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John Jantsch：您好，欢迎收听 Duct Tape Marketing 播客的另一集。 我是 John Jantsch，我今天的嘉宾是 David Finkel。 他是 Maui Mastermind 的创始人兼首席执行官，也是我们今天要讨论的一本书的作者。 自由公式：如何在不牺牲家庭、健康或生命的情况下取得成功。 所以欢迎大卫。

大卫芬克尔：哦，约翰，很高兴回到节目中。

John Jantsch：所以最近我报道了很多工作，很多作者都报道过，关于这个想法，显然更努力地工作和更长的时间并不是答案。 这是一种总结自由公式背后的论点的方法吗？

大卫芬克尔：确实是这样，我将给它一个不同的比喻。 我认为我们在世界上以两个不同的经济体运作。 有一种经济，我们称之为时间和努力经济，在时间和努力经济中，我们认为我们是通过时间、努力和态度来获得报酬的，对吗？ 如果这是一部好莱坞电影，我们可能会选择《洛奇》作为它的典型代表。 我们说，“好吧，嘿，他成了重量级冠军。” 我只想对正在考虑这一点的人说，第一，那是 1970 年代的好莱坞，但第二，必须有更好的方式在商业上取得成功，无论是你自己的公司，还是你是关键高管其他地方，而不仅仅是吸收数小时和数小时的惩罚时间和对职业生涯的承诺。

大卫芬克尔：那么还有另一种经济在幕后运作。 我们称之为价值经济，在价值经济中，我们为结果而获得报酬。 每个人都说，“哦，我明白了。” 在我们的文化中，我应该聪明地工作，而不是努力工作，这几乎成了陈词滥调。 但现实情况是，大多数人不知道如何操作它，面对每天 100 多封电子邮件，可能有四种不同的应用程序提要、文本提要和他们正在处理的其他事情，如何真正做到这一点。 世界刚刚改变。 我的意思是，随时随地工作都非常容易，而围绕这一点的期望如此之高，以至于我们没有更新我们设计每天、每周、季度和公司的运作方式以适应这种情况，以便我们实际上在价值经济中行事。 因为大多数人……大多数人说，“我当然应该在价值经济中。” 但是我们没有意识到我们自己是如何生活在时间和精力的经济中的，或者更糟糕的是，我们推动我们的员工以这种时间和精力的方式巧妙地行事。

约翰·詹奇：是的。 而且我认为这是肯定的，正如我听你说的，我知道我们要拆开这个包装，这真的必须是故意的，因为，伙计，那里有很多时间偷窃者，正如你所说，它有点不知不觉......一天过去了，你，你回家，我的配偶问我，“那么今天发生了什么好事？” 嗯，我不知道，但我确实很忙。 我认为那是一个陷阱，不是吗？

大卫芬克尔：绝对是。 这很有趣。 所以在本书的第二章中，我们有一个针对 10 次偷窃者的测验。 我们最初是在大约四年前的一次大型会议上这样做的，我们有企业主和主要高管回答。 平均而言，这 10 件事情要占用他们一周的 18 个小时或更多时间。 他们每年有 900 小时的工作时间都花在了对公司几乎没有价值的事情上。 当他们每周将这些时间加起来时，假设他们休假四个星期，我不得不将其乘以 48，他们被吓倒了。 约翰，当我说：“好吧，现在你认为你的员工 [听不清] 也一样，或者比你更好，还是一样？” 大多数人说的差不多或更糟，这意味着这不仅仅是他们的 900 小时，而是他们领导团队中的五个人每个人的 900 小时。 当他们对此进行数学计算时，他们感到震惊，

John Jantsch：我们只有这么多天，或者对不起，这么多时间。 好吧，我想我们有这么多天，但我们一天只有这么多时间。 因此，如果您每天只有这么多小时，我一直是这种想法的大力支持者，即专注于获得最高回报的工作。 但是你如何建议人们......因为我知道你同意这个想法，但是你如何建议人们弄清楚他们最高回报的工作是什么？

