Martech uygulaması: işlevler arası uyum için 3 ipucu

Martech, tanımı gereği çapraz işlevlere sahiptir. Ancak, bu kadar çok kişinin martech'i kendi başlarına veya yalnızca kendi ekipleri içinde uygulamaktan bahsettiğini görünce hayrete düşüyorum. Bu durum önceliklerin farklılığından, hızlı hareket etme isteğinden ya da başka bahanelerden kaynaklanabilir. Ne yazık ki bu, çatallanmış veri ve raporlamanın, çabaların tekrarlanmasının ve - deyim yerindeyse - etkisiz bir çözümün reçetesidir. Martech'in başarılı olması için işlevler arası uyumlaştırmaya ve çözüm desteğine ihtiyacınız var.

Bir ekip, bir veya daha fazla çözüm uygulamasını ele almak için liderlikten gelen fikre, finansmana veya yetkiye sahip olabilir, ancak bu, tam sahiplik anlamına gelmez. Martech'e aşık olmamın nedenlerinden biri de insan bileşeniydi. İnsanlar derken, en iyi müşteri deneyimini düşünmeyi, çeşitli ekiplerle çalışmayı ve farklı perspektiflerden (teknik, analitik ve yaratıcı) öğrenmeyi kastediyorum.

Uygulamanızı çeşitli açılardan düşünmüyorsanız, sorunun yalnızca bir kısmını çözecektir. Yeni martech çözümlerini uygulamak, yönetmek ve sürdürmek için aşağıdakileri öneriyorum.

1. Proaktif erişim ve iletişimi sağlayın

Bu ilk eylem açık olmalı, ancak detaylandırmama izin verin. Platformlarınızda bir yetenek açığı tespit ettiğiniz andan itibaren farklı işlevlerden oluşan iş ortaklarınıza ulaşın. Bunu bir sorun olarak görüp görmedikleri konusunda fikirlerini ve bakış açılarını alın. Bunu yapmazlarsa, bu, değişimde başarılı olmak için yapmanız gereken eylemlerin iyi bir göstergesidir (örneğin, eğitilmeleri veya ikna edilmeleri gerekecek mi, onay almak için onların desteğine, kaynaklarına veya desteğine ihtiyacınız var mı?) , vesaire.). Her iki durumda da, gelecek için iyi bir bilgidir.

Onların katılımını istiyorsanız veya buna ihtiyacınız varsa, onlara bir yetenek sorunu olduğu konusunda neden aynı fikirde olmadıklarını sorun. Zorlukları veya bunların eksikliğini onların bakış açısından anlayın. Daha sonra bu bilgiyi satıcılardan belirli içerikler toplamak ve onların bakış açısına yönelik benzer bir şey yapan diğer ekipleri araştırmak için kullanın. Onların bakış açısı, onlardan destek ve katılımlarını nasıl isteyeceğinizi çerçevelemeli ve siz de sormalısınız. Sözlerde ve eylemlerde bağlılıklarını arayın. Taahhüdü onaylamamın yolları şunlardır:

• Aktif uygulama ekibine katılım isteyin.
  • “Peki projeye kimi atayacaksınız?”
• Projenin liderlerine iletilmesine yardımcı olmalarını isteyin.
  • "X'ten destek alabileceğiniz bir forum var mı? Zaman ve kaynak konusunda kesin bir taahhüte ihtiyacımız olduğu için gelip bu teklifi sizinle birlikte sunabilir miyim?"
• Proje planının geliştirilmesine katılım talebinde bulunun
  • "Genel proje planında eylemlerinizi ve ihtiyaçlarınızı özetlemeye kim yardımcı olabilir?"

Bu taleplerden herhangi biri geri çevrilirse tam bir taahhütte bulunmazsınız. İhtiyaç duyulan işe, siyasi nüfuzlarına ve yönetilen yeteneklere göre proje için ne kadar kritik olduklarını belirleyin. Benzer bir yetenek sunuyorlarsa ve yeni platformunuzun kritik olduğu konusunda hemfikir değillerse, durun ve nasıl uyum sağlayacağınızı öğrenin. Uygulamaya başlamadan önce özelliği hangi platformun yöneteceğini belirleyin.

Son olarak, birden fazla seviyeyi desteklediğinizden emin olun. CMO, CTO veya diğer kıdemli meslektaşlar çözüm üzerinde anlaşmalı ve projenin eş zamanlı gerçekleşeceğini kabul etmelidir. Pazarlama, teknoloji, veri ve diğer çalışma ekiplerindeki diğer liderlerin de projeye katılan ve projeden haberdar olan meslektaşları olmalıdır. Bağlılık aramak ve uyum sağlamak, ekiplerin yeni çözümün çalışma şekillerini nasıl dönüştüreceğini anlamalarını sağlamak için kritik öneme sahiptir.

