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John Jantsch：這一集 Duct Tape Marketing Podcast 由 Gusto 為您帶來，為全國的小企業提供現代、輕鬆的工資福利。 因為你是一個傾聽者，當你運行你的第一個工資單時，你可以獲得三個月的免費時間。 在 gusto.com/tape 上查找。

John Jantsch：您好，歡迎收看另一集膠帶營銷播客。 我是 John Jantsch，我今天的嘉賓是 Jeff Fromm。 他是巴克利廣告公司的合夥人。 他也是 FutureCast 的總裁。 他是一位消費趨勢專家、演講者和新書《目的優勢：如何解鎖新的經商方式》的作者。

John Jantsch：Jeff，感謝您加入我的行列。

傑夫弗洛姆：非常感謝約翰。 期待它。

John Jantsch：你也是我最終在節目中遇到的為數不多的堪薩斯城嘉賓之一，所以我一直很喜歡。 我從來沒有和人們坐在同一個房間裡做任何節目，但我們本可以做到，難道我們不能做到嗎？

傑夫弗洛姆：是的，我們會嘗試的。 當您的日程安排允許時，我們會將其放在日曆上，並且我們會將其製作為現場劇集。

John Jantsch：這個主題非常熱門，幾乎開始讓人厭煩，因為每個人都在談論它，但沒有人在做，或者沒有足夠的人在做。 為什麼你會這麼認為？

傑夫弗洛姆：嗯，我認為這個話題變得如此熱門的部分原因是你讓聯合利華的首席執行官在國內和國際媒體上花費大量時間談論他們擁有的一些做得很好的品牌。 並非他們所有的品牌都這樣做。 他們有數百個品牌。

傑夫弗洛姆：還有貝萊德的首席執行官，也就是硬幣的另一面，機構投資者，他說，“在接下來的幾年裡，如果你不這樣做，我們根本就不會投資在您的品牌中。 為了被列入名單，你必須以目標為導向。” 所以你現在有點華爾街的雙方都在談論它。 在這樣做方面，這就是我要說的。 今天的消費者和今天的員工，在所有條件相同的情況下，都傾向於目標或價值驅動的品牌。

傑夫弗洛姆：但並非所有事情總是平等的。 有時品牌更快，更好，味道更好，有一些優勢，然後目的就不會產生很大的不同。 但是，當所有事情都平等時，這可能是一件大事。 而且，這就是我認為人們需要理解的地方。

傑夫弗洛姆：然後你也有很多，目的的定義是什麼？ 根據我的估計，當我看到大量的工作時，必須有社會效益。 你可以擁有像 Glossier 這樣非常強大的品牌，它是一個以設計為主導的品牌。 這真的很有趣。 沒有真正的社會優勢。 或者你可以是亞馬遜，你有一個非常強大的品牌。 我不確定我是否看到了社會優勢。 這並不意味著如果你沒有目標驅動，你就無法獲勝。 這只是意味著今天有很多目標驅動的品牌正在獲得動力。

John Jantsch：這個想法並不新鮮，但為什麼會這樣，為什麼你認為它會出現在最前沿？ 什麼樣的動力使它成為現在競爭的基本要素？

Jeff Fromm：你有幾個因素同時發生。 你的失業率真的很低，這意味著我們在勞動力市場上競爭，我試圖讓自己脫穎而出，所以如果福利和薪水以及這些東西都趨同，成為目標驅動或價值驅動品牌有時可以成為吸引和留住員工的優勢。

Jeff Fromm：甚至像 MOD Pizza 這樣的公司也在此基礎上進行競爭。 他們將其構建到他們的 DNA 中。 在發生這種情況的同時，如您所知，直接和間接競爭對手的數量激增。 我的意思是，我們可以在雜貨店裡找到，我不知道，有 50 到 100 種不同的牙膏。

