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John Jantsch：您好，歡迎收看另一集管道膠帶營銷播客。 我是 John Jantsch，我今天的嘉賓是 Scott McKain。 他是名人堂的演講者，也是我們今天要討論的一本書的作者，《 ICONIC：組織和領導者如何獲得、維持和重獲終極榮譽》 。 斯科特，謝謝你加入我。

斯科特麥凱恩：約翰，很高興和你在一起。 謝謝你邀請我，我真的很感激今天有機會和你一起討論一些想法。

John Jantsch：我想我們最好把定義拿出來。 什麼是標誌性組織？ 我認為這也是第一章的名稱，但讓我們在這裡獲得一個基線。

斯科特麥凱恩：你打賭。 這是一個有趣的故事。 我在費爾蒙酒店做一些工作，我正在與費爾蒙斯科茨代爾公主酒店的首席執行官/總經理共進午餐。 他們已經完成了我上一本書的所有步驟，這本書是 Create Distinction，它談到了你如何在市場上從競爭對手中脫穎而出。 他問了一個我從未想過的問題。 他說：“好吧，我們與眾不同。 下一步是什麼？” 好吧，我還沒有走到那一步。 他開玩笑說：“好吧，接下來我們將成為標誌性人物。” 就像燈泡在我頭上亮了起來。 我真正想到的是有些業務是與眾不同的。 對我來說，其定義是您在特定市場中從競爭對手中脫穎而出。 但我們都知道還有一個更高的層次。

Scott McKain：標誌性意味著你非常擅長你所做的事情，你超越了你自己的學科或你自己的行業。 你成為我們都可以仰望和效仿的榜樣。 你在自己的業務中所做的一些事情，無論我在我的業務中做什麼，我都可以從你如何將自己與競爭對手區分開來學習。 對我來說，這是最高級別的區別，當你的模型不僅是你特定行業的某些東西應該如何，而且它超越了這一點，所以你成為我們所有人如何創造更好的文化、更好的客戶體驗的模型，或者更好的營銷，或者任何可能的東西。

John Jantsch：嗯，你會說那裡有很多企業嗎？我想，當我們在這裡深入時，我們會討論元素，但你會說有很多企業在那裡，他們是偉大的企業？ 他們跑得很好。 他們擁有出色的產品、出色的服務、出色的收入模式，但他們不一定擁有與標誌性產品相得益彰的狂熱粉絲。 或者我應該換個方式問。 這是一個真正將你帶到標誌性水平的元素嗎？

斯科特麥凱恩：是的，我想是的。 很難想像他們的客戶群不冷不熱的標誌性業務。 當我們想到標誌性公司時，是的，我認為狂熱的粉絲類比是正確的，因為他們所做的某些事情激發了客戶的熱情，顯然，其最終結果是重複業務和推薦業務，這都是至關重要的。

John Jantsch：是的，我會說另一個因素，當然，他們通常也不是低價領導者，是嗎？

斯科特·麥凱恩：是的，很難找到一個標誌性的企業，把它們堆得很深，然後低價出售。 你知道？ 這是我當然學到的東西之一。 有趣的是，部分原因是這種地位使他們與競爭對手區分開來，並使他們能夠收取高價。 在這裡，最近，Apple 剛剛宣布了新的 iPhone 系列。 網絡新聞將對此進行報導。 好吧，天哪，我們不想擁有它嗎？ 我在書中嘗試做的一件事是使用 Apple、星巴克、西南航空和所有這些以外的示例，但這是一個通用示例。 他們已經將自己與競爭對手區分開來，以至於我們都拿蘋果稅開玩笑。 你為他們的所作所為付出了溢價。

John Jantsch：是的，我實際上是要問你的。 我的意思是，一個小型的本地企業可以成為標誌性的嗎？

斯科特麥凱恩：是的。 哦，絕對的。 我認同。 例如，我在書中使用的幾個例子是納什維爾的一次煙囪清掃，它建立了一個價值數百萬美元的業務，最近在 CNBC 的一個名為“藍領百萬富翁”的系列節目中進行了專題報導。 我看著他如何成為掃煙囪的標誌性人物。 我以印第安納波利斯的 St. Elmo's 餐廳為例。 如果您在印第安納波利斯從事這項業務，那麼您不僅想成為一家餐廳。 你在做什麼並不重要。 您可以向 St. Elmo's 學習並模仿您的業務，因為它們在該地區具有真正的標誌性意義。 我們可以談論他們為脫穎而出所做的一些事情，但他們確實……他們已經超越了自己的行業，成為當地社區的傳奇人物。

