进入市场的策略在大流行后的世界行不通

展望 2023 年下半年，我们正在重新调整上市计划，以适应我所说的“下一个常态”。

在大流行之前，各品牌都在致力于变革性的 GTM 工作。 但随后，包括初创公司在内的许多公司只是以最快的速度度过了危机。 根据我的分析，我们看到的重大新 GTM 投资导致了回报严重递减。 而这一切的成本都创历史新高。

但随后我们看到精明的企业和初创公司开始转变策略。 他们与我们有着共同的长期 GTM 心态，这有助于他们在疫情期间保持韧性。 精心策划、深入研究和精心定制的 GTM 工作提供了更大的运营优势。

但最重要的是避免错误。 下面，我分享一些曾经在资金充足的环境中流行的策略和策略，但它们不再可持续或带来的回报减少。

品类创建愿望失败

这种创建新品类的建议受到高增长点解决方案的传播者的欢迎，但它既是最难实现的，也是成本最高的。 在与 Scott Brinker 一起研究 Martech 领域的约 15,000 家公司时，我看到大约千分之一的公司成功创建了一个新类别。

大多数初创公司，例如 ABM 领域的初创公司，实际上只是放大或重新包装现有类别。 数千万美元的风险投资和企业预算被浪费在失败的品类创建上。

该怎么办呢...

尝试“问题识别”。 专注于可服务的可寻址市场 (SAM) 将为您的资源的最佳利用提供指导。 您的 SAM 是您当前业务模式可实现的总目标市场的一部分。

不要为您的产品创建术语或名称的巧妙组合，而是开发与利益相关者的身份产生共鸣的叙述。 如果要创建一个类别，就让它有机增长，而不是试图强迫它。

让营销成为事后的想法

如果营销做得不正确，您的品牌可能会受到严重损害。 当一个品牌对营销感到自满时，吸引客户所需的精力就会减少。 随着体验肌肉萎缩，你会看到市场份额的损失。

营销运营对于企业的能力变得越来越重要。 然而，当需要削减预算时，针对营销或营销运营的情况并不少见。 甚至有一种假设认为，销售人员拥有足够的关系来维持公司度过困难时期。

这是一个风险非常高的策略。

该怎么办呢...

公司的成长和弹性取决于与客户的互动。 即使您无法增强营销能力，您仍然需要保持健康。

当然，营销预算会波动。 建立必要的核心服务和运营团队，并设定在削减期间可以实现的目标。 此外，考虑聘请一位与销售相关的营销领导者，并建立高于平均水平的长期薪酬。

全力以赴进行增长黑客

在“增长黑客”的服务下，拥有大量资金涌入的公司快速而鲁莽地进行招聘。 他们在没有经过深思熟虑的指导的情况下应用了敏捷实践。 不幸的是，这浪费了开发周期、投资，最重要的是，浪费了时间。

我曾经合作过的一家早期初创公司认为他们在瓶子里发现了闪电。 他们对快速的成长感到兴奋，舒适地呆在自己的车道上。 不幸的是，他们从未采纳我们的长期战略建议将他们的单点解决方案扩展到平台。 当他们这么做的时候，已经太晚了。 尽管它们仍在运营，但从未真正恢复过来——即使追加了超过 1 亿美元的资金。

该怎么办呢...

战略规划和突发事件规划又重新流行起来。 我们看到公司在大流行后重新调整策略。 经验丰富的同行或跨行业顾问为夺回市场份额提供了最佳指导。 我们鼓励投资通过决策智能实践来审查他们的决策。

过度设计客户体验

CX 是获得市场份额和增加利润方面最有价值的公司资产之一。 但随着品牌加速数字化转型，许多顾问和传播者建议在客户参与度上掀起波澜。 这导致了过度设计的旅程编排和自动化，让客户感到沮丧。

一家最近首次公开募股的公司聘请了我和其他几位顾问来帮助解决市场份额的损失。 事实证明，数字化转型和客户体验领域的大规模努力在很大程度上是不确定的，并且与特定的业务目标脱节。

该怎么办呢...

这是一次很好的尝试。 但新方法需要更多时间与客户相处，尤其是品牌能够理解他们的反应。 加速框架不允许这样做。

我们与 CRO 和 COO 一起发现了过度设计的体验。 我们监控优先用例并重新启动客户咨询委员会。 许多忠实的客户试图体验这些“创新”体验，但由于实施速度过快，管道胶带式的临时解决方案造成了体验低迷。

尽管客户保持忠诚度，但 LTV:CAC 比率却大幅下降。 平均合同价值和推荐也有所下降。 有必要重新思考仓促的经历。

第三方数据

作为一种构建意识资源，第三方数据曾经很便宜，但现在已经失去了吸引力，特别是因为它可能很快就会被最后一个跟踪它的主要浏览器（Chrome）所弃用。 然而，我们发现，一些品牌在摆脱它的过程中陷入了瘫痪。 他们缺乏适应的能力、洞察力、领导力或才能。 其中许多品牌都处于观望状态。

该怎么办呢...

另一方面，失去第三方数据可能是从竞争中夺取市场份额的成熟机会。 建立真正的客户关系（包括通过第一方数据）并获得市场信任的品牌所受到的影响微乎其微。 增加对客户数据库的使用和投资； 并重新审视情境广告。

更多需要改变的 GTM 策略

搁置的伙伴关系。 合作伙伴不仅仅是为您的品牌装点门面。 在后疫情时代，品牌建设的回归包括增强生态系统。 倡导者和合作伙伴帮助客户实现您的共同目标。

忽略利用率。 技术堆栈很重要，但越多并不总是越好。 预算削减迫使组织精简运营。 不再有毫无意义的数据囤积或大量、随机获取技术点解决方案。

单一北极星度量。 在不惜一切代价推动增长时，一项关键的 GTM 指标似乎是合理的。 但这场大流行表明，数十个潜在因素可以提供良好的进展指标。 这些也应该受到密切监控和管理，以实现持续增长。 掌握这些关键运营指标有助于避免措手不及并支持新的机遇。

随机销售行为。 甚至在大流行之前，销售就可以充当一个独立的领地。 销售代表使用一切可能的策略来完成交易。 当然，销售代表将优化转化途径。 但团队仍然需要在定价、工具、叙述以及有关产品和服务的一般信息方面保持一致的指导。 不一致且脱节的销售活动在机会和增长方面造成了巨大的差距。 销售是销售组织内部以及与其他团队合作的一项团队运动。

通过勾选框获胜。 在竞争激烈的情况下，功能列表与价值创造相比显得苍白无力。 了解不同团队的客户能力和用例通常是必要的。

客户有权力

当资金充足时，领导者会为了短期利益而牺牲 GTM 的长期成功。 重复这些剧本很容易，因为客户的权力较小。 形势已经逆转。

即使在大流行后时期，市场动态仍然需要对生态系统战略、适当规模的客户参与和牢固的合作伙伴关系进行投资。 当我们驾驭全球“下一个常态”时，技术、运营效率和价值创造叙述将成为增长引擎。

我只列出了一些 GTM 概念，这些概念在后疫情时代迅速变得不那么有效。 还有哪些是您忽略或忽略的其他问题？ 让我们知道。