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John Jantsch：这一集 Duct Tape Marketing Podcast 由 Zephyr CMS 带给您。 这是一个现代的基于云的 CMS 系统，仅授权给代理机构。 您可以在 zephyrcms.com 上找到它们，稍后将在节目中详细介绍。

John Jantsch：您好，欢迎收看另一集管道胶带营销播客。 我是 John Jantsch，我今天的嘉宾是 Jonah Berger。 他是宾夕法尼亚大学沃顿商学院的教授，专业教授，他是口口相传、病毒式营销和社会影响力等方面的专家，他还是几本书的作者。 我们将讨论他的最新作品《催化剂：如何改变任何人的想法》。 欢迎约拿。

Jonah Berger：谢谢你让我回来。

John Jantsch：所以在我们开始谈论这本书之前，我确实想对你封面上的调色板表示赞赏。 它们都非常整齐地绑在一起。 如果我们现在把它们放在一起，人们会看到新书的黄色，一种浅绿色，然后是橙色，它们都非常适合作为一组。

Jonah Berger：那是我的目标，[听不清 00:01:16] 你想收集所有三个，你想让它们作为你办公桌旁边的参考。

John Jantsch：太棒了。 所以我听说你打电话给一位世界知名的变革专家，我只是想知道这方面的培训是什么？

Jonah Berger：你知道，我花了 20 多年的时间研究变革科学，我们是否将变革视为说服力，是否将变革视为社会影响力，从这个一般领域的营销博士学位到数百个我们在太空中进行的研究。 所以我不知道世界知名是否完全正确，但希望它至少接近。

John Jantsch：所以在我们讨论框架和这本书到底是什么之前，把书分成几块，应用的范围是什么？ 我的意思是，人们需要改变坏习惯。 大型组织需要进行文化变革。 你准备好说这种不分范围的作品了吗？

Jonah Berger：我会说它更关注他人而不是自我，当然你可以将一些想法应用于自我。 我认为这本书背后的故事是我是一名学者，所以我在沃顿商学院任教了 13 年，几年前，出版了这本书传染性：为什么事情流行起来，曾与在那之前的公司，但是，与之后发生的事情的范围相去甚远。 因此，我有机会与来自谷歌、耐克、苹果、小型初创公司和中型公司、B2B 和 B2C、干洗店、一切你能想象到的所有业务的五百人大手笔合作。 我真的学到了很多关于企业正在努力解决的问题。 我意识到每个人在某种程度上都有他们想要改变的东西。

Jonah Berger：所以销售人员想要改变客户的想法，而营销人员想要改变消费者的行为。 领导者希望改变组织。 员工想要改变老板的想法。 然而改变真的很难。 无论我们试图改变哪些事情，我们经常尝试了很多次，但我们经常失败。 所以我开始想知道有没有更好的方法？ 因此，在过去的几年里，无论是在研究方面还是在咨询方面，都花了很多时间试图弄清楚，好吧，是否有更好的方法来改变思想和组织，是否有更有效的方法？ 如果是这样，我们如何编码这种方法以及人们如何应用它？

约翰·詹奇：好的。 所以在我们进入那个方法之前，我想说的是，我基本上是想问你为什么改变这么难？ 你只是在那儿偷走了我的风头，并说改变很难。

乔纳·伯杰：哦，对不起。

John Jantsch：不，但实际上，我敢肯定，在你的研究中，你发现的很多东西就是为什么它这么难。 人们如此抵制变革的一些原因是什么？

Jonah Berger：是的，我的意思是，我的意思是，我的核心是，通常当我们试图改变某些东西时，无论是一个人的思想，无论是组织，无论何时，我们都会默认使用某种我称之为推动的版本。 所以我们发送更多的电子邮件，我们提供更多的信息。 我们给出了更多的理由。 我们认为，如果我们只是解释为什么某事是个好主意，为什么我们希望人们做某事，他们就会出现，并且这种直觉很有意义。 它隐含地来自物理世界，对吗？ 当你有一把椅子时，无论是在家里还是在你的办公室，并且你想移动那把椅子，推那把椅子是一个很好的方法，对吧？ 提供更多的强制力，更多地向一个方向推动，为什么人们应该特别做某事，而那把椅子会朝那个方向移动。 只有一个问题。 人不像椅子。