John Jantsch：所以，真的，第一步，我的意思是，我認為你必須擁有這個巨大的差異化因素。 我的意思是，這可能是第一步。 但是，在您看來，差異化因素是否將某人帶到了一個新的水平，不僅僅是他們做得更好，或者他們有一個有趣的名字，或者人們談論的東西，是否有一個因素讓他們以某種方式發生了變化甚至他們整個行業的背景？

Scott McKain：這是一個很好的問題。 是的，我想是的。 這就是為什麼我真正專注於區分這個詞的部分原因。 我不認為不同的更好。 如果我打每一個顧客的臉，我就不一樣了。 正確的？ 我想很多時候，當我們看到小型企業時，你會對他們說……我的意思是，這是我為規劃它所做的事情之一，我每年都會幫助贊助，稱為終極商業峰會。 我們引入了小型企業人員，好吧，那麼是什麼讓您與眾不同？ 他們會說，“我們的標誌是紅色的。” 或者，“我們真的很好地對待我們的客戶。” 好吧，就像您的競爭不是那麼明顯的差異化因素必須是在市場上具有吸引力的東西。 對我來說，區別是更高的層次。 它首先是對您的客戶有價值的東西，這就是推動您的業務權益的因素。

John Jantsch：讓我們談談區分的基石，這是你標誌性框架的一部分：清晰、創造力。 你可以列出其他的。

Scott McKain：是的，溝通和以客戶體驗為重點是基於早期工作的四個區別基石。 你知道，約翰，我敢打賭你會在你的經歷中發現同樣的情況，那就是人們認為他們很清楚，而他們離清楚還有很長的路要走。

John Jantsch：是的，我的意思是，當我讀到這篇文章的時候，在我的筆記上寫給那些沒有意識到我確實做筆記的人，我只是不編這些問題，我真的認為這些是營銷策略嗎？ . 不是嗎？ 我的意思是清晰、有創造力，而且……我的意思是，這是營銷策略的精髓。 不是嗎？

斯科特麥凱恩：是的，確實如此，但我也建議我認為這是良好營銷的原因之一，這就是為什麼我如此喜歡你的工作，良好營銷的要素當然是，良好領導力的要素。 它們是在您的企業中建立良好文化的要素。 對我而言，營銷內容和執行內容的一致性決定了企業的誠信。 是的，太真實了。 我的意思是，沒有人忠於通用。 你知道？ 但是很多時候，我們也這樣做。 我得到它。 我的父母有一個小生意，你不想拒絕任何客戶。 你想服務，它來自正確的地方。 我的意思是，它來自真誠的服務願望和成功的願望。 但是很多時候，我們試圖成為所有人的一切，那……清晰不僅僅是準確地說明你是什麼。 對於你不是什麼，它同樣準確。 我認為這就是許多企業錯失良機的地方，他們不願意將旗幟插在地上並說：“這就是我們所做的，這也是我們不做的事情。”

John Jantsch：我喜歡把它框起來的方式是，我知道當有人來找我時，我可以立即，我已經這樣做了足夠長的時間，我可以立即看到我可以非常快速地增加很多價值。 但我也有人來找我，然後就像，“是的，好吧，我可以拿你的錢，但我不確定我是否真的能幫助你。” 我認為這是一個很好的方式來看待這個清晰的想法是了解你真正可以幫助誰，你不能幫助誰，而不僅僅是拿每個人的錢。