約翰詹奇：酸奶。 酸奶是我喜歡挑選的一種。 有數英里，數英里的酸奶。

傑夫弗洛姆：你知道，我今天午餐吃了一個 Chobani 酸奶，而且有很多酸奶。 現在，Chobani 是一位以目標為導向的創新者。 我不買 Chobani，因為它是有目的的。 我是喬巴尼，因為我喜歡這些味道。 事實上，它是有目的的，只有當我想要的口味和價格大致相等時才重要。 其他人有更好的口味或明顯更好的價格，但當事情大致相同時，我會去找以目標為導向的創新者。 Chobani 是一個以目標為導向的創新者之一，他已經從可能與我能想像到的任​​何類別一樣昏昏欲睡的類別中相對最小的參與者變成了一個非常熱門、充滿活力的類別，從穀物貨架上搶走份額過去可能有糖果棒的人們不再有零食場合，現在他們用酸奶和糖的邊車取而代之。

John Jantsch：我想很多時候當人們想到目的時，他們會想，哦，我不知道，就像湯姆的，你知道的，就像一個盛大的慈善機構。 他們在世界上做得很好。 但我認為人們有時，我認為目的只是意味著你正在定義你代表什麼或你為什麼代表。 而且我認為很多時候，似乎真正以此為目的的品牌已經創造了一種運動，或者他們創造了某種新功能，例如 Warby Parker。 我的意思是我認為他們做了一些好事，而且他們也加入了這一行列。 但我最初認為，他們解決了人們真正糟糕的購買體驗，而這種功能將他們變成了一種運動。 這樣做，有意義嗎？ 我想很多時候人們真的很迷茫，我們必須把錢捐給慈善事業作為我們的目的。

傑夫弗洛姆：我認為你談到了一個非常重要的觀點。 捐錢給慈善的模式已經存在了很長時間，[聽不清] 模式只有這麼有效。

Jeff Fromm：事實上，如果你不小心，它幾乎是無效的。 關鍵部分是它具有其他功能的功能。 Bombas socks 是一家一對一的襪子公司，實際上生產的襪子在技術上更優越，至少相對於我抽屜裡的所有其他襪子而言。 如果它不是技術上優越的襪子，我不知道我有多在乎你送一雙。 但是現在我看到了它的優越性，就像，嗯，好吧，沉迷於這只更昂貴的襪子我感覺好多了。

Jeff Fromm：這個星球上最強大的品牌之一是 Tide 洗滌劑。 我認為潮汐可能很好地清洗了人們的衣服。 第七代在對抗這個龐大的品牌方面取得了巨大的成功，因為我認為它可能和潮汐一樣乾淨，但是當我使用第七代時，我對自己感覺好一點，因為我知道它對環境沒有影響，而且實際上在貨架上，一般情況下，您可以查看 walmart.com 和其他地方，但通常會多出 10% 左右。

Jeff Fromm：他們在貨架上收取大約 10% 的溢價。 消費者不會向環境寫支票。 他們不會說，“我要給環境保護基金寫一張支票”或其他任何話。 他們說，“我認為它和我聽說過的其他東西一樣清潔，Tide，但我認為它可能會更好一點。” 所以這不是慈善。 作為一個人，我對自己感覺好多了，而且我不會為此付出太多額外的錢。

Jeff Fromm：正如您所指出的，關鍵部分是功能優勢，而且價格溢價很小，儘管在聯合利華的世界中，比品牌高出 10% 的價格是最強的潮流，而不是那麼小。 但這假設您實際上是因為您的目的而獲得讚譽，在第七代的情況下，他們可能會這樣做。 有很多品牌也未能因其目的而獲得信譽。

John Jantsch：我的很多聽眾都是小企業主。 到目前為止，我們已經討論了真正的大企業，但我認為它歸結為管道工、餐館或當地餐館。 我認為人們可能因為他們認為它代表的東西而落後於事物。

John Jantsch：我會給你舉一個非常不起眼的例子。 我們的聽眾不會知道這一點，但您可能會知道。 有一點，在堪薩斯城的韋斯特波特有一家叫 Ca Va 的小酒吧咖啡廳，我會大聲喊出他們。 他們主要（如果不是唯一的話）供應法國香檳。 我認為你實際上可以在那裡買到其他飲料，但那是他們的事。 而且很黑。 這很法國。 它有一種氛圍，我認為在某些情況下，他們試圖做的是將這種體驗帶給世界，將這種體驗帶給世界。 我覺得這是一個目的。