Jonah Berger：当你推人时，他们不只是去，他们往往会推后。 当你把他们推向一个方向时，他们不只是听。 他们倾向于考虑你所建议的错误的所有原因，他们有时甚至倾向于相反的方向。 所以我很快意识到，成功的变革推动者不会考虑为什么某人可能会改变，而是他们可以做些什么来让某人改变。 他们提出了一个非常轻微但重要的不同问题，那就是为什么那个人还没有改变？ 阻碍他们前进的障碍或障碍是什么，我该如何减轻它们？ 我想一个很好的类比，如果你想上车，你已经停在斜坡上，你上车，你把钥匙插进点火器，你系好安全带，你踩了你的脚加油，你准备好了。

Jonah Berger：如果汽车不走，我们通常只是认为我们需要更多的油，对吧？ 如果我再稍微踩下油门踏板，汽车就会移动。 但有时我们只需要踩下驻车制动器。 有时我们只需要摆脱阻碍变化发生并减轻变化的方式。 这就是这本书的全部内容。 它讨论了五个关键或常见的停车制动器或障碍物，即阻止改变的障碍。 以及如何通过减轻这些障碍，消除这些障碍，我们才能更有可能做出改变。

John Jantsch：所以让我们谈谈，我确实想要你……你甚至有一个很好的首字母缩略词，所以我们肯定想解开框架，但我想再一次继续钻研这个，也许人们会弄错. 我知道在我职业生涯的早期，我的意思是每个人都在卖。 在您销售的某个时候，您的标题是什么并不重要。 我记得我曾经真的犯过错误，我花了很长时间才学会这一点，我曾经真的犯过这样的错误：哦，这是他们的问题，很明显，然后去告诉他们他们做错了什么. 我学得很快，这是获得很多阻力的好方法。

乔纳·伯杰：是的。

John Jantsch：即使我是对的。

乔纳·伯杰：是的。

John Jantsch：在你的研究中，无论是销售人员还是任何试图改变别人想法的人，这都是常见的错误之一吗？

Jonah Berger：是的，我认为你要指出的是让某人改变，我们真的必须理解他们，这对我们来说往往很困难，甚至我们的个人生活，对吧？ 正如你所说，这一直发生在我们的个人生活中，对吧？ 我们认为我们知道什么对某人最好。 我们认为我们知道为什么有人在做某事。 我们提出一个建议，但我们实际上并不了解核心，核心原因。 我经常谈论这个是寻找根源。 所以我想这个。 我没有一个大院子，但我有一个足够大的院子，我必须除草，当我们想要除草时，我们在试图出售时做同样的事情，我们就是这样做最快的方法，对吧？ 我们只是撕掉杂草的顶部，然后继续下一个。

Jonah Berger：我们想说服 10 个人，我们想尽快说服第一个，然后继续下一个。 但问题是，如果我们不了解核心、根本问题，如果我们找不到问题的根本原因，就很难让那个人改变或摆脱它杂草。 杂草只会重新长出来。 所以我们真的必须花更多的时间走出自己，了解那个人，他们在那个旅程中的位置，无论是客户旅程，员工旅程，无论是什么，他们在决策过程中的哪个阶段，什么阶段他们在，阻止他们做我们想让他们做的事情的障碍是什么，然后找出如何缓解它们。 有人说得很好，我们需要停止销售并让人们购买。我认为这是一种非常好的表达方式。 正确的？ 不要再想我们想要什么了。 多想想他们想要什么，这会让他们更有可能说服自己。

约翰·詹奇：是的。 另一方面，我想，在让某人改变方面，我觉得我最成功的地方是让他们真正了解这让他们付出了多少，而不是改变。

乔纳·伯杰：哦，是的。

John Jantsch：或者如果我们确实实现了这个结果，那么它的价值将是投资的 10 倍，所以如果我不改变，那就太愚蠢了。 我的意思是，获得那种，我猜你刚才所说的买入真的很重要，不是吗？

乔纳·伯杰：是的。 我的意思是其中一章谈到了禀赋效应的概念，基本上我们更重视我们已经在做的事情，而不是我们没有做的事情，这对现状很有好处，对吧？ 我们高度重视现状。 我们正在做的项目，我们正在使用的客户，我们已经拥有的软件，我们都知道，即​​使它有问题，我们也喜欢我们已经拥有的东西。 问题是我们必须让人们转向新事物，而他们认为坚持旧事物是没有成本的。 人们经常谈论转换和成本，对吧？ 让人们转换的时间、金钱、努力或精力。 例如，当您购买一部新手机时，您会花钱。 您安装了一个新的软件包，它需要时间和精力才能使其在没有所有其他系统的情况下工作。

