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John Jantsch：這一集 Duct Tape Marketing Podcast 由 Zephyr CMS 帶給您。 這是一個現代的基於雲的 CMS 系統，僅授權給代理機構。 您可以在 zephyrcms.com 上找到它們，稍後將在節目中詳細介紹。

John Jantsch：您好，歡迎收看另一集管道膠帶營銷播客。 我是 John Jantsch，我今天的嘉賓是 Jonah Berger。 他是賓夕法尼亞大學沃頓商學院的教授，專業教授，他是口口相傳、病毒式營銷和社會影響力等方面的專家，他還是幾本書的作者。 我們將討論他的最新作品《催化劑：如何改變任何人的想法》。 歡迎約拿。

Jonah Berger：謝謝你讓我回來。

John Jantsch：所以在我們開始談論這本書之前，我確實想對你封面上的調色板表示讚賞。 它們都非常整齊地綁在一起。 如果我們現在把它們放在一起，人們會看到新書的黃色，一種淺綠色，然後是橙色，它們都非常適合作為一組。

Jonah Berger：那是我的目標，[聽不清 00:01:16] 你想收集所有三個，你想讓它們作為你辦公桌旁邊的參考。

John Jantsch：太棒了。 所以我聽說你打電話給一位世界知名的變革專家，我只是想知道這方面的培訓是什麼？

Jonah Berger：你知道，我花了 20 多年的時間研究變革科學，我們是否將變革視為說服力，是否將變革視為社會影響力，從這個一般領域的營銷博士學位到數百個我們在太空中進行的研究。 所以我不知道世界知名是否完全正確，但希望它至少接近。

John Jantsch：所以在我們討論框架和這本書到底是什麼之前，把書分成幾塊，應用的範圍是什麼？ 我的意思是，人們需要改變壞習慣。 大型組織需要進行文化變革。 你準備好說這種不分範圍的作品了嗎？

Jonah Berger：我會說它更關注他人而不是自我，當然你可以將一些想法應用於自我。 我認為這本書背後的故事是我是一名學者，所以我在沃頓商學院任教了 13 年，幾年前，出版了這本書傳染性：為什麼事情流行起來，曾與在那之前的公司，但是，與之後發生的事情的範圍相去甚遠。 因此，我有機會與來自谷歌、耐克、蘋果、小型初創公司和中型公司、B2B 和 B2C、乾洗店、一切你能想像到的所有業務的五百人大手筆合作。 我真的學到了很多關於企業正在努力解決的問題。 我意識到每個人在某種程度上都有他們想要改變的東西。

Jonah Berger：所以銷售人員想要改變客戶的想法，而營銷人員想要改變消費者的行為。 領導者希望改變組織。 員工想要改變老闆的想法。 然而改變真的很難。 無論我們試圖改變哪些事情，我們經常嘗試了很多次，但我們經常失敗。 所以我開始想知道有沒有更好的方法？ 因此，在過去的幾年裡，無論是在研究方面還是在諮詢方面，都花了很多時間試圖弄清楚，好吧，是否有更好的方法來改變思想和組織，是否有更有效的方法？ 如果是這樣，我們如何編碼這種方法以及人們如何應用它？

約翰·詹奇：好的。 所以在我們進入那個方法之前，我想說的是，我基本上是想問你為什麼改變這麼難？ 你只是在那兒偷走了我的風頭，並說改變很難。

喬納·伯傑：哦，對不起。

John Jantsch：不，但實際上，我敢肯定，在你的研究中，你發現的很多東西就是為什麼它這麼難。 人們如此抵制變革的一些原因是什麼？

Jonah Berger：是的，我的意思是，我的意思是，我的核心是，通常當我們試圖改變某些東西時，無論是一個人的思想，無論是組織，無論何時，我們都會默認使用某種我稱之為推動的版本。 所以我們發送更多的電子郵件，我們提供更多的信息。 我們給出了更多的理由。 我們認為，如果我們只是解釋為什麼某事是個好主意，為什麼我們希望人們做某事，他們就會出現，並且這種直覺很有意義。 它隱含地來自物理世界，對嗎？ 當你有一把椅子時，無論是在家裡還是在你的辦公室，並且你想移動那把椅子，推那把椅子是一個很好的方法，對吧？ 提供更多的強制力，更多地向一個方向推動，為什麼人們應該特別做某事，而那把椅子會朝那個方向移動。 只有一個問題。 人不像椅子。

