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John Jantsch：這一集 Duct Tape Marketing 廣播節目由 Gusto 為您帶來，為全國的小企業提供現代簡單的工資福利。 因為你是一個傾聽者，當你運行你的第一份工資單時，你可以獲得三個月的免費時間。 在 gusto.com/tape 上查找。

約翰·詹奇：你好。 歡迎收聽管道膠帶營銷播客的另一集。 我是 John Jantsch，我今天的客人是 Brad Sugars。 他是 ActionCOACH 的創始人和董事長，也是我們今天要討論的一本書的合著者，《從帽子中獲取利潤：為您的公司添加零並不是魔法》。 歡迎回來，布拉德。

布拉德糖：嘿，伙計。 很高興回來，很高興再次聊天。

John Jantsch：我對這本書的標題有點失望，因為你聲稱它不是魔法，我們不都是在尋找魔法嗎？

Brad Sugars：這很有趣。 大約兩年前，我在午餐時和我的一個朋友坐下來，他對我說，“這些公司像宜家和亞馬遜這樣的公司的方式看起來很神奇，它們都在不斷發展的方式看起來很神奇。 。” 我坐在那裡，我說，“你不會真的相信，因為，你知道，魔法也只是一個系統。 魔術只是一種獲得看似意外的結果的方法。 這只是一個人們緊隨其後的系統。” 我覺得他看著我很奇怪，我也很奇怪地看著他。 我說，“你知道嗎，我要為此寫一本書，”所以兩年後我們就到了。

John Jantsch：我認為你的觀點非常好。 我認為很多公司都在做事情，而不是家喻戶曉的公司，我指的是任何你從外面看的公司，它只是你使用魔法，或者你使用的任何術語。 我認為有時魔法、天才或成長涉及到很多我們看不到或不理解的東西。 我認為真正偉大的公司只是讓它看起來很容易，不是嗎？

Brad Sugars：哦，看，我認為任何事物中最偉大的事物，任何事物中的偉人，運動、表演、音樂、商業，應有盡有，偉人讓事情看起來很容易。 我的妻子讓我們帶著五個孩子管理我們的房子看起來很容易，所有這些事情都在發生。 那不是那麼容易。 這很難。

Brad Sugars：但是，我認為我們在撰寫《Pulling Profits》時發現，當您查看真正增長的企業時，我的意思是呈指數級的同比增長，您會注意到它們與其他公司的一些不同之處. 它始於這種心態，即有可能達到這種增長水平。

John Jantsch：讓我們解開這個術語，因為我要問你這個問題，因為你在整本書中都在使用它，這個指數增長的想法。 我的意思是這與同比增長有何不同？

Brad Sugars：好吧，讓我們考慮一下，所以我們進入大多數商業場景，你和普通的商業人士聊天，他們坐在那裡說，“你知道，我們在這裡尋找的是我們是尋求 20% 或 30% 的增長。” 我對他們所有人的第一個挑戰是，“那麼，10 倍、20 倍、30 倍的增長呢？” 他們看著你，好像你很奇怪。 乘法增長不同於百分比增長。 就像，“好吧，我們該怎麼做？ 為了讓我們這樣做，必鬚髮生什麼？” 這就是人們必須真正理解它的心理變化所在。 最好的例子可能是……你還記得這部電影嗎，它叫什麼，創始人，雷·克羅克電影？ 你見過那個嗎？

約翰詹奇：我沒有。

Brad Sugars：我使用那個例子是因為它不應該是 The Founder。 應該是發現者。 Ray Kroc 出現了，他找到了這家公司，麥當勞兄弟。 麥當勞兄弟正在尋找年增長率，百分比增長率。 雷·克羅克進來，用不同的眼光看它說：“好吧，我們如何把它放在美國的每個街角，最終在世界上的每個街角？” 它從不同的角度看待它。

Brad Sugars：作為一名企業家，對我來說，我的意思是我剛剛在澳大利亞墨爾本買下了一家公司。 這是一家商業清潔公司，位於德克薩斯州休斯頓的一家物業管理公司。 我看著他們，他們是擁有獨特辦公室的了不起的企業。 他們做非凡的事情，出色的營銷，出色的銷售系統，良好的文化，所有這些東西。 然而，他們從來沒有考慮在美國、英格蘭或世界各地開放，所以我想這真的只是從指數增長的心態開始。