傑夫弗洛姆：是的。 它符合目的的一些定義。 我們在書中提出的內容是關於社會利益的，我們還補充說，即使目的是一個名詞，隱喻地，目的也需要是一個動詞。

Jeff Fromm：它不符合我們在書中提出的標準。 這並不意味著他們沒有像 Glossier、亞馬遜或其他企業那樣存在的理由，但他們有一個明確的存在理由。 我對這個特別好的機構不太熟悉，而且似乎，我需要去的時候。

John Jantsch：你需要去。 但這是你剛剛提出的我的觀點。 是否足以提供社會，你怎麼稱呼它，社會效益？

傑夫弗洛姆：社會利益。

John Jantsch：讓人們在那個下午或那個晚上感覺更好的社會效益？ 我的意思是特別是因為我有點負責它是否讓我感覺更好？ 這不是提供一點社會效益嗎？ 我正試圖將其降低到每個企業都說我們可以做到的程度。 [相聲]

Jeff Fromm：肯定有很多人會同意你的觀點。 他們會說這符合定義，與 Glossier 和 Amazon 相同。 他們都有非常明顯的進展。 在這本書中，我們圍繞社會效益對其進行了定義，這意味著對可持續性或文化問題（如平等問題或任何數量的問題）產生積極影響。 它不符合我們在書中提出的定義。 它顯然需要您和其他人的需求，不會公開並做得如此出色。

Jeff Fromm：亞馬遜和我也使用 Glossier，因為他們都是更大的公司。 我們選擇的定義要窄一些，以試圖弄清公司必須在做某事這一事實，而且有很多公司在做某事。

Jeff Fromm：有很多 B2B 公司在可持續發展領域做事，本地公司也在做事。 從城市農業到幫助沒有食物的人，到其他對當地消費者或客戶很重要的事情，當地公司都有。

傑夫弗洛姆：對我來說，重要的是，在我試圖在書中強調的品牌中，將這一目的與你的商業模式聯繫起來。 第七代正在從關注功能性清潔衣物和對環境有益的消費者那裡獲得溢價，然後他們必須重新投資於新產品創新和其他事情。 無論您是小型企業還是大型企業，您都試圖在模型中建立一個良性循環，理想情況下，它有助於激發使用該品牌的人以及您的員工對該品牌的感受。

John Jantsch：每個人都喜歡發薪日，但喜歡工資單提供者，這有點奇怪。 儘管如此，全國各地的小企業都喜歡使用 Gusto 來管理工資單。 Gusto 自動歸檔並支付您的稅款。 它非常易於使用，您可以添加福利和管理工具來幫助照顧您的團隊並確保您的業務安全。 它是忠誠的，它是現代的。 你可能會愛上自己。 作為一名聽眾，當您運行第一份工資單時，您可以獲得三個月的免費時間。 因此，請嘗試演示並在 gusto.com/tape 上進行測試。 那是 gusto.com/tape。

John Jantsch：你認為人們說是的，這第五個 P 我們必須這樣做有什麼危險嗎？ 什麼是好的目的？ 這就是我們要做的……讓我們的廣告代理商傳達我們的良好目的。

傑夫弗洛姆：是的，我認為這是一個問題。 我會這麼說。 通常，對我來說，一個起點，你會非常熟悉這一點，你是不是有點看傳統和成為一家公司的最初原因，很多時候當你追根溯源時，你你會找到一個功能性的原因，然後你會發現關於那家公司歷史的其他一些事情。

傑夫·弗洛姆：如果你能深入挖掘這些根源並找到一些非常真實的東西，那麼這可能是一條更好的前進道路，而不是我們為什麼不把這筆捐款附加到每個人都購買 X 我們捐贈 5% 以造成X。

Jeff Fromm：當你附加它時，它通常不會奏效。 就您之前的觀點而言，您所做的功能性事情，如果您做得非常好，這很重要。 我並不是主張所有品牌都必須有目的。 我認為今天有很多品牌正在獲勝，因為這一目標使他們在員工和作為傳播者的消費者中具有優勢。

John Jantsch：在某種程度上，您能否說從社區正式傳達您作為企業的信念開始，這可能是一個起點？

傑夫弗洛姆：是的，我認為很多公司都在嘗試這樣做，希望他們從組織內部開始，這樣每個人都能在內部感受到這一點，然後在外部採取行動，所有大公司通常都是從小公司開始的.

