如何調整 GTM 策略以應對預算逆風

在繼續駕馭“下一個常態”世界的過程中，營銷和 GTM 團隊因通貨膨脹、人才短缺、經濟狀況放緩、新冠疫情限制可能再次生效以及數字化轉型的後遺症而面臨著新的壓力。

我想分享一些支持營銷和 GTM 領導者對抗這些逆風的直接經驗。

由於我堅信上下文，請允許我對這些評論和建議進行限定：

• 它們來自於支持董事會、高管和投資公司的觀點。
• 這些公司涵蓋從中型市場初創公司到大型上市企業。
• 我的部分任務是審計和評估 GTM 和營銷支持，以及代理機構、諮詢公司和其他顧問（包括分析公司）的增值績效。

以下按相反順序列出了我們取得直接成功的前四個更深層次的研究領域。

#4 捍衛高於預算的營銷效率和效果

在充滿挑戰的時期，首席執行官和董事會可能會縮減上市工作，使營銷在預算方面處於防禦姿態。 高管們還可以說服自己，銷售將提供足夠的“空中掩護”。

這就是這種心態的問題。 今天，前景仍然受到周圍的人、他們可以信任的公司以及可用信息的最新程度的嚴重影響。 84% 的 B2B 買家通過推薦開始購買流程，而同行推薦影響了 90% 以上的 B2B 購買決策。 現在的情況與 2016 年初步研究開始時的情況相同。

即使是最成功的銷售團隊，擁有最好的激勵計劃，在營銷受到限制時也無法填補空白，更不用說提供客戶體驗並讓受眾相信品牌價值了。

儘管如此，根據 Adob​​e Marketo Engage 的一項研究，當銷售和營銷保持一致時，交易完成的可能性會提高 67%。 根據我個人的觀察，即使在充滿挑戰的環境中，成功的協調也可以比主要銷售、次要營銷的安排產生兩倍以上的收入。

價格和產品只是眾多可操作的 GTM 槓桿中的兩個。 如果缺乏品牌差異化、生態系統參與和定位等關鍵營銷手段，利潤就會觸底。 我在過去兩年中觀察到，雖然營銷削減可能會降低客戶獲取成本，但也會對年度合同價值造成相當大的打擊——最多下降 45%。

“我們生活在一個同行束縛的世界，”商業支出管理平台 Coupa 的首席營銷官 Chandar Pattabhiram 說道。 “無論您購買汽車、軟件還是任何其他類別，買家更多地受到同行的影響，而不是供應商本身。”

在面臨業務逆風的情況下減少營銷預算會削弱收入目標並抑製網絡效應。 這一決定可能會造成顯著的利潤下降壓力，而不是推動復甦和增長。

Martech 前沿的註釋

杜克大學首席營銷官 (CMO) 的一項調查顯示，2023 年營銷預算的增長速度比上一年慢了 72%（從 10.4% 降至 2.9%）。 部分由於新冠肺炎 (COVID-19) 的影響，大部分預算都投入到了 Martech，以滿足加速數字化轉型的需求。

然而，大多數數字化轉型舉措都難以取得短期回報。 也就是說，我們已經完成或讀到過一些成功的項目，這些項目範圍廣泛、重點突出、高度負責。 經過分析，我們發現，在過去三年中，規模較小的數字化轉型項目比規模較大、過度設計的項目產生了更高的回報（大約高出 9 至 22 倍）。

成功的關鍵主題是更好的培訓、簡化的客戶體驗以及更加混合的集中/分散決策智能。

曾經吹捧的口頭禪“CMO 在技術上的支出比 CIO 多”已不再適用。 首席信息官和首席技術官正在重新奪回營銷和其他 GTM 技術堆棧，特別是因為這些平台可能會產生影響或滿足整個較大組織的其他需求。

對於許多首席執行官、董事會，甚至首席運營官和首席財務官來說，僅用理論或過時的高級數據來捍衛營銷預算被視為捍衛利用率不足和效率低下。 成功的營銷組織會自我監管。 他們主動 評估其技術的有效性並將資金從未充分利用的領域轉移出去。 如果您是以下情況，這將會起作用：

• 以運營數據為中心足以進行預測。
• 值得信賴，保持敏捷而有效。
• 發展董事會層面的思維和敘述。

在最近與 GTM 領導者和董事會的諮詢工作中，我們幫助獲勝的營銷領導者增強或放大了上述特徵。 從 2022 年起，他們能夠大幅增加預算（從 10% 到 200%）。

捍衛預算需要樂觀的實用主義。 通過將相關的生態系統策略與更智能的自我調整執行相結合，您可以實現這一目標。

深入挖掘：進入市場策略在大流行後的世界中行不通

#3 檢查您的供應商選擇流程

2023 年和 2024 年的第一大縮減可能是營銷技術的投資。 對於營銷人員、CRO 和 CX 領導者來說，加速數字化轉型的需求為對可提高洞察力、參與度、智能和效率的系統進行大量投資敞開了大門。 不幸的是，這段時間快速而激烈的技術和人才投資導致項目陷入低迷和孤立的系統。

技術選擇需要回歸系統化和負責任的方法。 在新冠疫情之前和期間，抵制技術投資的成本大於犯錯的餘地。 在一個容易獲得資金推動的環境中，投資過剩。

但時代已經變了。

假設您在營銷技術方面的投資高於平均水平。 這創造了一個積極的機會。 您可以通過正確的投資來宣傳您的成功，同時放棄那些​​已被證明會拖累您的效率的麻煩的預算項目。 如果你試圖捍衛一切，你不會獲勝。

