为什么集中战略洞察力对于 CMO 来说势在必行

首席营销官希望建立一个能够满足多样化工作要求的战略性且敏捷的营销组织。 为了追求运营效率，60%的营销组织将部分或全部职能集中化。

然而，许多首席营销官在整个职能部门中需要处理多个具有洞察力的微型团队，但这些团队之间的协作不佳。 这可能会让他们在管理从事类似工作的不同团队时遇到困难。 如果没有结构和统一，未来活动的战略洞察力就会受到影响。

以下是构建战略洞察部门如何帮助 CMO 克服这一问题的方法。

为成功奠定坚实的基础

CMO 必须将其组织建立在足够稳定的坚实基础上，以实现影响业务的目标。 鉴于需要用有限的资源完成更多的工作，这个基础对于成功至关重要。

该基础包括收集来自商业情报、消费者趋势和过去营销活动结果的见解并采取行动。 客户洞察尤其重要。 这些见解可以应用于各个方面，例如创意简报、新业务计划、战略营销计划和内容策略。

集中或整合团队的核心好处是提高营销的整体影响力。 这使得技术投资的合理性变得更加容易，并为内部利益相关者提供统一的服务（从咨询到自助服务选项），从而使见解和研究能够广泛传播。

Gartner 数据发现，在所有数据源之间具有联系的组织中，57% 的人一致认为“营销分析对我们营销组织的影响力没有达到我们领导层预期的水平。”

当被问及营销分析团队应重点关注哪些领域以提高分析价值时，营销分析用户提到探索数据以获取新见解 (37%) 以及与决策者会面以了解他们的需求 (34%)。

因此，企业常常对联系哪个团队寻求支持或每个团队提供什么类型的见解、数据或研究感到困惑。 结果是，在资金紧张的情况下，没有首席财务官愿意听到这样的结果：对新研究、外部数据源和技术的投资得不到充分利用和浪费。

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建立中央单位以实现更高的商业价值

为了解决这个问题并增加营销对业务的贡献价值，CMO 必须重新评估其整个资源生态系统。 通过组合类似的组织职能，消除孤岛并提高协作和营销的战略影响力。

具体来说，首席营销官必须合并提供见解、研究和情报的小团队，并形成一个类似于内部机构的集中单位。

该营销组织可以挖掘并应用见解来影响企业的战略方向，制作独特的思想领导内容，加强品牌和内容信息传递，并增强产品或服务创新。

在理想状态下，该装置应该：

• 使用具有批判性和战略性思维技能的综合者，可以形成对建议和行动计划的见解。
• 无论内部如何称呼该单位，都使用内部机构作为其内部服务运营模式。 有些工作可以归类为最佳实践或类似卓越中心的工作，特别是在高度分散或全球性的组织中。
• 从一个新兴的或联合的单位走向成熟的咨询型内部机构。 如果从零开始，单位可能有5-10人。 如果合并多个现有团队，该单位可能会从 20-100 人开始，并且必须重新定义角色。 一些针对规模更大、更复杂的企业的成熟洞察咨询单位拥有 200-300 人，这与大型内部创意机构和内容工作室没有什么不同。

补充考虑因素还包括团队成员的技能，而不是他们的头衔。 在团队内最难培养的技能中，首席营销官将战略思维（69%）、协作/领导力（62%）和消息传递（50%）排在前五位。

CMO 还提到了市场研究团队中专家与通才平衡的重新混合，因为 32% 的人计划雇用更多的专家，22% 的人计划雇用更多的通才。

建立洞察单元的步骤

为了设计和构建洞察单元，首席营销官必须采取几个步骤来确保其基础稳固：

• 进行发现审计，以确定多个团队提供的所有当前见解来源，包括外部资源（例如市场研究公司）、审计技能和能力。
• 将大多数（如果不是全部）现有和类似的团队合并为一个集中的服务单元，该单元比单个和独立的孤立团队更有效。
• 任命或聘请一位洞察主管来领导洞察部门，评估现有员工和差距，并制定招聘、服务和衡量计划。 单位负责人应具有咨询、代理或咨询经验、管理和衡量能力。
• 运营洞察单元来管理传入的项目请求并确定优先级，类似于内部创意机构为业务提供服务的方式。 适当地将人才和资源与业务相结合（例如，主要业务部门、地区或市场的单点联系）。
• 提供一系列服务，包括 DIY 或自助服务选项以及咨询服务。
• 员工人数取决于该部门是从头开始组建还是通过合并市场研究、客户洞察和商业智能等多个现有团队而组建。

通过采取这些步骤集中其洞察部门，首席营销官将最终帮助加强营销策略、创新和数字体验计划。

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