Jeff Fromm：Ben and Jerry's 曾經很小。 這些以目的為導向的公司也在嘗試使用“目的驅動的創新者”一詞。 理想情況下，他們有一些創始人持有的信念。 完美世界，它創造了一個良性循環，這些信念實際上幫助他們留住員工，幫助他們獲得客戶並留住客戶，並且存在一個循環，而不僅僅是一種附加的策略。 我們要做這個慈善作品，我認為這通常是思考這個話題的不太成功的方式。

John Jantsch：隨著品牌越來越多地接受這個想法，所以人們會覺得，“是的，我是運動的一部分”，或者“我是社區的一部分”，或者你知道，“這成為這個品牌的一員讓我感覺更好。”

John Jantsch：他們是否會冒著消費者的風險，然後感覺，“嘿，你必須過這樣的生活。 你必須始終言行一致。”

John Jantsch：我們現在可以從關於 Soul Cycle 的頭條新聞中看到這一點，我忘記了另一個品牌的名字，它被一小部分消費者所吸引，他們是他們熱情、忠誠的人客戶，因為他們相信品牌所代表的意義，Soul Cycle 不僅僅是關於……它是關於你作為一個人，而不僅僅是關於鍛煉。 然後突然之間，董事會成員舉行了一場大型的特朗普籌款活動，很多人反對，因為他們覺得那不是品牌。

John Jantsch：作為營銷人員，我們現在是否已經到了這樣一個地步，即現在擁有自己的電視台的市場會感覺到和決定每一個失誤？

傑夫弗洛姆：是的，是的。 毫無疑問，你是對的，首先，如果你不能提供證據，最好不要在某種目的驅動的話題上站出來。

傑夫弗洛姆：吉列可能是一個經典案例研究，作為超級碗中的一家大公司出現在有毒男子氣概方面，但沒有為他們的行動奠定基礎。 作為一家公司，您正在做些什麼來改變這種對話？

傑夫弗洛姆：小公司可能犯的錯誤之一是在您與內部利益相關者建立基礎之前，在您放下一點證據之前在溝通週期的早期退出。

傑夫弗洛姆：另一方面是你不必等待五年來談論你的目的。 這不像我們必須做的。 一，二，三，四，五，六，七，八，九，十。如果你能在前幾件事上採取行動，那麼人們就不會認為你是個騙子，開始對話是可以的.

Jeff Fromm：但是有一個溝通的循環，我認為其中一個陷阱是快速嘗試在一些你沒有歷史的事情上獲得榮譽。

Jeff Fromm：耐克圍繞一些與文化相關的話題展開對話是完全公平的，因為他們已經這樣做了很長時間。 Ben and Jerry's 也是如此，但如果我正在開發一個沒有歷史的品牌，我就必須更加謹慎。

John Jantsch：那麼，如果一個品牌在他們的市場心中有一個目標，並且他們有忠實的粉絲，但他們想要做出改變呢？ 他們相信一些新的東西。 例如，巴塔哥尼亞就是很多人使用的一個例子。 他們真的在客戶的心目中佔有一席之地，然後他們在整個重用中真的很重要，你不需要購買新的東西。 我認為對於某些人來說，這是一個相當大的目標轉變。 如果你能談一點，我會很高興的，希望你對此很熟悉，但如果你談一點的話。

Jeff Fromm：我認為 Patagonia 是一個有趣的例子，值得討論，顯然不是一個小品牌，但他們的行為就像一個小品牌。 他們最初的目的是一種不傷害的目的，他們圍繞著這個目的建立了相當多的追隨者。

傑夫弗洛姆：然後他們做了一個從不傷害到保護和防禦的重大轉變。 這對我來說很有趣。 我並不在其中，但我認為這個品牌可能在目標驅動品牌中排名前 1%，但沒有數據、價格彈性優勢和使用頻率優勢。 我的意思是，人們穿著印有巴塔哥尼亞的 T 卹在機場四處走動，就像，好吧。 當人們開始在你的帽子和他們穿的 T 恤上調整你的品牌時，你就是一個非常強大的品牌。