Jonah Berger：當你推人時，他們不只是去，他們往往會推後。 當你把他們推向一個方向時，他們不只是聽。 他們傾向於考慮你所建議的錯誤的所有原因，他們有時甚至傾向於相反的方向。 所以我很快意識到，成功的變革推動者不會考慮為什麼某人可能會改變，而是他們可以做些什麼來讓某人改變。 他們提出了一個非常輕微但重要的不同問題，那就是為什麼那個人還沒有改變？ 阻礙他們前進的障礙或障礙是什麼，我該如何減輕它們？ 我想一個很好的類比，如果你想上車，你已經停在斜坡上，你上車，你把鑰匙插進點火器，你係好安全帶，你踩了你的腳加油，你準備好了。

Jonah Berger：如果汽車不走，我們通常只是認為我們需要更多的油，對吧？ 如果我再稍微踩下油門踏板，汽車就會移動。 但有時我們只需要踩下駐車製動器。 有時我們只需要擺脫阻礙變化發生並減輕變化的方式。 這就是這本書的全部內容。 它討論了五個關鍵或常見的停車製動器或障礙物，即阻止改變的障礙。 以及如何通過減輕這些障礙，消除這些障礙，我們才能更有可能做出改變。

John Jantsch：所以讓我們談談，我確實想要你……你甚至有一個很好的首字母縮略詞，所以我們肯定想解開框架，但我想再一次繼續鑽研這個，也許人們會弄錯. 我知道在我職業生涯的早期，我的意思是每個人都在賣。 在您銷售的某個時候，您的標題是什麼並不重要。 我記得我曾經真的犯過錯誤，我花了很長時間才學會這一點，我曾經真的犯過這樣的錯誤：哦，這是他們的問題，很明顯，然後去告訴他們他們做錯了什麼. 我學得很快，這是獲得很多阻力的好方法。

喬納·伯傑：是的。

John Jantsch：即使我是對的。

喬納·伯傑：是的。

John Jantsch：在你的研究中，無論是銷售人員還是任何試圖改變別人想法的人，這都是常見的錯誤之一嗎？

Jonah Berger：是的，我認為你要指出的是讓某人改變，我們真的必須理解他們，這對我們來說往往很困難，甚至我們的個人生活，對吧？ 正如你所說，這一直發生在我們的個人生活中，對吧？ 我們認為我們知道什麼對某人最好。 我們認為我們知道為什麼有人在做某事。 我們提出一個建議，但我們實際上並不了解核心，核心原因。 我經常談論這個是尋找根源。 所以我想這個。 我沒有一個大院子，但我有一個足夠大的院子，我必須除草，當我們想要除草時，我們在試圖出售時做同樣的事情，我們就是這樣做最快的方法，對吧？ 我們只是撕掉雜草的頂部，然後繼續下一個。

Jonah Berger：我們想說服 10 個人，我們想盡快說服第一個，然後繼續下一個。 但問題是，如果我們不了解核心、根本問題，如果我們找不到問題的根本原因，就很難讓那個人改變或擺脫它雜草。 雜草只會重新長出來。 所以我們真的必須花更多的時間走出自己，了解那個人，他們在那個旅程中的位置，無論是客戶旅程，員工旅程，無論是什麼，他們在決策過程中的哪個階段，什麼階段他們在，阻止他們做我們想讓他們做的事情的障礙是什麼，然後找出如何緩解它們。 有人說得很好，我們需要停止銷售並讓人們購買。我認為這是一種非常好的表達方式。 正確的？ 不要再想我們想要什麼了。 多想想他們想要什麼，這會讓他們更有可能說服自己。

