健康或生命的情況下取得成功。 所以歡迎大衛。

大衛芬克爾：哦，約翰，很高興回到節目中。

John Jantsch：所以最近我報導了很多工作，很多作者都報導過，關於這個想法，顯然更努力地工作和更長的時間並不是答案。 這是一種總結自由公式背後的論點的方法嗎？

大衛芬克爾：確實是這樣，我將給它一個不同的比喻。 我認為我們在世界上以兩個不同的經濟體運作。 有一種經濟，我們稱之為時間和努力經濟，在時間和努力經濟中，我們認為我們是通過時間、努力和態度來獲得報酬的，對嗎？ 如果這是一部好萊塢電影，我們可能會選擇《洛奇》作為它的典型代表。 我們說，“好吧，嘿，他成了重量級冠軍。” 我只想對正在考慮這一點的人說，第一，那是 1970 年代的好萊塢，但第二，必須有更好的方式在商業上取得成功，無論是你自己的公司，還是你是關鍵高管其他地方，而不僅僅是吸收數小時和數小時的懲罰時間和對職業生涯的承諾。

大衛芬克爾：那麼還有另一種經濟在幕後運作。 我們稱之為價值經濟，在價值經濟中，我們為結果而獲得報酬。 每個人都說，“哦，我明白了。” 在我們的文化中，我應該聰明地工作，而不是努力工作，這幾乎成了陳詞濫調。 但現實情況是，大多數人不知道如何操作它，面對每天 100 多封電子郵件，可能有四種不同的應用程序提要、文本提要和他們正在處理的其他事情，如何真正做到這一點。 世界剛剛改變。 我的意思是，隨時隨地工作都非常容易，而圍繞這一點的期望如此之高，以至於我們沒有更新我們設計每天、每週、季度和公司的運作方式以適應這種情況，以便我們實際上在價值經濟中行事。 因為大多數人……大多數人說，“我當然應該在價值經濟中。” 但是我們沒有意識到我們自己是如何生活在時間和精力的經濟中的，或者更糟糕的是，我們推動我們的員工以這種時間和精力的方式巧妙地行事。

約翰·詹奇：是的。 而且我認為這是肯定的，正如我聽你說的，我知道我們要拆開這個包裝，這真的必須是故意的，因為，伙計，那裡有很多時間偷竊者，正如你所說，它有點不知不覺......一天過去了，你，你回家，我的配偶問我，“那麼今天發生了什麼好事？” 嗯，我不知道，但我確實很忙。 我認為那是一個陷阱，不是嗎？

大衛芬克爾：絕對是。 這很有趣。 所以在本書的第二章中，我們有一個針對 10 次偷竊者的測驗。 我們最初是在大約四年前的一次大型會議上這樣做的，我們有企業主和主要高管回答。 平均而言，這 10 件事情要佔用他們一周的 18 個小時或更多時間。 他們每年有 900 小時的工作時間都花在了對公司幾乎沒有價值的事情上。 當他們每週將這些時間加起來時，假設他們休假四個星期，我不得不將其乘以 48，他們被嚇倒了。 約翰，當我說：“好吧，現在你認為你的員工 [聽不清] 也一樣，或者比你更好，還是一樣？” 大多數人說的差不多或更糟，這意味著這不僅僅是他們的 900 小時，而是他們領導團隊中的五個人每個人的 900 小時。 當他們對此進行數學計算時，他們感到震驚，

John Jantsch：我們只有這麼多天，或者對不起，這麼多時間。 好吧，我想我們有這麼多天，但我們一天只有這麼多時間。 因此，如果您每天只有這麼多小時，我一直是這種想法的大力支持者，即專注於獲得最高回報的工作。 但是你如何建議人們......因為我知道你同意這個想法，但是你如何建議人們弄清楚他們最高回報的工作是什麼？