在過去幾年中，我們發現重新審視供應商選擇流程可以在以下領域產生最大影響：

• 用例和需求評估。 解決方案的用例和需求通常是由市場過熱的趨勢或不確定性推動的。 您需要重新考慮支持嚴重未充分利用或不存在的用例的技術投資。
• SLA 性能和路線圖對齊。 我將這些結合起來，因為它們對作為客戶的支持和對市場需求的預期具有相互關聯的影響。 在最近的一個例子中，ABM 供應商努力跟上公司不斷發展的成熟度，利用這些策略超越單點解決方案，導致買家的投資回報率下降。 獲勝者正在構建更強大的專有數據訪問和管理以及智能洞察。
• 審查激烈爭議和快速一致的決定。 麥肯錫研究表明，只有 37% 的企業決策是以最佳質量和速度做出的。 我用來顯著提高風險投資成功率並駕馭複雜的 GTM 技術投資的巧妙策略是重新審視極端決策。 我們會分析過去購買委員會的投票，包括激烈的決定和順利通過的決定。 我們根據新標準重新審視了這些問題，並根據重新考慮迅速採取了行動。 這是做出逐步減少投資決策的快速方法。 它還明確說明了未來如何與供應商進行投資。

#2 價值創造文化（不是增長黑客）

由於成功概率低、戰略價值差、機會成本以及不必要的企業和品牌風險，增長黑客產生了不好的含義。 當一家公共數字通信集團引導我們進行商業模式轉型時，我們從隨機增長黑客轉向了為客戶創造實際價值的文化。

“價值創造”這個術語描述的是圍繞滿足客戶需求的必備解決方案構建產品。 如今，它被應用於我所說的現有平台或 GTM 策略的“相鄰增值”。 此外，它還發展社區，為員工、投資者和客戶等傳統利益相關者增加合作夥伴。

向價值創造和遠離不負責任的增長黑客的關鍵轉變在於確定可以從現有和鄰近資源或能力中產生的新價值。 例如，蘋果公司的業務不是製造電子產品，而是取悅客戶。 如今，它繼續擴大其收入護城河，並通過以客戶為中心的體驗式商業模式以及技術創新來擴大影響力。

作為營銷或 GTM 領導者，轉向價值創造需要對您的能力和客戶群進行研究和深入了解。 忽略一刀切的建議。

三種可能的價值創造行動包括：

• 重新審視市場中的價值差距，並考慮當前的哪些 GTM 功能可以填補這些差距。
• 更多地投資於市場情報並監控不斷變化的市場動態。 您所在行業的早期初創公司是監控活動和客戶情緒的好地方。
• 創建或協作建立價值創造激勵措施，使其成為核心 GTM 流程的一部分。 它避免獎勵笨拙、老套的解決方案，並鼓勵成熟的實驗。

#1. 二級思維與市場佔有率

市場份額一直是我在困難時期維持或擴大營銷預算的第一大理由。 許多首席執行官後悔沒有在彈性和增長時期優先考慮市場份額。 當營銷預算受到打擊時，他們應該獲得適當調整的資源，以與正面戰略保持一致。

市場份額策略讓位於不惜一切代價增長策略，因為許多著名的高增長公司相信他們正在打造獨特的東西。 事實上，他們主要是比競爭對手更好地解決了一個單一問題。

在我強烈推薦的霍華德·馬克斯的《最重要的事情》一書中，提到了“一階”思維，它解決了眼前的問題。 這與大多數高增長策略類似。 然而，持久並產生更大回報的公司（和領導者）在考慮接下來的兩到三個舉措時會使用二階和三階思維。 簡單來說，就是下國際象棋和跳棋。

市場份額戰略是二階思維，真正的商業模式可以證明真正的成功。 作為營銷或 GTM 領導者，制定更大市場份額的計劃可以增加您的預算。 它需要利用競爭情報以及公司的能力和品牌生態系統對市場有深入的了解。

您的公司可以通過多種方式獲得市場份額，包括改善客戶體驗、收購策略、創新、開拓新市場、投資合作夥伴關係以及良好的定位。 有時，這只是讓你的競爭對手犯錯誤的問題。

這些並不總是最酷的策略。 然而，他們幫助我的客戶獲得了數千萬至數億的新收入，並創造了類似規模的金融、技術或 GTM 投資回報。

需要注意的一件重要事情是：越多並不總是越好。 如果您是菲利普·科特勒的長期學生，您就會知道更多的市場份額或錯誤的市場份額會降低盈利能力並增加商業風險。 在許多情況下，市場份額需要額外的消耗才能擺脫重力進入新的或擴大的市場。 第二層思維的一部分——也是我最近在 GTM 規劃或重組方面所提供的大量幫助——是仔細考慮市場份額策略並製定應急計劃。

研究“市場份額佔領”策略以及如何為其融資。 成為下一個季度業務回顧中的英雄，並贏得董事會的尊重，作為回報，董事會將維持或增加您的預算和資源獲取權。

給首席執行官和董事會的信息

最後，這是給最高管理層的說明。

讓營銷和 GTM 領導者在實施任何預算削減之前闡明自己的理由。 認可經過充分研究和積極主動的策略。 審查並重新審視決策過程。 獎勵永久的價值創造機會。 關注市場份額，以在下一次經濟繁榮期間加速增長。

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