約翰·詹奇：是的。 另一方面，我想，在讓某人改變方面，我覺得我最成功的地方是讓他們真正了解這讓他們付出了多少，而不是改變。

喬納·伯傑：哦，是的。

John Jantsch：或者如果我們確實實現了這個結果，那麼它的價值將是投資的 10 倍，所以如果我不改變，那就太愚蠢了。 我的意思是，獲得那種，我猜你剛才所說的買入真的很重要，不是嗎？

喬納·伯傑：是的。 我的意思是其中一章談到了禀賦效應的概念，基本上我們更重視我們已經在做的事情，而不是我們沒有做的事情，這對現狀很有好處，對吧？ 我們高度重視現狀。 我們正在做的項目，我們正在使用的客戶，我們已經擁有的軟件，我們都知道，即​​使它有問題，我們也喜歡我們已經擁有的東西。 問題是我們必須讓人們轉向新事物，而他們認為堅持舊事物是沒有成本的。 人們經常談論轉換和成本，對吧？ 讓人們轉換的時間、金錢、努力或精力。 例如，當您購買一部新手機時，您會花錢。 您安裝了一個新的軟件包，它需要時間和精力才能使其在沒有所有其他系統的情況下工作。

Jonah Berger：作為一個領導者，你試圖讓人們變得更有創新精神。 嗯，這很昂貴。 他們必須改變他們正在做的事情的做法，但這尤其具有挑戰性，因為他們依附於舊的做事方式，他們認為舊的方式很好。 本質上，我們認為，好吧，我們只是繼續做我們正在做的事情。 它沒有成本。 但通常現狀並不像看起來那樣沒有成本。 所以那一章講了很多關於我們如何讓人們意識到什麼都不做實際上並不是沒有成本的。 什麼都不做是有代價的，而且正如你所說的那樣，它比人們實際想像的要貴。

John Jantsch：哦，經常是，是的。 你知道，今天的內容就是一切。 所以我們的網站實際上是內容管理系統，但它們必須像一個一樣工作。 結帳和風。 它是一個現代的基於雲的 CMS 系統，僅授權給代理機構。 它真的很容易使用。 它非常快，不會影響您的 SEO。 我的意思是，它確實減少了啟動客戶網站的時間和精力，漂亮的主題，非常快速，有利可圖的方式。 它們包括一個代理服務，真正讓它們成為您的即插即用開發商店，結帳 zephyr.com，即 ZEPHYR-CMS.com。

John Jantsch：那麼選擇在讓人們改變主意方面起什麼作用呢？ 所以換句話說，給人們10個選擇，這樣他們就可以選擇他們想要的，因為我們都想要選擇。 至少多年來我已經了解到實際上會導致癱瘓。

喬納·伯傑：是的。 所以本書的第一章，第一個內容章節，框架中的第一個字母，是一個 R 代表電抗。 我會簡單地談談電抗，然後我會回答你關於選擇的問題。 要了解為什麼會發生選擇，重要的是，我們需要了解反應物。 這基本上就是我們之前所說的，當我們推人時，人們會推後，從某種意義上說，人們幾乎天生就有反說服雷達，就像反導彈防禦系統一樣。 當我們檢測到射彈時，老闆試圖說服我們，客戶試圖說服我們，銷售人員試圖說服我們。 每當我們感覺到有人試圖說服我們時，我們都會加強防禦。 我們要么忽略這個信息，我們一開始就避免聽它，或者更糟糕的是，我們反駁，對吧？