大衛芬克爾：是的。 第一步是實際以書面形式進行。 所以，我的意思是，我想我的職業生涯不僅僅是告訴人們該做什麼，而是成為那個總是說“嗯，這就是你如何去做這件事的機械式”的人。 所以我們創建了我們所說的時間價值矩陣。 這種認為帕累托原理還遠遠不夠的想法。 80/20 法則是驚人的，我所做的 20% 給了我 80% 的結果，但我需要更進一步。 那麼，那 20% 中的 20% 能得到我什麼呢？ 我們稱這 20% 中的 20% 為 B 時間，然後這 20% 中的 20% 為 A 時間。

大衛芬克爾：所以當我們仔細研究和玩這個的時候，我們做了 4% 的項目，我們稱之為甜蜜點的事情，這會產生巨大的谷底，佔本週價值的 60% 到 65%。 還有一個神奇的 1%，如果你真的進行數學計算，它是 0.8%，但我們將它四捨五入創造了一半的價值。 所以我首先問，“嗯，工資單上只有我能做什麼？” 所以我為我的公司舉了一個書中的例子，所以我經營了一家商業教練公司。 所以我做的三件事創造了最高的價值，第一，是大規模的促銷場所，我可以作為公司的發言人，吸引大量的人，這可能來自這樣的採訪，可能來自我為ink.com 所做的聯合專欄，這可能來自我們目標市場的大型行業會議上的主題演講。 這是我所做的一件事，它創造了巨大的價值。

大衛芬克爾：我做的另一件創造巨大價值的事情是發展我的領導團隊並管理他們以實現問責制。 所以這些只是一些簡單的例子。 我所知道的不會創造很多價值的事情是做事，比如直接為我做事，不再做教練。 我有一個很棒的教練組來做這件事。 對我來說，這就是我所說的 C 時間。 它很有價值。 我可以以相當高的價格為其收費，但我所做的事情是有限的。 而且，我將舉一個律師的例子，大多數律師認為，“哦，我在工資單上要做什麼？ 提供法律服務。” 嗯，實際上這只是計費工作。

David Finkel：可計費的工作永遠不會超過 20% 的時間價值。 我們稱之為C時間。 但也許如果我能專注於我能做些什麼，從而在業務中帶來更多工作，或者像我在書中談到的律師事務所之一，馬文這個人經營著一家成功的精品律師事務所，對他來說，決定他應該在哪裡設置他的收費結構，他一直忙於做他以前從未做過的實際法律工作，並且認真考慮過，看看他的競爭對手做了什麼，他就像，“嗯，嘿，我我的時間每小時收費600。 我處於高端。” 我向他提出挑戰，我說：“馬文，但你的律師助理和法律秘書的收費比你的競爭對手低 30%、40%、50%。” 當我們看到這一點時，他花了大約兩個小時做出決定，獲取信息，做出決定，約翰。

大衛芬克爾：有了那個決定，他可能僅僅通過提高他的律師助理和法律秘書的中檔定價就增加了 100 萬美元的利潤。 他的客戶對此感到非常興奮，因為現在更多的工作被激勵給員工，這樣我就可以支付他與之共事的六名法律秘書或律師助理中的一名，而不是支付他 600 美元，而我可以在 195 美元時做到這一點，他剛才他有更多的能力來完成更多的工作，而且他更有動力這樣做，因為他在他們的工作上做了相當好的傳播。 所以這是價值經濟的一個例子，關於我如何以書面形式進行識別，而且幾乎從來沒有……我的最高價值工作幾乎從來不是我的主要產品或服務的生產。 這幾乎從來都不是我時間表的最高值。

約翰·詹奇：是的。 而且我認為……我與許多較小的組織合作，創始人通常會出售作品，做很多工作很多時候被視為客戶的導師。 即使他們開始增加員工，我認為他們真的很難放棄這項工作，但我認為他們真的……我認為他們在某些方面貶低了他們的關係或他們為客戶提供建議的能力，因為客戶不僅看到他們……就像在我的世界裡一樣，不僅作為營銷策略師，而且作為修復他們博客文章的人。 如果你同時做這兩件事，不管你收取什麼費用，你可能會貶低你的客戶如何看待你給他們帶來的東西。