John Jantsch：嗯，你使用了心態這個詞。 對於很多人來說，他們永遠無法克服這一點，因為他們不允許自己這樣想。

Brad Sugars：我得告訴你哥們，想想就很可怕，好吧，如果我們進行了 10 倍或 20 倍的增長卻錯過了呢？ 至少 30% 我是安全的。 沒有真正的風險。 我所要做的就是更加努力，多一點，更好地推動我的員工，更好地培訓他們，獲得更多的客戶。 你懂我的意思嗎？ 這就是安全遊行。 但是，當我們看到那些呈指數級增長的公司，並且我們很快就開始看到這種壟斷市場的程度時，人們會坐下來說：“哦，我認為我們做不到。” 嗯，是的，你可以，但是有一個系統的方法論。

John Jantsch：讓我們談談利潤這個詞。 我認為推動很多公司發展的原因之一是底線心態。 達到 10 次有時意味著您可能無法獲利，或者更糟糕的是，您可能不得不扼殺已經賺取的利潤，因為這將要求您以不同的方式做事。 您實際上獲利了結，並說也許它不再是以前的聖牛了。

Brad Sugars：有趣的是，我們今天在大多數業務中所看到的，我想這也是大企業長期以來一直有這種理解的地方，我們正在尋求建立的公司的價值不一定是企業的直接利潤。 不幸的是，小企業生活在一種日常的盈利心態中，而不是我們正在建立的企業的價值是什麼？

Brad Sugars：現在，剛開始時，我知道我所有的小企業都需要利潤。 我們明天需要它，因為如果我們沒有利潤，我們就沒有自力更生，所以我明白了整個哲學。 但是，我認為在我們尋求利潤的地方，隨著我們今天的業務發展，利潤可以有不同的定義。 利潤可以定義為留住員工。 它可以定義為保留客戶。 它可以定義為我們如何為我們所參與的社區增加價值，因此有許多不同的方式來看待它，在本書中，我們介紹了五個主要組成部分以及您如何構建，以便每個他們實際上獲得了勝利。

Brad Sugars：當然，我是一名受過培訓的會計師。 底線仍然存在。 你必須有這樣的盈利能力才能進行估值。 你必須有這種盈利能力來資助增長來做所有這些事情。 這是一場有趣的辯論，我的朋友，我相信我們可以持續多年。

John Jantsch：嗯，這很有趣。 你提到，你在書中談到，那些做你描述的事情的公司，從帽子裡抽出利潤，加零，確實為所有這些選區贏得了勝利。 你是否發現那些這樣做的公司，是故意這樣做的，或者這只是他們的使命，或者他們是誰，或者他們相信什麼，然後它發生了，或者它真的必須是你坐下來的東西一個房間說，我們要做XYZ？

Brad Sugars：我個人認為這是關於計劃的，因為我們看到的很多公司在匹配五個選區、五個核心學科時，當我查看普通組織中的五個核心學科時，我開始做什麼看他們擅長兩個，三個。 但在其他兩個領域……這通常取決於 CEO 或 C 級高管的實力在哪裡。 如果他們在業務的人員方面真的很強大，那麼顯然他們將有一個相當強大的使命，以及人員發展，以及諸如此類的事情。 我的朋友，這真的是一種平衡行為。 我認為有些人自然會偶然發現它，但在大多數情況下，這是一種有計劃的增長戰略。

John Jantsch：讓我們將它們命名為戰略、業務發展、人員、執行和使命。 我認為你的觀點非常好。 很多創始人、個體創業者，他們創辦了一家公司，他們擅長戰略，或者他們是出色的營銷人員，或者他們擅長執行，可能沒有太多人天生就擅長所有這五個學科，那麼你如何將它們結合在一起呢？