Jonah Berger：作为一个领导者，你试图让人们变得更有创新精神。 嗯，这很昂贵。 他们必须改变他们正在做的事情的做法，但这尤其具有挑战性，因为他们依附于旧的做事方式，他们认为旧的方式很好。 本质上，我们认为，好吧，我们只是继续做我们正在做的事情。 它没有成本。 但通常现状并不像看起来那样没有成本。 所以那一章讲了很多关于我们如何让人们意识到什么都不做实际上并不是没有成本的。 什么都不做是有代价的，而且正如你所说的那样，它比人们实际想象的要贵。

John Jantsch：哦，经常是，是的。 你知道，今天的内容就是一切。 所以我们的网站实际上是内容管理系统，但它们必须像一个一样工作。 结帐和风。 它是一个现代的基于云的 CMS 系统，仅授权给代理机构。 它真的很容易使用。 它非常快，不会影响您的 SEO。 我的意思是，它确实减少了启动客户网站的时间和精力，漂亮的主题，非常快速，有利可图的方式。 它们包括一个代理服务，真正让它们成为您的即插即用开发商店，结帐 zephyr.com，即 ZEPHYR-CMS.com。

John Jantsch：那么选择在让人们改变主意方面起什么作用呢？ 所以换句话说，给人们10个选择，这样他们就可以选择他们想要的，因为我们都想要选择。 至少多年来我已经了解到实际上会导致瘫痪。

乔纳·伯杰：是的。 所以本书的第一章，第一个内容章节，框架中的第一个字母，是一个 R 代表电抗。 我会简单地谈谈电抗，然后我会回答你关于选择的问题。 要了解为什么会发生选择，重要的是，我们需要了解反应物。 这基本上就是我们之前所说的，当我们推人时，人们会推后，从某种意义上说，人们几乎天生就有反说服雷达，就像反导弹防御系统一样。 当我们检测到射弹时，老板试图说服我们，客户试图说服我们，销售人员试图说服我们。 每当我们感觉到有人试图说服我们时，我们都会加强防御。 我们要么忽略这个信息，我们一开始就避免听它，或者更糟糕的是，我们反驳，对吧？

Jonah Berger：人们经常谈论这个，你推销一些东西，有人不只是坐在那里，他们坐在那里思考你错的所有原因，为什么你的建议是一件坏事。 因此，无论我们是老板并试图让组织改变，还是让人们改变，或者他们是试图让客户改变的顾问、销售人员还是营销人员，我们都需要考虑我们如何避免使用反说服雷达。 从某种意义上说，问题的一部分是人们喜欢感觉自己有选择、自由和自主权。 我喜欢感觉自己是生活中正在发生的事情的驱动者。 为什么我决定接受这份特别的工作？ 因为我喜欢这份工作。 为什么我决定购买这个特定的产品或服务？ 因为我觉得这是最好的产品或服务。

Jonah Berger：但如果其他人也试图说服我这样做，不清楚我这样做是因为我喜欢它，我在那个驾驶座上还是其他人喜欢它并且他们在驾驶座上。 正因为如此，人们反击。 所以解决这个问题的一种方法是提供一种选择，但只是一种特定类型的选择。 我认为这就是您最初的问题所在。 所以想想开会吧？ 我们正试图向某人特别推荐某事。 如果我们给他们一个选择，他们通常会坐在那里思考导致该选择错误的所有原因。 因此，例如，如果我们是领导者，我们正在尝试改变组织文化。 我们有一个全体会议，我们说，嘿，伙计们，我们需要这样做。 这就是我们前进的方式。

Jonah Berger：挑战，每个人都坐在那里，上帝，我们将如何实施？ 它真的会起作用吗？ 这将是超级昂贵的。 它将如何影响我的赔偿？ 我在一家中型房地产公司工作，正在处理缺乏这一点或改变他们开展业务的方式，但每个人都担心他们的补偿。 所以他们坐在那里，对我有什么好处？ 因此，我没有考虑改变的所有好处，而是考虑它不起作用的所有原因。 因此，在这种情况下，聪明的领导者和聪明的催化剂所做的是他们不只是给人们一种选择。 他们给人们多个。 他们没有给人们一种选择，而是给他们至少两种选择。 它的作用是巧妙地改变听众的角色。

Jonah Berger：因为与其坐在那里思考建议的所有错误的原因，现在他们坐在那里，我更喜欢这两三件事中的哪一个？ 哪个最适合我？ 而且因为他们专注于哪个对他们最好，所以他们更有可能在最后继续前进。 从某种意义上说，它是一种引导选择。 你说的很对，这不是无限的选择。 不是 50 个选项，不是 40 个选项，不是 30 个选项。 两个，三个，可能是四个，足以给人自由。 这是选择，但您选择选择集。 你正在选择一个有限的集合，一组引导的选择，人们从中进行选择。 他们会觉得自己参与其中，他们觉得自己有一些自由和自主权。 但你正在塑造这个旅程。