Jonah Berger：人們經常談論這個，你推銷一些東西，有人不只是坐在那裡，他們坐在那裡思考你錯的所有原因，為什麼你的建議是一件壞事。 因此，無論我們是老闆並試圖讓組織改變，還是讓人們改變，或者他們是試圖讓客戶改變的顧問、銷售人員還是營銷人員，我們都需要考慮我們如何避免使用反說服雷達。 從某種意義上說，問題的一部分是人們喜歡感覺自己有選擇、自由和自主權。 我喜歡感覺自己是生活中正在發生的事情的驅動者。 為什麼我決定接受這份特別的工作？ 因為我喜歡這份工作。 為什麼我決定購買這個特定的產品或服務？ 因為我覺得這是最好的產品或服務。

Jonah Berger：但如果其他人也試圖說服我這樣做，不清楚我這樣做是因為我喜歡它，我在那個駕駛座上還是其他人喜歡它並且他們在駕駛座上。 正因為如此，人們反擊。 所以解決這個問題的一種方法是提供一種選擇，但只是一種特定類型的選擇。 我認為這就是您最初的問題所在。 所以想想開會吧？ 我們正試圖向某人特別推薦某事。 如果我們給他們一個選擇，他們通常會坐在那裡思考導致該選擇錯誤的所有原因。 因此，例如，如果我們是領導者，我們正在嘗試改變組織文化。 我們有一個全體會議，我們說，嘿，伙計們，我們需要這樣做。 這就是我們前進的方式。

Jonah Berger：挑戰，每個人都坐在那裡，上帝，我們將如何實施？ 它真的會起作用嗎？ 這將是超級昂貴的。 它將如何影響我的賠償？ 我在一家中型房地產公司工作，正在處理缺乏這一點或改變他們開展業務的方式，但每個人都擔心他們的補償。 所以他們坐在那裡，對我有什麼好處？ 因此，我沒有考慮改變的所有好處，而是考慮它不起作用的所有原因。 因此，在這種情況下，聰明的領導者和聰明的催化劑所做的是他們不只是給人們一種選擇。 他們給人們多個。 他們沒有給人們一種選擇，而是給他們至少兩種選擇。 它的作用是巧妙地改變聽眾的角色。

Jonah Berger：因為與其坐在那裡思考建議的所有錯誤的原因，現在他們坐在那裡，我更喜歡這兩三件事中的哪一個？ 哪個最適合我？ 而且因為他們專注於哪個對他們最好，所以他們更有可能在最後繼續前進。 從某種意義上說，它是一種引導選擇。 你說的很對，這不是無限的選擇。 不是 50 個選項，不是 40 個選項，不是 30 個選項。 兩個，三個，可能是四個，足以給人自由。 這是選擇，但您選擇選擇集。 你正在選擇一個有限的集合，一組引導的選擇，人們從中進行選擇。 他們會覺得自己參與其中，他們覺得自己有一些自由和自主權。 但你正在塑造這個旅程。

John Jantsch：所以我應該讓你，在這一點上我敢打賭你已經提到了幾個元素。 我應該允許您談談框架本身，以及您將如何編寫代碼，幫助人們做出改變。

Jonah Berger：哦，是的，當然，我們沒有時間涵蓋所有五個，所以沒問題。 但是這本書談到了改變的五個主要障礙或五個主要障礙。 無論您是想改變思想、組織還是其他任何可能的事物。 這五個適合一個框架。 它的電抗是我們談到的第一個。 禀賦是第二個。 第三是距離。 不確定性是第四。 確鑿的證據是第五。 把這五件事放在一起，他們拼寫出reduce這個詞，這正是好的催化劑的作用，對吧？ 他們沒有增加溫度，他們沒有增加壓力，他們沒有更加努力，他們沒有增加更多的理由。 他們減少了改變的障礙或障礙。 所以這本書就是關於這些障礙是什麼的。 它背後的科學是什麼，為什麼它是一個如此普遍的障礙，然後有什麼方法可以減輕它。