Brad Sugars：這很有趣，因為現在通過這本書，我們現在已經為企業開發了一個程序來做到這一點。 儘管伙計，我們發現的是這樣，如果我可以花一分鐘的時間來定義每個人，但我們發現的是，在一個 C 級執行官都在繼續僱傭像他們自己一樣的其他 C 級執行官的企業中，或者擁有一個僱傭像他們自己一樣的人的老闆，公司很快就會向一個方向傾斜。 人員的差異化是一個偉大團隊的核心，這是其中的重要組成部分。

John Jantsch：每個人都喜歡發薪日，但喜歡一個有點奇怪的工資單提供者。 儘管如此，全國各地的小企業都喜歡使用 Gusto 來管理工資單。 Gusto 自動歸檔並支付您的稅款。 它非常易於使用，您可以添加福利和管理工具來幫助照顧您的團隊並確保您的業務安全。 它是忠誠的。 它是現代的。 你可能會愛上自己。 嘿，作為聽眾，當您運行第一份工資單時，您可以獲得三個月的免費時間，因此請嘗試演示並在 gusto.com/tape 上進行測試。 那是 gusto.com/tape。

John Jantsch：我們可能會在這樣做的過程中回來，或者你可以將它們全部概述出來，但我發現有趣的一件事是，大多數人都是從使命開始的。 我並不是說你一定要把這些整理好，但我發現有趣的是，任務是學科的第五個。

Brad Sugars：如果我要開始做生意，我首先要看的是戰略，因為沒有戰略，業務以及它是如何交付的……而且我不是在談論我們是否在使用 Facebook 廣告？ 這是一種策略。 戰略是企業的核心。 假設我進入了音樂行業。 我可以進入音樂行業，我可以成為樂隊的鼓手。 我仍然從事音樂行業，或者我可以成為 Spotify、iTunes 或類似的東西，或者我可以處於中間位置並在音樂製作公司工作，或者其他什麼。 你懂我的意思嗎？ 你攻擊它的策略。

Brad Sugars：即使你使用 iTunes，你也會回到蘋果的策略，他們最初的策略是讓電腦賣電腦，他們必須改變策略，否則他們會破產。 史蒂夫喬布斯成為一名出色的戰略家，離開並經營皮克斯，學習槓桿作用，這是戰略的四個組成部分之一，以及學習出色的管理和領導技能，回到蘋果公司並說：“嘿，我們必須得到擺脫了這種製作一次銷售一次的業務，”所以他進入了音樂行業……而且比我更天才的是，史蒂夫喬布斯從來沒有製作過一首歌並永遠賣掉它們。 我的意思是我對槓桿的定義是做一次工作，永遠得到報酬。 如果一個企業必須與槓桿作鬥爭，如果它獲得一個客戶，然後他們必須在下一次去獲得另一個客戶，這些都是屬於戰略的一些事情。

Brad Sugars：可擴展性屬於戰略。 如果今天的企業必須進行人際互動才能進行銷售，那麼其可擴展性因素是有限的。 我們看看優步是如何從出租車業務中剔除人為因素的。 優步不必給一個人打電話，然後再讓另一個人接聽電話，然後優步直接通過技術，沒有人際互動，繁榮，完成了銷售。 這就是他們可以如此快速地擴展的方式。

John Jantsch：你知道那個例子的有趣之處在於黃色出租車可以使用技術，但他們選擇不使用它，因為它會改變現狀，因此他們現在正在苦苦掙扎。

Brad Sugars：嗯，MP3 播放器是由索尼發明的，它是世界上最大的音樂公司之一。 現在，他們以 30 美分的價格向蘋果公司出售他們在他們發明的機器上製作的每一首歌，所以只是因為你……我猜這就是執行的地方。 這也是五門學科之一。

Brad Sugars：還有使命，我回到使命，因為你提到了這一點，我認為那個真的很重要，無論是第五個，還是......因為這是關於他們五個人的事情，如果我進入一家公司，那就是真的很擅長使命，真的很擅長說人，和執行，但是它的業務發展很艱難，那麼我們把它們放在什麼順序都沒關係，因為每個業務都是不同的。