大卫芬克尔：是的。 第一步是实际以书面形式进行。 所以，我的意思是，我想我的职业生涯不仅仅是告诉人们该做什么，而是成为那个总是说“嗯，这就是你如何去做这件事的机械式”的人。 所以我们创建了我们所说的时间价值矩阵。 这种认为帕累托原理还远远不够的想法。 80/20 法则是惊人的，我所做的 20% 给了我 80% 的结果，但我需要更进一步。 那么，那 20% 中的 20% 能得到我什么呢？ 我们称这 20% 中的 20% 为 B 时间，然后这 20% 中的 20% 为 A 时间。

大卫芬克尔：所以当我们仔细研究和玩这个的时候，我们做了 4% 的项目，我们称之为甜蜜点的事情，这会产生巨大的谷底，占本周价值的 60% 到 65%。 还有一个神奇的 1%，如果你真的进行数学计算，它是 0.8%，但我们将它四舍五入创造了一半的价值。 所以我首先问，“嗯，工资单上只有我能做什么？” 所以我为我的公司举了一个书中的例子，所以我经营了一家商业教练公司。 所以我做的三件事创造了最高的价值，第一，是大规模的促销场所，我可以作为公司的发言人，吸引大量的人，这可能来自这样的采访，可能来自我为ink.com 所做的联合专栏，这可能来自我们目标市场的大型行业会议上的主题演讲。 这是我所做的一件事，它创造​​了巨大的价值。

大卫芬克尔：我做的另一件创造巨大价值的事情是发展我的领导团队并管理他们以实现问责制。 所以这些只是一些简单的例子。 我所知道的不会创造很多价值的事情是做事，比如直接为我做事，不再做教练。 我有一个很棒的教练组来做这件事。 对我来说，这就是我所说的 C 时间。 它很有价值。 我可以以相当高的价格为其收费，但我所做的事情是有限的。 而且，我将举一个律师的例子，大多数律师认为，“哦，我在工资单上要做什么？ 提供法律服务。” 嗯，实际上这只是计费工作。

David Finkel：可计费的工作永远不会超过 20% 的时间价值。 我们称之为C时间。 但也许如果我能专注于我能做些什么，从而在业务中带来更多工作，或者像我在书中谈到的律师事务所之一，马文这个人经营着一家成功的精品律师事务所，对他来说，决定他应该在哪里设置他的收费结构，他一直忙于做他以前从未做过的实际法律工作，并且认真考虑过，看看他的竞争对手做了什么，他就像，“嗯，嘿，我我的时间每小时收费600。 我处于高端。” 我向他提出挑战，我说：“马文，但你的律师助理和法律秘书的收费比你的竞争对手低 30%、40%、50%。” 当我们看到这一点时，他花了大约两个小时做出决定，获取信息，做出决定，约翰。

大卫芬克尔：有了那个决定，他可能仅仅通过提高他的律师助理和法律秘书的中档定价就增加了 100 万美元的利润。 他的客户对此感到非常兴奋，因为现在更多的工作被激励给员工，这样我就可以支付他与之共事的六名法律秘书或律师助理中的一名，而不是支付他 600 美元，而我可以在 195 美元时做到这一点，他刚才他有更多的能力来完成更多的工作，而且他更有动力这样做，因为他在他们的工作上做了相当好的传播。 所以这是价值经济的一个例子，关于我如何以书面形式进行识别，而且几乎从来没有……我的最高价值工作几乎从来不是我的主要产品或服务的生产。 这几乎从来都不是我时间表的最高值。

约翰·詹奇：是的。 而且我认为……我与许多较小的组织合作，创始人通常会出售作品，做很多工作很多时候被视为客户的导师。 即使他们开始增加员工，我认为他们真的很难放弃这项工作，但我认为他们真的……我认为他们在某些方面贬低了他们的关系或他们为客户提供建议的能力，因为客户不仅看到他们……就像在我的世界里一样，不仅作为营销策略师，而且作为修复他们博客文章的人。 如果你同时做这两件事，不管你收取什么费用，你可能会贬低你的客户如何看待你给他们带来的东西。