斯科特·麥凱恩：天哪，這很重要，約翰，因為當我剛開始我的演講業務時，人們會說，“你在說什麼？” 我說：“大約一個小時。” 你知道？ 我的意思是，無論你需要什麼，我都會在那裡。 正確的？ 時間管理？ 當然。 我必須弄清楚這一點才能寫出演講稿。 我有一英里寬，一英寸深。 我被預定了嗎？ 是的。 我做得很好，但我什麼都不知道。 直到我願意說，“這就是我所做的。” 你知道我認為我們經常忽略的其他事情嗎？ 當你說，“哦，我不是你最好的選擇”時，你在那個時候獲得的可信度，因為這樣潛在客戶或客戶知道當你說，“哦，這就是我所做的。 是的，那在我的駕駛室裡。” 伙計，現在你擁有的正直和信譽，當你願意說你不適合做其他事情時，它就會成倍增長。

John Jantsch：嗯，我通常說我不合適，除非你願意付這麼多錢，然後我可能會。 那還沒有通過完整性測試嗎？

Scott McKain：嗯，我的意思是，如果有人要求進行心臟手術，我不在乎他們願意支付多少。 我可能不是正確的選擇。 正確的？ 但是，我的意思是，其中也有一個因素，即他們欽佩您的洞察力。 他們想讓你伸展，如果他們讓你值得花時間，那麼這樣做很好。 但歸根結底，它是核心，是人們想要的本質。 如果你不清楚那是什麼，那麼他們到底是如何被你吸引的呢？

Scott McKain：多年前，已故偉大的 Jim Rohn 曾經說過，成功是你吸引的東西，而不是你追求的東西，而是你成為什麼樣的人。 我想，“你知道，這有一個商業推論，我相信從長遠來看，我們吸引的客戶對我們的業務來說將比我們必須追求的客戶更有價值。” 正確的？ 我的意思是，他們是如何被我們吸引的？ 他們不喜歡想知道泛型的泛型。 你知道？ 他們之所以被吸引，是因為您所做的某些事情是您的首選業務，或者您是首選的人。 如果你不願意說清楚，我不知道你是怎麼被吸引的。

John Jantsch：現在有一位贊助商的話。 商務中沒有閒聊的餘地，所以如果電子郵件是您唯一的賺錢工具，請記住一些新的東西：對講機。 對講機是唯一從實時聊天開始，然後通過對話機器人和引導式產品導覽不斷發展您的業務的商務信使。 以對講機客戶 Unity 為例。 在短短 12 個月內，他們通過 Intercom 的 Messenger 轉化了 45% 的訪客。 為新的收入渠道騰出空間。 訪問 Intercom.com/podcast。 那是 Intercom.com/podcast。

John Jantsch：所以讓我們深入研究一些細節，因為你剛剛開始了這個。 我知道你談論的一件事是標誌性表現的一個因素是你需要停止銷售。 所以我相信很多聽眾會說，“等一下。 如果我停止銷售，我將如何生存？” 這如何使我們與眾不同？

Scott McKain：嗯，你知道我和我們共同的朋友 Scott Stratten 和他的書 UnSelling 是其中的靈感之一。 我已經意識到的一件事，這就是吸引力因素發揮作用的地方，那就是蘋果並不是一直都在那裡。 我使用它是因為這是每個人都意識到的一個例子，但掃煙囪也是如此，St. Elmo's 也是如此。 我的意思是，他們並不是一直都在外面，逼著你賣。 讓我印象深刻的是，這些詞是有意義的。 正確的？ 如果你有個人悲劇，你會尋求結束。 然而，我們將其用作銷售的最後一步不是很有趣嗎？ 你知道？ 這麼多，約翰，你之前指出了這一點，我們已經從交易經濟轉向訂閱經濟。 我們希望人們訂閱、持續、重複和推薦，但我們仍在使用舊的交易銷售模式。 當然，我們希望達成交易以使流程繼續進行或保持流程的進展，但我們必須改變我們的想法。 我們必須考慮如何獲得關係？ 我們如何開發訂閱而不是讓我們完成交易的舊鋸子。