Brad Sugars：Apple 又是一個關於使命的成功故事，因為在我看來使命就是愛這個詞。 您的客戶喜歡向您購買嗎？ 你的員工喜歡來上班嗎？ 在我們長期以來看到的員工敬業度最低的日子裡，或者也許只是今天才衡量的，但並非總是如此，我們坐在這裡思考如何讓我們的員工喜歡上班，並且我們如何讓我們的客戶喜歡從我們這裡購買，而不僅僅是享受它，而不僅僅是因為我們更便宜，或者我們有更好的營銷，而是因為他們喜歡與我們進行交易？

約翰·詹奇：是的。 我認為對很多公司來說困難的事情之一是其中一些事情，你的一些學科需要投資，可能不會下降到底線，至少不會立即下降。 我的意思是我們都知道確實如此。

布拉德糖：是的。

John Jantsch：你很高興敬業的員工無論是否在進行銷售，都跌到了底線。 我認為這不是很多人面臨的挑戰之一嗎？ 我不想說這是信仰的飛躍，但它是一個嘿，我們將投資於使命和人，而這些可能不會立即進行銷售。

Brad Sugars：是的，伙計們看，多年來投資於我的團隊，並投資於我的業務中的人，因為如果你觀察人們的紀律並嘗試并快速描述它，那麼你如何建立你的人就決定了他們如何建立您的業務。 如果你不培養你的人，那麼就不要指望他們……你不能指望人們在訓練中表現出色。 讓我們直言不諱。

Brad Sugars：我記得年輕時去我父親那裡，我想我大概 20 或 21 歲，我對他說，“爸爸，我就是找不到好人。 我不能僱傭有動力的好人。” 他死死地看著我說：“兒子，你得到了你應得的人。 你是一個普通的經理，經營著普通的業務。 你應該期望的最高水平的員工是平均水平的。” 我就像，“嘿，謝謝爸爸。 這真的是非常非常好的建議，”而且確實如此。 當時，它像任何東西一樣刺痛。 我的意思是這就像謝謝，哇。

Brad Sugars：但是，我必須學習以及很多人必須學習的是，如果你不培養你的員工……我的意思是你如何招聘、僱用、培訓、引導、指導、管理、領導你的今天的人決定了你明天的業務在哪裡。 企業的長壽就是要培養偉大的人來建立偉大的企業。 我認為這本書的整個部分讓很多人大開眼界，讓他們了解他們想要如何長期建設。

John Jantsch：我認為這真的歸結為上述業務的領導者如何看待這些學科，因為與我交談過的很多企業主仍然認為營銷或業務發展在這種情況下是一種成本，而且人是成本而不是投資。

Brad Sugars：我喜歡你提出這個問題，因為你和我每天都全心全意地同意這一點。 營銷的現實是，如果你做錯了，那就是一筆費用。 如果您做錯了，那將是您在業務中可以做的最愚蠢的事情，但是如果您做對了，那將是世界上最好的投資、業務發展、銷售、營銷和客戶服務。 我喜歡你現在和我一起使用紀律這個詞，因為我們把它作為業務發展的學科和 [聽不清] 五個學科放在本書中，因為它不是你一次做對就可以讓它運行的東西。 您的銷售團隊需要每天接受培訓，並且隨著市場的變化每天加快速度。

Brad Sugars：前幾天我和某人在一起，我說，“告訴我，你的客戶比你的銷售人員更了解你的競爭對手嗎？” 他說：“哦，大概吧。” 我說：“好吧，那你就倒閉了。” 他看著我說：“你什麼意思？” 我說，“好吧，如果我是一個客戶，而且我比你的銷售人員更了解你的競爭對手的好處，你就不能賣給我。 我可以賣給你，我賣給你的是你幫不了我，”所以是的。 我的意思是我寫了整本書《購買客戶》，向企業家和高管傳授關於購買客戶需要投入多少資金的全部原則。