大卫芬克尔：这是一个很好的观点。

John Jantsch：现在有一位赞助商的话。 商务中没有闲聊的余地，因此，如果电子邮件是您唯一的赚钱工具，请为新事物腾出空间。 对讲机，对讲机是唯一从实时聊天开始，然后通过对话机器人和产品导览来不断发展您的业务的商务信使。 以对讲客户 Unity 为例。 在短短 12 个月内，他们通过 Intercom 的 Messenger 转化了 45% 的访客。 为新的收入渠道腾出空间。 访问 intercom.com/podcast。 那是 intercom.com/podcast。

John Jantsch：所以其中一件事是我……我正在与一个组织合作制定营销策略，很多时候我们都有季度计划会议来尝试说，“好吧，下一步是什么？” 你总是让团队团结起来，那次会议产生了 19 个目标，因为你知道，每个人都有自己的东西，而且我知道你是你只能有几个的想法的坚定支持者。 那么，我们如何让人们以更少更好的方式思考呢？

大卫芬克尔：当然。 我会回到你所拥有的那 19 种不同的东西的那个例子。 这会变成什么样，我要分享的类比是我在家里开始了所有这些家庭装修项目，但我一个都没完成。 所以它不仅占用了我的时间，而且把房子弄得一团糟，实际上没有什么比它更好的了。 相反，我们会告诉客户，以及第三章的自由公式是什么，我如何将每个季度的计划变成一页纸的行动计划，自由裁量权的重点领域不超过三个时间？ 最多三个首要任务。 甚至有一两个也没关系。 通过定义这些，“嘿，对于本季度的这个重点领域，这就是我称之为成功的标准。 然后现在我将在里程碑中创建我的行动步骤。”

大卫芬克尔：约翰，它的作用是给我一个视觉工具，让我自己和我的团队其他成员负责将我们最好的时间和注意力集中在那些产生更大影响的更少的事情上。 我几乎总是会告诉一些人要看的一件事是，你现在正在处理的业务或部门中最大的限制因素是什么？ 比其他任何东西更能阻碍你获得你想要的结果的约束是什么？ 有些人可能会说，“哦，我需要更多的线索进来。” 其他人可能会说，“我需要更多的运营能力。” 有些人可能会说，“我没有某个关键员工。” 伟大的。 那么那个季度，你的前三个重点领域之一将解决，或者至少做得更好，推回那个限制因素。

大卫芬克尔：然后在同样的主题上，人们说，“嗯，我有一个行动计划。” 我说，“哦，太好了，给我看看。” 哦，这不是书面的。 好吧，那么你没有行动计划。 然后是那些向我展示行动计划的人，约翰，总是七或十七页长。 我笑了。 我问了一个问题，这个问题真正让它焕然一新。 你多久看一次这个行动计划？ 他们看着我就走了……是的，他们没有。 他们没有。 一年一次。 所以你可以把一页计划放在办公桌边，每周拿出来看看我这周需要从这个计划中完成什么？ 它只是改变了一切。 它是如此容易。 很简单。 一页。

John Jantsch：所以在你之前的作品中，当我们谈论你之前的一些作品时，你一直在我的节目中，它非常注重领导者或创始人。 在这本书中，你真正进入了这样一个事实，即系统、团队和文化以及所有这些东西……而在内部建立领导者就是所有那些真正能让你自由的东西。 我的意思是，最终，如果您要超越今天的水平。 所以我想画一幅画。 涉及团队的自由公式是什么？

大卫芬克尔：没错。 所以我们从很多读过我写的早期书籍的人那里听到的共同点是，这太棒了，但是……这就是共同点。 但我希望你能为我的员工提供一些东西，但我希望你有一些适用于我的东西。 我不是老板，我管理部门，或者我管理一个六人团队。 尽管我们的核心业务是与中小型股公司的所有者合作，但这确实让我印象深刻。 我终于坐下来了，写这本书大概花了将近两年的时间，这比我通常写一本书的时间要长得多，我想办法找到一个声音说，“嘿，这本书，不仅适用于所有者，也适用于主要高管。” 事实上，与我合作编写这本书以验证这些想法的一些人是财富 50 强公司。