John Jantsch：所以我們已經談過了，我覺得我們可能已經談了很多關於電抗的問題。 所以你想也許只是順著鏈條談談禀賦？

喬納·伯傑：當然，是的。 我會談論看起來最合適的那個，但很高興談論禀賦。 捐贈的想法，我已經提到了一點，我們往往非常關注現狀，我們已經在做的事情。 以房主為例，他們在家裡住的時間越長，他們就越看重它高於市場的價值，對吧？ 為什麼？ 因為他們無法相信沒有人會像他們一樣重視它，因為他們已經這樣做了這麼長時間。 但是有很多非常好的實驗在各種情況下展示了這一點。 將您尚未擁有的東西與您已經擁有的東西進行比較，我們傾向於更重視我們已經擁有的東西。 例如，如果我給你一個咖啡杯，我說，嘿，所以你還沒有那個咖啡杯，我問你願意花多少錢買那個咖啡杯。

Jonah Berger：你給它賦值。 我問了不同的人，好吧，這是這個咖啡杯。 是你的。 你願意花多少錢把它賣掉？ 現在您認為買家和賣家對該杯子的估價相同。 還是同一個杯子，裝咖啡和茶的樣子一模一樣，但已經擁有它的人更看重它，因為對他們來說，這就是現狀。 這是他們習慣的。 他們已經被賦予了它。 所以作為領導者，這真的很難，因為我們已經在做的事情，人們更看重它。 他們知道，這感覺更安全。 新事物感覺風險和不確定。 所以真的很難讓人們放棄舊的，因為他們重視他們已經在做的事情。

John Jantsch：社會認同在變革中真正發揮了什麼作用？ 我看到很多時候人們更確信地說，哦，是的，看看這些其他人正在這樣做。 好吧，也許這對我來說是一個安全的選擇，因為……除非我們從其他人那裡得到那種證明，否則我們是否不相信自己？

喬納·伯傑：是的。 是的，而且……我會說是的。 我們不相信自己。 我們也不相信試圖說服我們的人。 所以想像一下你周一早上走進辦公室，或者你周一早上和朋友聊天，他們走了，天哪，我看了這個週末最精彩的電視節目。 你絕對會喜歡的。 這就是事實。 好的。 你有一些信息，你知道那個人喜歡那個節目，但你正試圖弄清楚一些事情。 一，你想弄清楚，這是否意味著節目很好，對節目說些什麼？ 或者它對他們說了什麼？ 其次，他們的認可對我是否願意意味著什麼？ 從某種意義上說，您正在尋找證據並且存在翻譯問題，對嗎？ 如果一個人喜歡某件事，很難知道它是在說他們還是這件事本身。 因此，我們經常尋找多個其他人來提供證據來源。

John Jantsch：那麼，在你看來，這些原則在多大程度上適用於文案？ 顯然，您不是坐在辦公桌對面，而是在努力做出改變。 是否有某種路徑需要您走下去，或者您可能會在文檔中說下去？

喬納·伯傑：哦，當然。 我認為書中的很多例子都是關於人們與他人交談的例子，但也有很多例子是關於書面語言的。 甚至在我們處理反應物時，例如，提出問題而不是發表聲明，對嗎？ 因此，一旦我們發表聲明，雷達就會上升，對嗎？ 人們反對這些說法。 相反，優秀的變革推動者經常提出問題。 例如，從健康的角度考慮，而不是告訴人們，嘿，吸煙是不好的。 問人一個問題。 吸煙對你的健康有什麼影響？ 正確的？ 一位偉大的領導者這樣做了，這不是文案，而是我在開會，顯然領導者希望讓他們的員工更加努力地工作。 蓋伊正在嘗試，它正在工作。 它並沒有真正起作用。 老闆說要努力，大家都說，啊，不，謝謝。 所以他在會議上做了什麼，然後說，嘿，我們想成為什麼樣的組織？