大衛芬克爾：這是一個很好的觀點。

John Jantsch：現在有一位贊助商的話。 商務中沒有閒聊的餘地，因此，如果電子郵件是您唯一的賺錢工具，請為新事物騰出空間。 對講機，對講機是唯一從實時聊天開始，然後通過對話機器人和產品導覽來不斷發展您的業務的商務信使。 以對講客戶 Unity 為例。 在短短 12 個月內，他們通過 Intercom 的 Messenger 轉化了 45% 的訪客。 為新的收入渠道騰出空間。 訪問 intercom.com/podcast。 那是 intercom.com/podcast。

John Jantsch：所以其中一件事是我……我正在與一個組織合作制定營銷策略，很多時候我們都有季度計劃會議來嘗試說，“好吧，下一步是什麼？” 你總是讓團隊團結起來，那次會議產生了 19 個目標，因為你知道，每個人都有自己的東西，而且我知道你是你只能有幾個的想法的堅定支持者。 那麼，我們如何讓人們以更少更好的方式思考呢？

大衛芬克爾：當然。 我會回到你所擁有的那 19 種不同的東西的那個例子。 這會變成什麼樣，我要分享的類比是我在家裡開始了所有這些家庭裝修項目，但我一個都沒完成。 所以它不僅佔用了我的時間，而且把房子弄得一團糟，實際上沒有什麼比它更好的了。 相反，我們會告訴客戶，以及第三章的自由公式是什麼，我如何將每個季度的計劃變成一頁紙的行動計劃，自由裁量權的重點領域不超過三個時間？ 最多三個首要任務。 甚至有一兩個也沒關係。 通過定義這些，“嘿，對於本季度的這個重點領域，這就是我稱之為成功的標準。 然後現在我將在里程碑中創建我的行動步驟。”

大衛芬克爾：約翰，它的作用是給我一個視覺工具，讓我自己和我的團隊其他成員負責將我們最好的時間和注意力集中在那些產生更大影響的更少的事情上。 我幾乎總是會告訴一些人要看的一件事是，你現在正在處理的業務或部門中最大的限制因素是什麼？ 比其他任何東西更能阻礙你獲得你想要的結果的約束是什麼？ 有些人可能會說，“哦，我需要更多的線索進來。” 其他人可能會說，“我需要更多的運營能力。” 有些人可能會說，“我沒有某個關鍵員工。” 偉大的。 那麼那個季度，你的前三個重點領域之一將解決，或者至少做得更好，推回那個限制因素。

大衛芬克爾：然後在同樣的主題上，人們說，“嗯，我有一個行動計劃。” 我說，“哦，太好了，給我看看。” 哦，這不是書面的。 好吧，那麼你沒有行動計劃。 然後是那些向我展示行動計劃的人，約翰，總是七或十七頁長。 我笑了。 我問了一個問題，這個問題真正讓它煥然一新。 你多久看一次這個行動計劃？ 他們看著我就走了……是的，他們沒有。 他們沒有。 一年一次。 所以你可以把一頁計劃放在辦公桌邊，每週拿出來看看我這週需要從這個計劃中完成什麼？ 它只是改變了一切。 它是如此容易。 很簡單。 一頁。

John Jantsch：所以在你之前的作品中，當我們談論你之前的一些作品時，你一直在我的節目中，它非常注重領導者或創始人。 在這本書中，你真正進入了這樣一個事實，即係統、團隊和文化以及所有這些東西……而在內部建立領導者就是所有那些真正能讓你自由的東西。 我的意思是，最終，如果您要超越今天的水平。 所以我想畫一幅畫。 涉及團隊的自由公式是什麼？

大衛芬克爾：沒錯。 所以我們從很多讀過我寫的早期書籍的人那裡聽到的共同點是，這太棒了，但是……這就是共同點。 但我希望你能為我的員工提供一些東西，但我希望你有一些適用於我的東西。 我不是老闆，我管理部門，或者我管理一個六人團隊。 儘管我們的核心業務是與中小型股公司的所有者合作，但這確實讓我印象深刻。 我終於坐下來了，寫這本書大概花了將近兩年的時間，這比我通常寫一本書的時間要長得多，我想辦法找到一個聲音說，“嘿，這本書，不僅適用於所有者，也適用於主要高管。” 事實上，與我合作編寫這本書以驗證這些想法的一些人是財富 50 強公司。