2. Fonksiyonlar arası bir proje planı geliştirin

Çözüme ulaşma ve iletişim aşaması boyunca ortak bir proje planı da geliştiriyor olmalısınız. Proje yöneticinizin, her ekibin ihtiyaçlarını ve belirli eylemlerini özetlemeye başlamak için konuşmaları kullanmasını sağlayın. Ekiplerden planı değerlendirmelerini ve geliştirmelerini istemek, nihai hedefe yönelik anlayışlarını ve bağlılıklarını ölçmenin en iyi yoludur.

Kuruluşunuzun büyüklüğüne bağlı olarak, işlevler arası proje planında aşağıdaki ekipleri dikkate almalısınız:

• Pazarlama.
• Martech.
• BT/mühendislik.
• Analitik.
• Pazarlama işlemleri.
• Veri yönetimi.

Her takımın farklı bir bakış açısı olacak. Pazarlama, martech ve pazarlama operasyonlarını ayrı ayrı belirttiğimi unutmayın. Pazarlama ekibinin ve onların pazarlama stratejistlerinin, yeni platformunuzun veriler, öngörüler, ölçümler ve yeni müşteri deneyimleri açısından neler sağlayabileceğini anlaması gerekecek. MOp'ların taktiklerin nasıl oluşturulduğunu bilmesi gerekirken, verilerdeki ve sistem yeteneklerindeki değişiklikler gerçek süreçlerini etkiler. Her ekibin teknolojiyi kendi bakış açılarından öğrenmesi için zaman ayırın ve ardından katkılarını ve belirli eylemlerini belirtmek için onlarla birlikte çalışın.

Ayrıca hem platformlar hem de bireysel ekipler için rol ve sorumlulukların ana hatlarını çizmek amacıyla proje planlama aşamasını kullanmayı seviyorum. Bu nedenle, yol boyunca sorduğunuzdan ve kabul ettiğinizden emin olun. İşte önerdiğim bazı örnek sorular:

• Yeni platformun X yapma yeteneği göz önüne alındığında, bu yeteneği Y platformunda nasıl ortadan kaldıracağımızı özetlememe yardımcı olabilir misiniz? Peki sistemde çalışmaya devam edecek miyiz?
• A takımının Z, B takımının da Y yapacağı konusunda hemfikir miyiz? Yeni çözümle bu durum değişecek mi? C'yi yönetmek için en uygun kişi kimdir?
• D'ye devam etmeden önce, eğer varsa, hangi önkoşulları karşılamamız gerekiyor? İşi bitirmek ve ortak ekiplerinizi uyumlu hale getirmek için ne kadar zamana ihtiyacınız var?
• Bu yeni ekip bu sorumluluğu üstlenirse geri kalan ekip arkadaşları ileriye yönelik ne yapacak?

Artık her takım için gereken görevleri tanımladığınıza ve onların benzersiz bakış açılarını anladığınıza göre, her takımın eylemlerini aynı zaman çizelgesinde birleştiren kapsamlı bir proje planı oluşturun. Ekipler, eylemleri ve ilerlemeleri daha geniş bir girişimin parçası olarak iletilirse kendilerini muhtemelen daha ilgili ve adanmış hissedeceklerdir.

3. Yeni işletim modelini tanımlayın

Artık, işletim modellerinin biraz sanat, biraz bilim ve çok da kişisel olduğuna inanıyorum. Çoğu insan değişimden hoşlanmaz ama değiştirmezseniz hiçbir şeyi dönüştüremezsiniz. Yeni bir platformu bile etkisiz olanla aynı şekilde işletemezsiniz.

Üstün bir işletim modeli geliştirmek, her ekibin gerçekleştirmesi gereken temel yeteneklerin ve faaliyetlerin, bunların karşılıklı bağımlılığının ve etkileşimlerinin belirlenmesini içerir. Ayrıca her takımın performansını, güçlü yönlerini ve zorluklarını değerlendirmenizi ve boşlukları ve iyileştirme fırsatlarını belirlemenizi gerektirir.

Dürüst bir değerlendirmeyle, tanımlanmış roller ve sorumluluklarla yeni bir yapı tasarlayabilirsiniz. Bu zaman alacaktır ve platform uygulamaya koyulana kadar %100 tamamlanmayabilir. Ancak görüşmeleri erkenden ve sık sık yapmak bir temel oluşturacaktır. İşte ele alınması gereken birkaç temel konu:

• Temel yetenekler (örn. şablon ve bileşen geliştirme, kampanya oluşturma ve gönderme, platform performansı ve çalışma süresi, raporlama vb.) konusunda kimin sorumluluğu olacak?
• Ürün yol haritasını ve özellik geliştirmelerini kim belirliyor? Son oy kimin elinde?
• Sınıflandırmada, verilerde, platformda (ön ve arka uç) vb. değişiklikleri kim yapıyor?

Bu, şirketten şirkete değişir ve martech platformlarını yönetmenin doğru ya da yanlış yolu yoktur. Bunun için dürüst ve pozitif iletişim, uzlaşma ve gelişmeye yönelik bir zihniyet gerekir. Şirketiniz için en iyi olan temel rolleri ve sorumlulukları, sistem ve bütçe sahipliğini ve platform yönetimini belgelemeye odaklanın.