Jonah Berger：我們想成為一個優秀的組織還是偉大的組織？ 現在顯然我們知道每個人是如何回答這個問題的。 沒有人去，我們想成為一個好的組織。 每個人都會說，哦，我們想成為一個偉大的組織。 然後他說，好吧，我們如何成為一個偉大的組織？ 然後房間裡有一個關於他們如何到達那裡的對話。 但是因為他們參與了那次談話，所以他們以後很難不做出結論，因為這個結論是他們自己得出的。 正確的？ 這是他們的利害關係，他們對結果有利害關係。 他們在遊戲中有皮膚。 所以從某種意義上說，他們更有可能接受它。 所以當你在文案寫作中考慮同樣的事情時，不是使用陳述，而是提出問題，讓人們有機會自己體驗一些事情，不僅僅是提供信息和理由，而且通過減少障礙，即使是書面形式也是如此。

John Jantsch：是的，因為這是一段旅程，對吧？ 我的意思是你幾乎就像一個又一個障礙，不是嗎？

喬納·伯傑：是的。 我認為客戶旅程真的是思考這一切的重要方式，對吧？ 那個人處於那個旅程的哪個階段？ 為什麼他們還沒有進入下一個階段？ 無論是客戶、實際客戶還是報價中的客戶，對嗎？ 員工可以是客戶。 他們只是一個參與決策過程的人。 為什麼他們還沒有進入下一階段的旅程？ 是什麼阻止了他們，我該如何減輕這個障礙？

Jonah Berger：幾年前，我在一家幫助公司尋找機器零件的軟件公司工作。 所以想像一下你有一個反鏟，它會熄滅。 有什麼東西壞了。 你必須找到一個機器零件，他們會幫助你更快、更便宜地找到它。 他們意識到不同的客戶有不同的問題，對吧？ 有些人沒有意識到他們的存在。 這是一個問題。 其他人意識到他們的存在，但不認為他們有問題。 這是第二個問題。 其他人意識到他們遇到了問題，但沒有意識到這會是一個很好的解決方案，或者不信任它。 這是第三個問題。 其他人信任它，不知道他們是否負擔得起。 其他人知道他們買得起，但不知道如何與現有系統集成。 因此，根據人們在那段旅程中的位置，我們可以為任何人寫下這段旅程。 那些障礙、障礙、障礙是什麼？ 我們如何才能減輕它們的影響，並使得出這個結論變得更加順暢？

John Jantsch：嗯，我告訴你我剛才聽到你描述的挑戰是，你是如何理解這個故事的？ 您如何識別所有這些挑戰？ 我想這只是您在銷售演示中遇到的反對意見？

Jonah Berger：我認為是其中的一部分。 我認為它也在收集信息。 甚至在銷售演示中思考，提出更多問題而不僅僅是說些什麼。 如果你是一個組織的領導者，我要弄清楚，嗯，我怎麼才能弄清楚人們需要什麼，他們沒有得到什麼？ 與其提出解決方案，不如從提問開始。 嘿，我們要轉變組織文化，你們擔心什麼，轉變我們的組織文化？ 你認為這個組織有什麼好處，你認為我們可以做些什麼？ 在做出這些決定之前讓人們接受會讓他們更有可能接受。 所以有些是，它需要更長的時間，對吧？ 在早期收集這些信息當然需要更多的努力，但它使這些轉換更加有效。

John Jantsch：與《催化劑：如何改變任何人的想法》的作者 Jonah Berger 交談。 那麼喬納，人們在哪裡可以找到更多關於你的作品以及這本書本身的信息？

Jonah Berger：是的，所以這本書在任何出售書籍的地方都可以買到。 所以亞馬遜，巴恩斯和諾布爾，無論你喜歡哪裡，有聲讀物也是如此。 他們可以在我的網站上找到我。 那隻是 Jonah、JONAH、Berger、BERGER.com。 我也在 LinkedIn 和 Twitter 上的@j1berger。

約翰·詹奇：太棒了。 好吧，喬納，謝謝你再次光臨，希望有一天我們能在路上遇到你。

Jonah Berger：非常感謝你邀請我。