David Finkel：我开始与一些大型品牌公司的副总裁、执行副总裁和部门负责人一起工作。 我不能提及名字，因为其中一部分是签署保密协议，但我看这真的很有趣。 我曾为拥有 100,000、100 万、1000 万、1 亿美元的公司看到这项工作，但在此项目之前，我没有机会与 10、50、1000 亿美元公司中的公司合作。 这真的很有趣。

大卫芬克尔：同样令我震惊的是，我们正在处理的挑战是 100 万美元、1000 万美元、100,000 美元或 5000 万美元，当您将十亿与百万相加时，他们仍在处理。 这与他们正在处理的事情相同。 如何平衡工作与生活？ 我如何让我的团队和我自己把最好的时间集中在那些最重要的事情上米听力。 在市场上，我如何在实际行为上做到这一点？ 我需要先做什么？ 第二个我需要做什么？ 这就是我写这本书的原因。 因此，这本书适合任何人，无论他们是所有者、自雇专业人士、高管还是有志成为的人。

John Jantsch：其中一个部分，我认为它在团队加速器中，或者团队下的加速器中，我认为它最近成为一个非常流行的话题，这个想法是今天真正的领导力还是提升你的团队比传统的领导模式更多的是关于指导。 所以，如果我是部门主管，你想解开教练的样子吗？

大卫芬克尔：是的，绝对的。 所以，我的意思是，我的背景是，过去 25 年来我所拥有的所有公司都是教练公司。 在那段时间里，我们为所有不同的公司指导了 50,000 人或更多的人。 所以我们学到了一些关于教练的东西。 不同之处在于，大多数人认为，“我要管理好”。 好吧，当我管理时，我希望与某人合作，以确保我组织、协调以获得一定的结果。 不过，当我执教时，我正在建立一个团队，这样我不仅能在那一刻取得成果，而且随着时间的推移，我将提高我们取得更多成果的能力，更加自主。 因此，例如，我的主要教练职责之一就是问自己：“我是为了发展而指导这个人，还是为了结果而指导这个人？”

大卫芬克尔：假设我和乔一起工作，我可能会说乔不是我想要成长的人之一。 所以我要指导他的结果。 但是希拉，你知道吗？ 我正在指导她的发展，这意味着我不会告诉希拉该做什么。 我要问她更多开放式的问题。 我将跟进希拉并挑战她的想法，帮助她得出结论，而不是如果我有一个团队成员和我在一起一段时间但真的永远不会有能力或表现出成长的兴趣，我会对他或她更有指导性。 嘿，这就是我希望你这样做的方式。 与希拉相比，我将帮助她找到正确的答案，这样明年她就更有能力解决所有这些相同的挑战，而我不必在那里，现在我可以和她一起在下一个层次上工作发展。

John Jantsch：我认为这就像为人父母一样，不是吗，大卫？ 你可以告诉一个孩子，“来，去做吧。” 或者你可以让他们自己做决定，让他们自己解决问题，当然这会花费更多时间，但我们都知道投资是值得的，不是吗？

大卫芬克尔：没错。 所以就像我作为领导者一样，只是说，“我是为了发展而指导这个人，还是为了直接的结果而指导这个人？” 帮我。 还有一个对我有帮助的更简单的方法，约翰。 我问，“这个人在哪里，在能力范围内。” 如果 1 到 10 说 10 他们知道天气很冷，他们可以在睡梦中这样做，如果他们从未见过这种挑战，这种责任，只需停下来询问他们站在 1 到 10 上的位置就可以改变如何我带领他们。 如果有两个或三个，我处理他们的方式与他们是 8、9 或 10 的处理方式截然不同。但我们中的大多数人从不停下来问这个问题，因此，我们的一些员工觉得我们管理不严，而我们的其他员工觉得我们没有给他们足够的支持，我们只是提倡。 我们可以很容易地解决这个问题。