John Jantsch：你所概述的，拉動利潤，改變了典型領導者的角色嗎？

Brad Sugars：老兄，這是一個棘手的問題。 我不認為它會改變它。 實際上，我會給你一個我得到的答案。 去年我在都柏林發表演講。 她很有趣，因為在我之前是男爵夫人米歇爾·莫恩夫人，在我之後是理查德·布蘭森爵士，所以它就像女士、罪犯和領主。 在一位女士和一位領主之間派遣澳大利亞很有趣。 但是，我下了台，握住了理查德爵士的手。 他上去演出。 有一個問題要問他：“你現在是否必須為千禧一代改變管理？” 他說，“不，我們一直做得很好。” 我想了一會兒。 要回答您的問題，它是否會改變，不，它只需要您實際去做。 一位偉大的 CEO 或一位偉大的企業家將涵蓋所有五個學科。 我認為這可能是最簡單的回答方法。

John Jantsch：我的後續行動確實是，我相信你有時會聽到這個，它會繼續發展，它不是……隨著公司的變化，這些學科都不是一成不變的。 我的意思是你如何讓這一切保持活力、新鮮和引人入勝，因為它……我的意思是讓我們面對現實吧，不斷地玩弄這五個球很累？

Brad Sugars：是的，育兒也是如此。 我有五個孩子。 雜耍是一樣的，我猜。 我認為這可以追溯到一個非常簡單的理解，那就是你還記得比爾蓋茨多年前接受采訪時他們對他說，“你每個人都擔心某人嗎？” 他說：“聽著，有個孩子在某個地方的車庫裡，正試圖讓微軟破產。” 他是對的，但宿舍裡是兩個孩子，Lowrie 和 Sergei，他們差點抓住他。

Brad Sugars：這背後的意義在於，這就是我對商業的熱愛。 我喜歡它總是在變化的事實。 我喜歡它一直在增長的事實。 我可以等待和跟隨，但模仿或跟隨別人的問題是你是第二個。 觀點不會改變太多，第二或第三，但模仿不會到達那裡，所以你必須愛上你必須不斷成長和改變的事實。 我認為最偉大的高管和企業家確實喜歡商業。

John Jantsch：布拉德，人們在哪裡可以找到更多信息？ 顯然，在 actioncoach.com，還有關於這本書本身？

Brad Sugars：這本書，他們可以在 pullprofits.com 或任何偉大的書店、buddy、Amazon、Barnes 和 Noble 上跳轉，應有盡有。 我敢肯定，它就在他們的貨架上，他們正在為我出售，或者他們可以跳上任何社交媒體平台。 你會在 Insta、Facebook、LinkedIn、You Tube 和所有這些網站上找到我，可能不是 Pinterest，不，你不會，實際上絕對不是 Pinterest。 我沒那麼狡猾。

John Jantsch：我想說的其中一件事我忘記了，這是我在第六章中喜歡的一件事，你展示了我們一直在談論的這些學科。 您實際上對我們進行了評估，因此我們不僅可以完全或更全面地理解該學科，還可以衡量我們在其中的位置。 我喜歡這樣做的書籍和資源，因為我認為在某些情況下，通過進行這種評估，我們可能會學得更好。

Brad Sugars：是的，這很有趣。 當我們與企業坐在一起，並且他們完成了評估時，他們開始真正了解一些基準，即他們與其他企業相比所處的位置，而不僅僅是在他們自己的領域內，因為有時挑戰是我們無法看到森林樹。 我們可能會想，好吧，作為一門學科，我們在人方面做得很好，但後來我們去做測試，我們意識到，堅持下去，我們沒有跟上今天的市場。

約翰·詹奇：是的。 有時很難……您有時會在自己的業務中真正入睡，並且確實需要在外面看看，或者其他人，第三方進來幫忙。

Brad Sugars：因此，ActionCOACH，伙計。 這可能就是為什麼 ActionCOACH 仍然存在的原因。 很難看出你自己的生意有什麼。

John Jantsch：從帽子中獲利，由 Brad Sugars 合著。 謝謝，布拉德。 希望我們能在路上的某個時候趕上你。

Brad Sugars：嗨，John，很高興來到這裡。 順便說一句，第一次聽這個的人請訂閱。 我喜歡你所做的，約翰。 我真的是所有播客的粉絲。 謝謝哥們。