John Jantsch：所以我应该让你，在这一点上我敢打赌你已经提到了几个元素。 我应该允许您谈谈框架本身，以及您将如何编写代码，帮助人们做出改变。

Jonah Berger：哦，是的，当然，我们没有时间涵盖所有五个，所以没问题。 但是这本书谈到了改变的五个主要障碍或五个主要障碍。 无论您是想改变思想、组织还是其他任何可能的事物。 这五个适合一个框架。 它的电抗是我们谈到的第一个。 禀赋是第二个。 第三是距离。 不确定性是第四。 确凿的证据是第五。 把这五件事放在一起，他们拼写出reduce这个词，这正是好的催化剂的作用，对吧？ 他们没有增加温度，他们没有增加压力，他们没有更加努力，他们没有增加更多的理由。 他们减少了改变的障碍或障碍。 所以这本书就是关于这些障碍是什么的。 它背后的科学是什么，为什么它是一个如此普遍的障碍，然后有什么方法可以减轻它。

John Jantsch：所以我们已经谈过了，我觉得我们可能已经谈了很多关于电抗的问题。 所以你想也许只是顺着链条谈谈禀赋？

乔纳·伯杰：当然，是的。 我会谈论看起来最合适的那个，但很高兴谈论禀赋。 捐赠的想法，我已经提到了一点，我们往往非常关注现状，我们已经在做的事情。 以房主为例，他们在家里住的时间越长，他们就越看重它高于市场的价值，对吧？ 为什么？ 因为他们无法相信没有人会像他们一样重视它，因为他们已经这样做了这么长时间。 但是有很多非常好的实验在各种情况下展示了这一点。 将您尚未拥有的东西与您已经拥有的东西进行比较，我们倾向于更重视我们已经拥有的东西。 例如，如果我给你一个咖啡杯，我说，嘿，所以你还没有那个咖啡杯，我问你愿意花多少钱买那个咖啡杯。

Jonah Berger：你给它赋值。 我问了不同的人，好吧，这是这个咖啡杯。 是你的。 你愿意花多少钱把它卖掉？ 现在您认为买家和卖家对该杯子的估价相同。 还是同一个杯子，装咖啡和茶的样子一模一样，但已经拥有它的人更看重它，因为对他们来说，这就是现状。 这是他们习惯的。 他们已经被赋予了它。 所以作为领导者，这真的很难，因为我们已经在做的事情，人们更看重它。 他们知道，这感觉更安全。 新事物感觉风险和不确定。 所以真的很难让人们放弃旧的，因为他们重视他们已经在做的事情。

John Jantsch：社会认同在变革中真正发挥了什么作用？ 我看到很多时候人们更确信地说，哦，是的，看看这些其他人正在这样做。 好吧，也许这对我来说是一个安全的选择，因为……除非我们从其他人那里得到那种证明，否则我们是否不相信自己？

乔纳·伯杰：是的。 是的，而且……我会说是的。 我们不相信自己。 我们也不相信试图说服我们的人。 所以想象一下你周一早上走进办公室，或者你周一早上和朋友聊天，他们走了，天哪，我看了这个周末最精彩的电视节目。 你绝对会喜欢的。 这就是事实。 好的。 你有一些信息，你知道那个人喜欢那个节目，但你正试图弄清楚一些事情。 一，你想弄清楚，这是否意味着节目很好，对节目说些什么？ 或者它对他们说了什么？ 其次，他们的认可对我是否愿意意味着什么？ 从某种意义上说，您正在寻找证据并且存在翻译问题，对吗？ 如果一个人喜欢某件事，很难知道它是在说他们还是这件事本身。 因此，我们经常寻找多个其他人来提供证据来源。

John Jantsch：那么，在你看来，这些原则在多大程度上适用于文案？ 显然，您不是坐在办公桌对面，而是在努力做出改变。 是否有某种路径需要您走下去，或者您可能会在文档中说下去？