约翰·詹奇：是的。 我认为应该激励那些进行微观管理的领导者的一件事是人们只是习惯了它，然后他们期待它。 所以他们不会主动，他们等着你告诉他们该做什么并给他们答案。 男孩，如果你能放下它，突然之间，你就会为你的组织带来很多创新。

大卫芬克尔：当然。 这就是为什么他们要工作 70、80 小时，因为他们在同时做其他三个人的工作的同时做他们的工作。

约翰·詹奇：是的。 是的。 所以另一个大的加速器是一种积极的文化。 我的意思是，如果我们要在不牺牲你的家庭、健康和生活的情况下称一本书在商业上取得成功，我的意思是，这句话中肯定有文化的一个方面。 那么文化是如何真正融入你的公式的呢？ 好吧，我知道它如何影响您的公式，但是有人如何将其用作积极的驱动因素？

大卫芬克尔：是的。 好吧，我们只是在这个想法的背景下认为，我们将建立一家公司，我们不重视那些看起来很忙或反应迅速的人，但我们希望重视和奖励并给予关注真正创造价值的人 [听不清] 推动组织实现其目标。 所以我鼓励他们在书中做的文化方面之一是就这个问题进行一次诚实的对话并进行 60 天的实验。 在 60 天里，你要看看边界和基本规则是什么？ 人们应该在哪里做出响应，人们应该在哪里设置一些界限？ 如果蒂姆要与你最优秀的三位程序员开会，难道他不能让所有这些人都关掉他们的电子邮件吗？ 难道他不能让所有这些人在这两个小时的会议上关掉手机，而不会让其他人说，“哦，我的天哪，你没有回应让我们失望了。” 嗯，我们的文化就在那里。

大卫芬克尔：晚上和周末我们的文化怎么样？ 我们在书中谈到的一件事是关于大海捞针。 嗯，很多人连接到他们的手机是因为他们害怕错过 1,000 或 5,000 封电子邮件中的那一封，所以他们会放弃他们的整个生活质量，所以他们不会错过那一封电子邮件。 让我们比那更聪明。 让我们问问自己，“有什么更好的机制来传递 1000 条消息中的一条，这条消息确实是关键任务，需要在晚上或周末处理？” 但除此之外，这让我重获新生，正因为如此，我们将留住我们的员工更长时间，他们的家人不会怨恨他们和他们的公司，并且会得到更多全心全意的支持，因为他们可以有生命，不必牺牲一切。

John Jantsch：拜访《自由公式》的作者大卫芬克尔。 大卫，关于你，我知道的一件事是你是一个系统、流程和工具类的人，所以我们一直在谈论的一切，我知道你已经内置到自由公式附带的工具包中，所以你想告诉人们在哪里可以找到关于这本书的更多信息，尤其是关于这个工具包的信息？

大卫芬克尔：是的，绝对的。 所以他们可以去freedomtoolkit.com，当他们在那里时，他们不仅可以找到链接继续前进并在freedomtoolkit.com上获得这本书的副本，而且一旦他们得到了这本书，他们应该注册它作为免费增值服务，有各种基于 PDF 和视频的工具。 例如，有一个 90 天的快速启动计划，它会在 90 天内指导您和您的员工完成这本书，每个月都会为您提供一页，您将与您的团队一起进行会议书的那个特定部分。 您为每个员工获得一份副本，然后按照这种方式进行操作。 您可以下载 PDF，其余部分。 我想你的听众会很喜欢的。 就在freedomtoolkit.com

约翰·詹奇：当然。 我的意思是，它是无价的。 不仅是这本书和这本书所教的内容，而且拥有这些模板和表格真的可以帮助您入门。 所以大卫，很高兴再次赶上你。 事实上，我刚刚在你所在的地方，我在黄石公园进行了一次背包旅行。 所以我可能在上去的路上正好飞过你。

大卫芬克尔：谢谢你邀请我来这里，约翰。 我在这里过得很愉快。 我很感激。

John Jantsch：嗯，希望我们能很快在路上再次见到你。 小心。