Jeff Fromm：有人做出了消費趨勢已經改變的選擇。 我們有很多競爭對手也試圖不造成傷害。 我們要加大賭注。 他們採取了行動。 我想，如果我沒記錯的話，我認為他們可能是捐贈了 1000 萬美元退稅的公司，他們通過一些新的稅法修改獲得了全部回饋給環境慈善機構。

Jeff Fromm：有一家公司說過，“好吧，我們是一個目標驅動的創新者”，他們的產品必須像你之前所說的那樣，具有強大的功能吸引力。 我認為其他人抓住了他們的功能。

傑夫弗洛姆：我認為其他人故意抓住他們，然後他們只是再次故意轉移到[聽不清]更糟糕的那種擔心這種目的的觀眾。 現在他們又回到了“哇，愛情品牌的作用。 他們改變了規則。” 因此，就了解它而言，我並不在該組織內部，但作為一個局外人，我說這是一家保持領先趨勢和適當節奏的公司的一個很好的例子。 你不想走得太遠。 正確的？ 你不想，我會踢你的整個——

John Jantsch：我不認為它是那麼激進。 我的意思是，可以肯定的是，他們的客戶，至少是他們的客戶的一部分，也關心這一點，傳統的戶外人士，而不一定是時尚人士也關心新的信息。

John Jantsch：如果有人在聽或者有人打電話給你說：“這真的很有意義，但我們不確定我們是否找到了它是什麼或如何傳達它。” 是否有一個過程、一套練習、一個戰略規劃會議來找到其中的一些？

傑夫·弗洛姆：在書中，在目的優勢中，我逐步列出了我們將與中型或大型公司一起使用來確定其目的的典型過程。 我說典型是因為你可能會根據公司高管提供的關於他們在周期中的位置的信息稍微修改它，好嗎？

傑夫弗洛姆：但它的設計是為了讓任何商業戰略家，即使是在一家小公司，都可以接受並自己應用它，這樣他們就可以努力工作，朝著我現在的位置努力，這是我如何推動我的業務向前發展的階段框架。

John Jantsch：Jeff，我們已經展示了很多大型組織作為示例，但我再次認為這對最小的組織很重要。 他們可能在社會層面產生的影響可能會有所不同，但我認為對他們業務的影響可能同樣大。 人們在哪裡可以找到更多關於你的工作的信息，當然還有目的優勢？

Jeff Fromm：我會邀請人們直接聯繫。 無論是 LinkedIn、Jeff Fromm，還是您可以給我發電子郵件，[電子郵件受保護]

Jeff Fromm： The Purpose Advantage將在幾週後發布，它在亞馬遜上，您不僅可以從書中獲得這些品牌的故事，還可以了解整個研討會。 我認為亞馬遜以 10 美元或 12 美元的價格出售。

John Jantsch：取決於您何時收聽此內容，幾週意味著 2019 年 9 月中旬。

傑夫弗洛姆：是的。 九月中旬。 我希望他們最遲在那之後寄出這本書。 這本書背後的想法是，我們不僅要展示故事中的靈感 [聽不清 00:22:48]，所以這本書的後半部分是關於如何創建一個更加以目標為導向的組織。 就算是有的公司，又要如何提煉呢？ 因為我認為很多公司都有一個，但他們想做得更好。 我想讓我的員工更多地參與進來。 我想擁有更多參與的客戶群。 我認為你分享的例子，其中有幾個是極好的例子，尤其是你最後一個關於巴塔哥尼亞的問題，這家公司提升了遊戲水平。

John Jantsch：Jeff，感謝播客提供的一些東西，希望我們很快能去 Ca Va 喝一杯法國香檳。

傑夫弗洛姆：我很期待，感謝你邀請我。 如果他們想取得聯繫，我很樂意幫助任何想了解更多信息的人。 好的？

約翰·詹奇：太棒了。 謝謝杰夫。

傑夫弗洛姆：好的。 小心。