乔纳·伯杰：哦，当然。 我认为书中的很多例子都是关于人们与他人交谈的例子，但也有很多例子是关于书面语言的。 甚至在我们处理反应物时，例如，提出问题而不是发表声明，对吗？ 因此，一旦我们发表声明，雷达就会上升，对吗？ 人们反对这些说法。 相反，优秀的变革推动者经常提出问题。 例如，从健康的角度考虑，而不是告诉人们，嘿，吸烟是不好的。 问人一个问题。 吸烟对你的健康有什么影响？ 正确的？ 一位伟大的领导者这样做了，这不是文案，而是我在开会，显然领导者希望让他们的员工更加努力地工作。 盖伊正在尝试，它正在工作。 它并没有真正起作用。 老板说要努力，大家都说，啊，不，谢谢。 所以他在会议上做了什么，然后说，嘿，我们想成为什么样的组织？

Jonah Berger：我们想成为一个优秀的组织还是伟大的组织？ 现在显然我们知道每个人是如何回答这个问题的。 没有人去，我们想成为一个好的组织。 每个人都会说，哦，我们想成为一个伟大的组织。 然后他说，好吧，我们如何成为一个伟大的组织？ 然后房间里有一个关于他们如何到达那里的对话。 但是因为他们参与了那次谈话，所以他们以后很难不做出结论，因为这个结论是他们自己得出的。 正确的？ 这是他们的利害关系，他们对结果有利害关系。 他们在游戏中有皮肤。 所以从某种意义上说，他们更有可能接受它。 所以当你在文案写作中考虑同样的事情时，不是使用陈述，而是提出问题，让人们有机会自己体验一些事情，不仅仅是提供信息和理由，而且通过减少障碍，即使是书面形式也是如此。

John Jantsch：是的，因为这是一段旅程，对吧？ 我的意思是你几乎就像一个又一个障碍，不是吗？

乔纳·伯杰：是的。 我认为客户旅程真的是思考这一切的重要方式，对吧？ 那个人处于那个旅程的哪个阶段？ 为什么他们还没有进入下一个阶段？ 无论是客户、实际客户还是报价中的客户，对吗？ 员工可以是客户。 他们只是一个参与决策过程的人。 为什么他们还没有进入下一阶段的旅程？ 是什么阻止了他们，我该如何减轻这个障碍？

Jonah Berger：几年前，我在一家帮助公司寻找机器零件的软件公司工作。 所以想象一下你有一个反铲，它会熄灭。 有什么东西坏了。 你必须找到一个机器零件，他们会帮助你更快、更便宜地找到它。 他们意识到不同的客户有不同的问题，对吧？ 有些人没有意识到他们的存在。 这是一个问题。 其他人意识到他们的存在，但不认为他们有问题。 这是第二个问题。 其他人意识到他们遇到了问题，但没有意识到这会是一个很好的解决方案，或者不信任它。 这是第三个问题。 其他人信任它，不知道他们是否负担得起。 其他人知道他们买得起，但不知道如何与现有系统集成。 因此，根据人们在那段旅程中的位置，我们可以为任何人写下这段旅程。 那些障碍、障碍、障碍是什么？ 我们如何才能减轻它们的影响，并使得出这个结论变得更加顺畅？

John Jantsch：嗯，我告诉你我刚才听到你描述的挑战是，你是如何理解这个故事的？ 您如何识别所有这些挑战？ 我想这只是您在销售演示中遇到的反对意见？

Jonah Berger：我认为是其中的一部分。 我认为它也在收集信息。 甚至在销售演示中思考，提出更多问题而不仅仅是说些什么。 如果你是一个组织的领导者，我要弄清楚，嗯，我怎么才能弄清楚人们需要什么，他们没有得到什么？ 与其提出解决方案，不如从提问开始。 嘿，我们要转变组织文化，你们担心什么，转变我们的组织文化？ 你认为这个组织有什么好处，你认为我们可以做些什么？ 在做出这些决定之前让人们接受会让他们更有可能接受。 所以有些是，它需要更长的时间，对吧？ 在早期收集这些信息当然需要更多的努力，但它使这些转换更加有效。

John Jantsch：与《催化剂：如何改变任何人的想法》的作者 Jonah Berger 交谈。 那么乔纳，人们在哪里可以找到更多关于你的作品以及这本书本身的信息？

Jonah Berger：是的，所以这本书在任何出售书籍的地方都可以买到。 所以亚马逊，巴恩斯和诺布尔，无论你喜欢哪里，有声读物也是如此。 他们可以在我的网站上找到我。 那只是 Jonah、JONAH、Berger、BERGER.com。 我也在 LinkedIn 和 Twitter 上的@j1berger。

约翰·詹奇：太棒了。 好吧，乔纳，谢谢你再次光临，希望有一天我们能在路上遇到你。

Jonah Berger：非常感谢你邀请我。