Podcast – Chargebee Kurucu Ortağı ve CEO'su Krish Subramaniam ile röportaj

Avrupa Halkla İlişkiler Ajansı Tyto ve onların Sınır Tanımayan podcast'leri ile ortaklaşa kaydettiğimiz csuite podcast'in özel bölüm dizimizin bir parçası olan bu röportaj, Chargebee CEO'su ve Kurucu Ortağı Krish Subramaniam ile.

Avrupa PR ajansı ^Tyto ile ortaklaşa kaydettiğimiz bölüm serimizin 25'incisi ve tek boynuzlu at şirketlerinin liderleriyle röportaj yaptığımız onların Sınır Tanımayan podcast'leri. Bu röportaj, Chargebee CEO'su ve Kurucu Ortağı Krish Subramaniam ile yapıldı.

Amsterdam merkezli abonelik yönetim platformu, 4000'den fazla yüksek büyüme gösteren abonelik tabanlı işletmenin operasyonlarını otomatik hale getiriyor. CEO Krish Subramanian, 2011 yılında şirketin kurucu ortağı olarak başlangıç ​​hayatına “sıçrayış yaptı” ve dokuz yıllık bir rüyayı gerçeğe dönüştürdü. Daha önce bir yazılım mühendisiydi, o ve kurucu ortağı mühendislik günlerinde sınıf arkadaşları olarak bir araya geldi.

İşletme, Nisan 2021'de Unicorn statüsüne ulaştı ve toplam değeri 3,5 milyar doları aşarak toplam 470 milyon dolar topladı.

Chargebee'yi kurmaya neden karar verdiğinizi açıklayabilir misiniz?

“Dokuz yıldan fazla bir süredir para biriktirdik ve bir noktada istifa edip bir şirket kurmak istediğimizi söyledik. Sadece ne zaman olduğunu bilmiyorduk. Ancak bir noktada kendimize başlama şansı vermek için hemen hemen her ay maaşlarımızın %20-30'unu biriktirerek finansal bağımsızlığımızı kazanmak istedik, bu yüzden ilk önce bir fikir değil, ekip öncelikli bir şirketti. şirket.

Tamam dedik, 2011 yılına kadar bir ürün şirketi kurmak istiyorsunuz, bunun SaaS olması gerektiği açıktı. Sonra çözmek için bir problem seçtiğimizi söyledik, bizim için problemin kendisi organizasyonu inşa etmenin bir yoluydu.”

Vizyonunuz neydi ve başlangıçtan bu yana değişti mi?

“İyi bir şirket kurmayı öğrenme fikri, bunun hiç bitmeyeceğini düşünüyorum, bu yüzden misyon buydu ve olmaya devam ediyor.

Abonelik yönetimini gerçekten çözme ve oluşturma misyonu, bu, bence bir anlamda sıkıcı insanlarız, bazı iyi sıkıcı sorunlara aşık olmak istiyoruz ve bu, karmaşıklığı artan sorunlardan biri ve altyapısı. İş onu nasıl çözdüğümüze gelince neredeyse perde arkasındadır ve alaka düzeyi artar.

Bu kadar çok işletmenin abonelikleri bugün benimsedikleri şekilde kucaklayacağını hayal etmedik veya öngörmedik.”

Unicorn'a ulaşmak şirketin algısını nasıl değiştirdi?

harici olarak

“Ürüne yatırım yapmaya devam etmek için kaynaklara sahip olduğumuza ve uzun vadeli bir şey inşa etme taahhüdümüze sahip olduğumuz konusunda müşterilerden artan bir güven var, ki bu iyi bir şey.

Aynı zamanda, daha önce erişemediğimiz, şimdi işin bir parçası olan yetenekli bir yetenek getiriyor ve müşteriler için çok daha iyi bir ürün, çok daha iyi bir hizmet düzeyi oluşturmanıza yardımcı oluyor.”

dahili olarak

“Bilinçli olarak bahsettiğimiz bir şey; Bu sayıların ve bu şeylerin kafamıza girmesine izin vermeyin. Çünkü nihayetinde, bir müşterinin o kadar da iyi olmayan bir deneyimi olsa bile, o kişi için bunu düzeltebilmemiz önemlidir, bu onların gerçeğinin %100'üdür.