David Finkel：我開始與一些大型品牌公司的副總裁、執行副總裁和部門負責人一起工作。 我不能提及名字，因為其中一部分是簽署保密協議，但我看這真的很有趣。 我曾為擁有 100,000、100 萬、1000 萬、1 億美元的公司看到這項工作，但在此項目之前，我沒有機會與 10、50、1000 億美元公司中的公司合作。 這真的很有趣。

大衛芬克爾：同樣令我震驚的是，我們正在處理的挑戰是 100 萬美元、1000 萬美元、100,000 美元或 5000 萬美元，當您將十億與百萬相加時，他們仍在處理。 這與他們正在處理的事情相同。 如何平衡工作與生活？ 我如何讓我的團隊和我自己把最好的時間集中在那些最重要的事情上米聽力。 在市場上，我如何在實際行為上做到這一點？ 我需要先做什麼？ 第二個我需要做什麼？ 這就是我寫這本書的原因。 因此，這本書適合任何人，無論他們是所有者、自僱專業人士、高管還是有志成為的人。

John Jantsch：其中一個部分，我認為它在團隊加速器中，或者團隊下的加速器中，我認為它最近成為一個非常流行的話題，這個想法是今天真正的領導力還是提升你的團隊比傳統的領導模式更多的是關於指導。 所以，如果我是部門主管，你想解開教練的樣子嗎？

大衛芬克爾：是的，絕對的。 所以，我的意思是，我的背景是，過去 25 年來我所擁有的所有公司都是教練公司。 在那段時間裡，我們為所有不同的公司指導了 50,000 人或更多的人。 所以我們學到了一些關於教練的東西。 不同之處在於，大多數人認為，“我要管理好”。 好吧，當我管理時，我希望與某人合作，以確保我組織、協調以獲得一定的結果。 不過，當我執教時，我正在建立一個團隊，這樣我不僅能在那一刻取得成果，而且隨著時間的推移，我將提高我們取得更多成果的能力，更加自主。 因此，例如，我的主要教練職責之一就是問自己：“我是為了發展而指導這個人，還是為了結果而指導這個人？”

大衛芬克爾：假設我和喬一起工作，我可能會說喬不是我想要成長的人之一。 所以我要指導他的結果。 但是希拉，你知道嗎？ 我正在指導她的發展，這意味著我不會告訴希拉該做什麼。 我要問她更多開放式的問題。 我將跟進希拉並挑戰她的想法，幫助她得出結論，而不是如果我有一個團隊成員和我在一起一段時間但真的永遠不會有能力或表現出成長的興趣，我會對他或她更有指導性。 嘿，這就是我希望你這樣做的方式。 與希拉相比，我將幫助她找到正確的答案，這樣明年她就更有能力解決所有這些相同的挑戰，而我不必在那裡，現在我可以和她一起在下一個層次上工作發展。

John Jantsch：我認為這就像為人父母一樣，不是嗎，大衛？ 你可以告訴一個孩子，“來，去做吧。” 或者你可以讓他們自己做決定，讓他們自己解決問題，當然這會花費更多時間，但我們都知道投資是值得的，不是嗎？

大衛芬克爾：沒錯。 所以就像我作為領導者一樣，只是說，“我是為了發展而指導這個人，還是為了直接的結果而指導這個人？” 幫我。 還有一個對我有幫助的更簡單的方法，約翰。 我問，“這個人在哪裡，在能力範圍內。” 如果 1 到 10 說 10 他們知道天氣很冷，他們可以在睡夢中這樣做，如果他們從未見過這種挑戰，這種責任，只需停下來詢問他們站在 1 到 10 上的位置就可以改變如何我帶領他們。 如果有兩個或三個，我處理他們的方式與他們是 8、9 或 10 的處理方式截然不同。但我們中的大多數人從不停下來問這個問題，因此，我們的一些員工覺得我們管理不嚴，而我們的其他員工覺得我們沒有給他們足夠的支持，我們只是提倡。 我們可以很容易地解決這個問題。

