進入市場的策略在大流行後的世界行不通

展望 2023 年下半年，我們正在重新調整上市計劃，以適應我所說的“下一個常態”。

在大流行之前，各品牌都在致力於變革性的 GTM 工作。 但隨後，包括初創公司在內的許多公司只是以最快的速度度過了危機。 根據我的分析，我們看到的重大新 GTM 投資導致了回報嚴重遞減。 而這一切的成本都創歷史新高。

但隨後我們看到精明的企業和初創公司開始轉變策略。 他們與我們有著共同的長期 GTM 心態，這有助於他們在疫情期間保持韌性。 精心策劃、深入研究和精心定制的 GTM 工作提供了更大的運營優勢。

但最重要的是避免錯誤。 下面，我分享一些曾經在資金充足的環境中流行的策略和策略，但它們不再可持續或帶來的回報減少。

品類創建願望失敗

這種創建新品類的建議受到高增長點解決方案的傳播者的歡迎，但它既是最難實現的，也是成本最高的。 在與 Scott Brinker 一起研究 Martech 領域的約 15,000 家公司時，我看到大約千分之一的公司成功創建了一個新類別。

大多數初創公司，例如 ABM 領域的初創公司，實際上只是放大或重新包裝現有類別。 數千萬美元的風險投資和企業預算被浪費在失敗的品類創建上。

該怎麼辦呢...

嘗試“問題識別”。 專注於可服務的可尋址市場 (SAM) 將為您的資源的最佳利用提供指導。 您的 SAM 是您當前業務模式可實現的總目標市場的一部分。

不要為您的產品創建術語或名稱的巧妙組合，而是開發與利益相關者的身份產生共鳴的敘述。 如果要創建一個類別，就讓它有機增長，而不是試圖強迫它。

讓營銷成為事後的想法

如果營銷做得不正確，您的品牌可能會受到嚴重損害。 當一個品牌對營銷感到自滿時，吸引客戶所需的精力就會減少。 隨著體驗肌肉萎縮，你會看到市場份額的損失。

營銷運營對於企業的能力變得越來越重要。 然而，當需要削減預算時，針對營銷或營銷運營的情況並不少見。 甚至有一種假設認為，銷售人員擁有足夠的關係來維持公司度過困難時期。

這是一個風險非常高的策略。

該怎麼辦呢...

公司的成長和彈性取決於與客戶的互動。 即使您無法增強營銷能力，您仍然需要保持健康。

當然，營銷預算會波動。 建立必要的核心服務和運營團隊，並設定在削減期間可以實現的目標。 此外，考慮聘請一位與銷售相關的營銷領導者，並建立高於平均水平的長期薪酬。

全力以赴進行增長黑客

在“增長黑客”的服務下，擁有大量資金湧入的公司快速而魯莽地進行招聘。 他們在沒有經過深思熟慮的指導的情況下應用了敏捷實踐。 不幸的是，這浪費了開發週期、投資，最重要的是，浪費了時間。

我曾經合作過的一家早期初創公司認為他們在瓶子裡發現了閃電。 他們對快速的成長感到興奮，舒適地呆在自己的車道上。 不幸的是，他們從未採納我們的長期戰略建議將他們的單點解決方案擴展到平台。 當他們這麼做的時候，已經太晚了。 儘管它們仍在運營，但從未真正恢復過來——即使追加了超過 1 億美元的資金。

該怎麼辦呢...

戰略規劃和突發事件規劃又重新流行起來。 我們看到公司在大流行後重新調整策略。 經驗豐富的同行或跨行業顧問為奪回市場份額提供了最佳指導。 我們鼓勵投資通過決策智能實踐來審查他們的決策。

過度設計客戶體驗

CX 是獲得市場份額和增加利潤方面最有價值的公司資產之一。 但隨著品牌加速數字化轉型，許多顧問和傳播者建議在客戶參與度上掀起波瀾。 這導致了過度設計的旅程編排和自動化，讓客戶感到沮喪。

一家最近首次公開募股的公司聘請了我和其他幾位顧問來幫助解決市場份額的損失。 事實證明，數字化轉型和客戶體驗領域的大規模努力在很大程度上是不確定的，並且與特定的業務目標脫節。

該怎麼辦呢...

這是一次很好的嘗試。 但新方法需要更多時間與客戶相處，尤其是品牌能夠理解他們的反應。 加速框架不允許這樣做。

我們與 CRO 和 COO 一起發現了過度設計的體驗。 我們監控優先用例並重新啟動客戶諮詢委員會。 許多忠實的客戶試圖體驗這些“創新”體驗，但由於實施速度過快，管道膠帶式的臨時解決方案造成了體驗低迷。

儘管客戶保持忠誠度，但 LTV:CAC 比率卻大幅下降。 平均合同價值和推薦也有所下降。 有必要重新思考倉促的經歷。

第三方數據

作為一種構建意識資源，第三方數據曾經很便宜，但現在已經失去了吸引力，特別是因為它可能很快就會被最後一個跟踪它的主要瀏覽器（Chrome）所棄用。 然而，我們發現，一些品牌在擺脫它的過程中陷入了癱瘓。 他們缺乏適應的能力、洞察力、領導力或天賦。 其中許多品牌都處於觀望狀態。

該怎麼辦呢...

另一方面，失去第三方數據可能是從競爭中奪取市場份額的成熟機會。 建立真正的客戶關係（包括通過第一方數據）並獲得市場信任的品牌所受到的影響微乎其微。 增加對客戶數據庫的使用和投資； 並重新審視情境廣告。

更多需要改變的 GTM 策略

擱置的伙伴關係。 合作夥伴不僅僅是為您的品牌裝點門面。 在後疫情時代，品牌建設的回歸包括增強生態系統。 倡導者和合作夥伴幫助客戶實現您的共同目標。

忽略利用率。 技術堆棧很重要，但越多並不總是越好。 預算削減迫使組織精簡運營。 不再有毫無意義的數據囤積或大量、隨機獲取技術點解決方案。

單一北極星度量。 在不惜一切代價推動增長時，一項關鍵的 GTM 指標似乎是合理的。 但這場大流行表明，數十個潛在因素可以提供良好的進展指標。 這些也應該受到密切監控和管理，以實現持續增長。 掌握這些關鍵運營指標有助於避免措手不及並支持新的機遇。

隨機銷售行為。 甚至在大流行之前，銷售就可以充當一個獨立的領地。 銷售代表使用一切可能的策略來完成交易。 當然，銷售代表將優化轉化途徑。 但團隊仍然需要在定價、工具、敘述以及有關產品和服務的一般信息方面保持一致的指導。 不一致且脫節的銷售活動在機會和增長方面造成了巨大的差距。 銷售是銷售組織內部以及與其他團隊合作的一項團隊運動。

通過勾選框獲勝。 在競爭激烈的情況下，功能列表與價值創造相比顯得蒼白無力。 了解不同團隊的客戶能力和用例通常是必要的。

客戶有權力

當資金充足時，領導者會為了短期利益而犧牲 GTM 的長期成功。 重複這些劇本很容易，因為客戶的權力較小。 形勢已經逆轉。

即使在大流行後時期，市場動態仍然需要對生態系統戰略、適當規模的客戶參與和牢固的合作夥伴關係進行投資。 當我們駕馭全球“下一個常態”時，技術、運營效率和價值創造敘述將成為增長引擎。

我只列出了一些 GTM 概念，這些概念在後疫情時代迅速變得不那麼有效。 還有哪些是您忽略或忽略的其他問題？ 讓我們知道。