Scott McKain：幾年前，當我第一次開始做這件事時，我為一家公司做過銷售培訓。 我們的其中一條線……我們在投影儀上使用了一個開銷，上面寫著：“服務是下一次銷售的第一步。” 人們把它寫下來，這被認為是真的。 現在，我想，“天哪，那是個謊言。” 我的意思是，服務是勘探的一部分。 這是第一次銷售的一個組成部分。 如果您不能從一開始就以潛在客戶的身份照顧我，我為什麼相信您會以客戶的身份照顧我？ 因此，當我們進入這種關注長期價值、建立持續關係、考慮訂閱而不是交易的模式時，這就是我所說的停止銷售。 我意識到，“嘿，我必須為我的企業生存，為了任何企業的生存而預訂東西。” 但我認為，我們如何處理以及我們對此的心態對我們的未來和成功至關重要。

John Jantsch：好的，我再給你一個讓你開球。 打擾一下。 您使用了幾個示例，其中引用了該因素為負數。 再一次，另一個非常違反直覺的想法。

斯科特麥凱恩：約翰，我必須……我努力成為一個積極的人。 當我為這本書做研究時，它只是一遍又一遍地出現。 就像我不得不改變我的想法一樣。 但我意識到的是：標誌性企業痴迷於發現負面信息。 我發現的一件事是德州農工大學進行的一項關於 SWOT 分析的研究。 我們都知道舊的優勢、劣勢、機會和威脅。 在許多組織中，這些信息如何變得毫無用處，因為管理者將帶來負面信息的人視為負面員工。 有一個，就你的領域和專業而言，德州農工大學的一項研究表明，一家公司認為他們的品牌形像很差。 他們把它當作一個機會，因為我們可以改變它。

Scott McKain：不，這是一個弱點。 如果你的品牌形像很差，你不得不說，“這是一個我們薄弱的領域”，但他們無法將問題視為問題並看待它……瞧，這麼多組織會發生什麼？ 客戶有問題。 出了點問題。 下意識的反應是讓客戶滿意。 我們會打折，或者我們會在您的飛行常客帳戶上存入這麼多里程，或者我們會這樣做……我們安撫客戶，但他們拒絕消極到足以找出流程中的什麼地方搞砸了首先創造了這種負面體驗。 標誌性公司痴迷於問題出在哪裡。 什麼可能出錯，以便他們可以防止這種情況發生。 這幾乎是一種積極的消極情緒。 正確的？

John Jantsch：嗯，為了將其視為一種競爭性的事情，我們一直在做的一件事是我們會查看競爭對手的評論，因此我們正在與之合作的企業，他們的競爭對手。 那些成為機會。 如果競爭對手不斷收到對其業務某些方面的負面評價，我們會解決該問題，或者我們會尋求解決該問題。 有時這是看待負面因素的另一種方式。

斯科特麥凱恩：完全。 天哪，我們從來沒有像今天這樣了解客戶對我們的看法。

約翰·詹奇：是的。 YouTube 頻道專門介紹我們的業務。

斯科特麥凱恩：當然。

John Jantsch：對，是的。

Scott McKain：是的，但我看到一些組織......我會問首席執行官或公司所有者，“你最後一次查看 Yelp 評論是什麼時候？” 好吧，其他人會這樣做。 真的嗎？ 我不明白。 我的意思是，對我來說……有點離題，但它仍然在……我認為今天最悲傷的電視節目之一是臥底老闆，因為老闆非常幸福地不知道前線發生的事情。 每個節目都一樣。 老闆發現，“哦，天哪。 我不知道我的客戶正面臨這種情況。 我不知道我的員工會這樣做。” 真的嗎？ 如果我們不知道前線發生了什麼，我不在乎你的生意有多大。 如果您不知道一線客戶的情況，您究竟如何創造這些客戶想要重複的體驗？

John Jantsch：所以一般來說，也許你會具體一點，我不知道，但是……如果有人說，“Scott，一個標誌性的企業是什麼樣的？” 我的意思是，在他們與客戶、員工、領導層所做的每一件事中，是否存在共同的元素？ 我的意思是，您是否會嘗試衡量一家標誌性公司？