約翰·詹奇：是的。 我認為應該激勵那些進行微觀管理的領導者的一件事是人們只是習慣了它，然後他們期待它。 所以他們不會主動，他們等著你告訴他們該做什麼並給他們答案。 男孩，如果你能放下它，突然之間，你就會為你的組織帶來很多創新。

大衛芬克爾：當然。 這就是為什麼他們要工作 70、80 小時，因為他們在同時做其他三個人的工作的同時做他們的工作。

約翰·詹奇：是的。 是的。 所以另一個大的加速器是一種積極的文化。 我的意思是，如果我們要在不犧牲你的家庭、健康和生活的情況下稱一本書在商業上取得成功，我的意思是，這句話中肯定有文化的一個方面。 那麼文化是如何真正融入你的公式的呢？ 好吧，我知道它如何影響您的公式，但是有人如何將其用作積極的驅動因素？

大衛芬克爾：是的。 好吧，我們只是在這個想法的背景下認為，我們將建立一家公司，我們不重視那些看起來很忙或反應迅速的人，但我們希望重視和獎勵並給予關注真正創造價值的人 [聽不清] 推動組織實現其目標。 所以我鼓勵他們在書中做的文化方面之一是就這個問題進行一次誠實的對話並進行 60 天的實驗。 在 60 天裡，你要看看邊界和基本規則是什麼？ 人們應該在哪裡做出響應，人們應該在哪裡設置一些界限？ 如果蒂姆要與你最優秀的三位程序員開會，難道他不能讓所有這些人都關掉他們的電子郵件嗎？ 難道他不能讓所有這些人在這兩個小時的會議上關掉手機，而不會讓其他人說，“哦，我的天哪，你沒有回應讓我們失望了。” 嗯，我們的文化就在那裡。

大衛芬克爾：晚上和周末我們的文化怎麼樣？ 我們在書中談到的一件事是關於大海撈針。 嗯，很多人連接到他們的手機是因為他們害怕錯過 1,000 或 5,000 封電子郵件中的那一封，所以他們會放棄他們的整個生活質量，所以他們不會錯過那一封電子郵件。 讓我們比那更聰明。 讓我們問問自己，“有什麼更好的機制來傳遞 1000 條消息中的一條，這條消息確實是關鍵任務，需要在晚上或週末處理？” 但除此之外，這讓我重獲新生，正因為如此，我們將留住我們的員工更長時間，他們的家人不會怨恨他們和他們的公司，並且會得到更多全心全意的支持，因為他們可以有生命，不必犧牲一切。

John Jantsch：拜訪《自由公式》的作者大衛芬克爾。 大衛，關於你，我知道的一件事是你是一個系統、流程和工具類的人，所以我們一直在談論的一切，我知道你已經內置到自由公式附帶的工具包中，所以你想告訴人們在哪裡可以找到關於這本書的更多信息，尤其是關於這個工具包的信息？

大衛芬克爾：是的，絕對的。 所以他們可以去freedomtoolkit.com，當他們在那裡時，他們不僅可以找到鏈接繼續前進並在freedomtoolkit.com上獲得這本書的副本，而且一旦他們得到了這本書，他們應該註冊它作為免費增值服務，有各種基於 PDF 和視頻的工具。 例如，有一個 90 天的快速啟動計劃，它會在 90 天內指導您和您的員工完成這本書，每個月都會為您提供一頁，您將與您的團隊一起進行會議書的那個特定部分。 您為每個員工獲得一份副本，然後按照這種方式進行操作。 您可以下載 PDF，其餘部分。 我想你的聽眾會很喜歡的。 就在freedomtoolkit.com

約翰·詹奇：當然。 我的意思是，它是無價的。 不僅是這本書和這本書所教的內容，而且擁有這些模板和表格真的可以幫助您入門。 所以大衛，很高興再次趕上你。 事實上，我剛剛在你所在的地方，我在黃石公園進行了一次背包旅行。 所以我可能在上去的路上正好飛過你。

大衛芬克爾：謝謝你邀請我來這裡，約翰。 我在這裡過得很愉快。 我很感激。

John Jantsch：嗯，希望我們能很快在路上再次見到你。 小心。