利益相关者和实践领导在敏捷营销中的重要性

有一个很大的误解，特别是在市场营销方面，认为敏捷是团队的一种新实践。 一些人认为，如果团队接受敏捷营销方面的培训，他们可以以不同的方式工作，使用新的会议和工具，并获得敏捷的好处：上市速度、以客户为中心和团队满意度，仅举几例。

这个理论从根本上是有缺陷的，因为敏捷是一种心态和一种新文化，其战略支持你如何实现新的理想状态。 如果期望在没有任何领导层变动以支持新的工作方式的情况下实现敏捷性，那么好处是有限的。

敏捷意味着每个人——从初级撰稿人到 CMO——都必须改变他们的工作方式。 有些公司的文化可能已经非常敏捷，因此不需要那么多的转型。 然而，大多数大型组织几十年来一直在孤立的“命令和控制”结构中工作，这意味着他们有更大的山峰需要移动。

公司各个层级都需要敏捷性，这就是我们在敏捷营销导航器框架中创建利益相关者和实践主管角色的原因。 本文将深入探讨这些角色以及它们如何帮助驾驭敏捷营销。

领导实践与管理人员

在传统的营销组织结构中，管理者管理人员并分配工作。 通过敏捷营销，我们改变了整个范式，使工作以战略性和优先级的方式进行，并且团队有权交付这些优先事项。

如果设置得当，敏捷的营销团队是跨职能的，这意味着他们有来自许多不同学科的人员交付工作。 目标是让他们像小型初创公司一样运营，即使在大公司内部也是如此。

令许多营销人员感到震惊的是，建立跨职能团队并不意味着参与者的报告结构需要改变。 我强烈反对这样做，因为您想创建一个可以更自主地工作的团队。

因此，如果您是敏捷营销团队中有员工的经理，您的角色会发生怎样的变化？ 这对人们来说可能是一个非常敏感的问题，因为它是对旧方法的巨大转变。

本质上，您不再分配工作或管理工作本身。 你现在的工作是让团队成员更加独立，确保他们拥有合适的工具、技能、培训和指导来磨练他们的技能。

作为一名经理，您的下属可能分散在多个敏捷团队中。 虽然您可能觉得自己完全失去了控制，但实际上并没有。 您需要以不同的方式思考它，这就是 Practice Lead 发挥作用的地方。

作为实践主管，您需要与向您报告的每个人建立一个固定的节奏，称为实践社区。 这个角色比管理更鼓舞人心。 你将人们聚集在一起，成为一个强大、团结的实践，精通其技艺。 您会向团队成员寻求想法和意见。 您将促进和团结这个团队，使他们成为每个敏捷团队中各自领域的领导者。

作为合作者与请求者的利益相关者

如果您依赖营销人员为您制作作品，那么您的角色就是利益相关者。 利益相关者可以来自几个不同的地方，例如产品营销、销售或业务线。

在过去的工作方式中，您可能会去找部门经理并告诉他们您需要什么。 或者你提交了一份摘要，有人拿起它来解释你的请求。

我们正在通过敏捷营销摆脱请求者/接收者的动态。 这是营销人员筋疲力尽的首要原因——如果任何人都可以请求工作，那么工作量是无穷无尽的。 我们怎么知道我们在正确的时间从事正确的工作？

作为敏捷营销的利益相关者，您可以发挥关键作用。 您需要将您的需求传达给团队的营销负责人，他将确定您的请求的优先级以及它是否与团队的业务目标和 Guidepoint 一致。

您的想法将被讨论，而不是您提交的请求，因为敏捷营销是关于协作的。 此外，团队将确定交付所需内容的最佳方式，因此传达期望的结果而不是期望的输出非常重要。

在 Agile Marketing Navigator 框架内，我们始终鼓励利益相关者每季度与团队一起参加协作计划研讨会。 这是一种共同努力并获得一致的方式。

利益相关者需要活跃的另一个地方是在团队展示期间。 这是一个很好的机会，可以了解团队的工作内容以及活动的执行情况，并为即将开展的工作提供反馈。

敏捷营销要记住的关键是与团队合作，将他们视为您的合作伙伴，以创建正确的解决方案来推动您需要的业务成果。

凭借实践主管和利益相关者的角色，您将拥有合适的人选来成功驾驭敏捷营销。