斯科特麥凱恩：你知道，是的。 好問題。 一方面，我會看看你的客戶保留率是多少。 你留住客戶了嗎？ 對於任何企業來說，增長都是獲取和保留的結合，但是人們說他們想發展自己的業務，所以他們把所有的精力都放在了走出去和獲得新客戶上。 我們已經看到了很多生意，約翰，你和我，一旦他們讓你進了帳篷，他們就無法讓你進去。所以他們必須走出去，他們必須進行這些巨額收購將人們留在漏斗中的計劃，因為他們在後門失去了很多。 那麼，關閉後門是第一步。 您的客戶保留率是多少？ 推薦等級是多少？

Scott McKain：我在書中談到的部分內容是我遇到的一些問題，你能把我們推薦給你朋友的問題嗎？ 好問題。 也許不是最好的問題。 但是，您當前的客戶，他們與您的體驗是否足夠令人信服，以至於他們不僅會重複他們的業務，而且他們願意告訴其他人嗎？ 那麼，這驅使我們成為標誌性組織，不僅超出了行業標準。 它們在員工保留率和員工敬業度方面超過了任何行業，因為如果沒有敬業的員工，您就無法創造這種水平的客戶體驗。

斯科特麥凱恩：簡單的例子。 印第安納波利斯的 St. Elmo's 是一家餐廳。 這是一個以令人難以置信的營業額而聞名的行業。 他們在那家餐廳的營業額幾乎為零。 那麼這是怎麼發生的呢？ 他們為他們的組織創造了令人難以置信的文化。 每個服務員都有一張名片。 服務員受到顧客重複用餐的激勵。 每年，他們都有一個項目，服務員會得到一瓶葡萄酒，葡萄酒的年份是他們開始為公司工作的年份。 首席執行官史蒂夫·胡斯（Steve Huse）向我（經營聖埃爾莫的史蒂夫和克雷格·胡斯）提到的其中一件開玩笑的事情是，當你有一個人來工作時，現在這將是一筆巨款。 97 並給他每年一瓶酒。 但他們將其視為我們如何與您互動？ 我們如何讓它成為一種職業？ 我們如何幫助那些有家人的人在您想和孩子在一起的日子裡下車？ 我們如何激勵那些現在不一定這樣做的單身人士來工作？ 創造這種令人難以置信的文化所需的所有東西都會傳遞給他們的客戶。

Scott McKain：我的朋友，Michael LeBoeuf 博士多年前寫了一本書，名為《最偉大的管理原則》。 簡單地說，被獎勵的行為就是重複的行為。 但是，我們並沒有經常考慮我們的獎勵。 不僅在小費方面激勵服務員，我是如何做到這一點的，而且在人們是否回來以及他們是否要你的方面。 你給他們你的卡，這樣當他們打電話預訂時，他們想坐在約翰的桌子旁或斯科特的桌子旁。 這些事情產生了令人難以置信的不同。 現在，對我來說，這不僅僅是好的餐廳管理。 這是偉大的領導。 這就是我定義標誌性的方式，即通過做這些事情無法更好地服務於組織。

John Jantsch：是的，我也喜歡這個例子，因為正如你提到的，這是一個不經常將其員工視為專業人士的行業。 要真正達到那個水平，你會一直看到它的例子，但不幸的是，90% 的時候，你會看到它的壞例子。 所以我和斯科特·麥凱恩一起拜訪。 他是 ICONIC 的作者。 斯科特，告訴人們他們在哪裡可以找到……顯然，這本書隨處可見，但他們可以在哪裡找到更多關於你、你的工作，甚至是你周圍的課程和項目的信息？

斯科特麥凱恩：哦，我很感激，約翰。 我也有一個播客。 它被稱為Project Distinct。 播客隨處可見。 約翰，你是我的嘉賓主持，我真的很期待，所以謝謝你這樣做。 播客在那裡。 我的網站只是 scottmckain.com。 順便說一句，這是麥凱恩。 與你想像的有點不同的拼寫。 然後我們還有一個名為distinctionnation.com 的網站。 在那裡，我提供了免費資源。 如果人們對此感興趣，這是一個入門級的地方。 有免費的工作簿、免費的電子書，甚至是他們可以下載的免費音頻程序，這是在市場上創造差異和讓自己與眾不同的入門級。

John Jantsch：嗯，非常感謝 Scott 的光臨。 如果這整個演講、創作和諮詢的事情都沒有成功，你可能會從事廣播事業。