Bir şey bozulursa ve diğer müşterilerin %99'u için çalışıp çalışmadığı önemli değil. Yani bu, tek bir müşterinin içten dışa son derece önemli olduğu gerçeğine bağlı kalmamız gerektiği anlamına gelir. Israr ettiğimiz bir şey var; Pek çok şeyi içsel olarak değiştirmeyelim, sırf tek boynuzlu at olduk diye, bu yüzden daha akıllı olmadık.”

Chargebee'de şirket kültürünü nasıl oluşturdunuz?

"200'den fazla insanı geçerken, insanlar neyin kutlandığını, neyin kaşlarını çattığını bilmek istiyorlar ve buraya ait olduğumu nasıl bilebilirim? 'Organik olarak nasıl belgeleyeceğiz' dedik. Ardından, insanların burada neyi sevdiğini gerçekten araştırmak için atölyeler düzenledik. Ardından, bundan daha fazlasını kutlamamız gerektiğini ve bu davranıştan daha fazlasını istememiz gerektiğini söyleyen dört değer belirledik.

Artık şirket olarak farkındalık yaratmaya çalışıyoruz çünkü kültür değerlerden sadece biri, ikincisi ritüeller ve üçüncüsü alışkanlık. Sadece değerlere dayanmadığımızdan, bir ürünü nasıl oluşturacağımıza dair belirli ritüellerimiz olduğundan, hangi sorunu çözdüğümüzün ayrıntılarını bilmeye nasıl özen göstereceğimizden nasıl emin olabiliriz?

Aynı şekilde, alışkanlıklar söz konusu olduğunda, gerçekten iyi yaptığımız işin standardını yükseltecek basit şeylerden bahsediyoruz ve bunlar baktığımız üç sütun.”

İletişimde bireysel veya ekip düzeyinde iletişim ile tüm ekibe ne zaman hitap etmesi gerektiği arasındaki dengeyi nasıl sağladınız?

"Son dört yıldır, merakı bir değer olarak kutlamak için bu dahili podcast dinleme oturumunu yapıyoruz. Bir odada oturuyoruz ve şimdi bir yakınlaştırma görüşmesine katılıyoruz ve podcast'leri dinliyoruz.

Rastgele herhangi bir konuda olabilir. Bazen ürün pazarlamasıyla ilgilidir. Bazen birinin dediği gibi, hey, hareket başlarken Black Lives Matter hakkında daha fazla şey anlamalıyız ve bunun için daha fazla takdir etmeliyiz.

Bu, 12 ay boyunca ayda bir konuşmaları için harici uzmanlar getirdiğimiz bazı girişimlere yol açtı. Gelen ve çeşitlilik, eşitlik ve kapsayıcılık hakkında farkındalığın nasıl sağlanacağı hakkında konuşan birileri vardı. Eşitlik ve eşitlik arasındaki fark nedir? Bunun gibi şeyler. Bu nedenle, organizasyon içinde gerçekten bir gösteri oluşturduğunuzda, kasten, önce büyüme zihniyeti gereklidir.

Biz dahil herkes çok rahat etsin, ben bu konu hakkında yeterince bilgim yok ama ne var biliyor musunuz, oturup öğreneceğiz. Sadece yeni şeyler öğrenme ve tamam, ben bir yöneticiyim, her konuda uzman olmam gerekiyor gibi hissetmek zorunda kalmama fikriyle rahat olmak, organizasyon içinde belirli bir tür rahatlık yaratır.

Hayır. CEO olsanız bile, kesinlikle bazı şeylerde iyisiniz, ancak birçok şeyde gerçekten kötüsünüz. Yani, fikirle rahat ol ve sonra bunu yap.”