Pandemi sonrası dünyada işe yaramayacak pazara açılma taktikleri

2023'ün ikinci yarısını dört gözle beklerken, benim "bir sonraki normal" dediğim şey için pazara açılma planlarını yeniden ayarlıyoruz.

Markalar, pandemi öncesi dönüştürücü GTM çabaları üzerinde çalışıyorlardı. Ancak daha sonra, yeni başlayanlar da dahil olmak üzere birçoğu, krizi maksimum hızda yeniden çizdi. Analizlerime göre, gördüğümüz önemli yeni GTM yatırımları ciddi şekilde azalan getirilere yol açtı. Ve tüm bunlar rekor yüksek maliyetlerle.

Ama sonra anlayışlı işletmelerin ve yeni başlayanların vites değiştirmeye başladığını gördük. Uzun vadeli GTM zihniyetimizi paylaştılar ve bu, onların pandemi boyunca dirençli olmalarına yardımcı oldu. İyi stratejilendirilmiş, kapsamlı bir şekilde araştırılmış ve dikkatlice uyarlanmış GTM çabaları, daha büyük operasyonel avantajlar sağladı.

Ancak hatalardan kaçınmak birincil derecede önemlidir. Aşağıda, bir zamanlar iyi finanse edilen bir ortamda popüler olan, ancak artık sürdürülebilir olmayan veya düşük getiri sağlayan strateji ve taktiklerden bazılarını paylaşıyorum.

Kategori oluşturma aspirasyon hatası

Evangelistler tarafından yüksek büyüme noktası çözümlerinden popüler hale getirilen bu yeni bir kategori yaratma tavsiyesi hem en az ulaşılabilen hem de en maliyetli olanıydı. Scott Brinker ile martech manzarası için ~15.000 şirketi araştırırken, belki de binde birinin yeni bir kategori oluşturduğunu gördüm.

Örneğin ABM alanındaki çoğu girişim, gerçekten mevcut kategorileri büyütmekten veya yeniden paketlemekten fazlasını yapmıyordu. Girişim yatırımlarında ve girişim bütçelerinde on milyonlarca dolar, başarısız kategori oluşturmada boşa gitti.

Bunun yerine ne yapmalı…

"Sorun belirleme"yi deneyin. Hizmet verilebilir adreslenebilir pazarınıza (SAM) odaklanmak, kaynaklarınızın en iyi şekilde kullanılması için rehberlik sağlayacaktır. SAM'iniz, mevcut iş modelinizle ulaşılabilen toplam adreslenebilir pazarınızın segmentidir.

Teklifleriniz için zekice terim veya ad kombinasyonları oluşturmak yerine, paydaşların kimlikleriyle yankı uyandıran anlatılar geliştirin. Oluşturulacak bir kategori varsa, onu zorlamak yerine organik olarak büyümesine izin verin.

Pazarlamayı sonradan akla gelen bir düşünce haline getirmek

Pazarlama yanlış yapıldığında markanızı ciddi şekilde yaralayabilirsiniz. Bir marka pazarlama konusunda kayıtsız kaldığında, müşterilerin ilgisini çekmek için gereken enerji azalır. Deneyimsel kaslar köreldikçe, pazar payı kaybı görebilirsiniz.

Pazarlama operasyonları, bir işletmenin yetenekleri için giderek daha kritik hale geldi. Bununla birlikte, bütçe kesintileri gerektiğinde pazarlama veya pazarlama operasyonlarını hedeflemek alışılmadık bir durum değildir. Satış departmanının bir şirketi zor zamanlarda ayakta tutmaya yetecek kadar ilişkiye sahip olduğu varsayımı bile var.

Bu çok yüksek riskli bir strateji.

Bunun yerine ne yapmalı…

Bir şirketin büyümesi ve dayanıklılığı, müşteriyle olan ilişkisine bağlıdır. Fazladan pazarlama gücü geliştiremeseniz bile, yine de tonda kalmanız gerekir.

Elbette pazarlama bütçeleri dalgalanacaktır. Temel temel hizmetleri ve operasyonel ekipleri kurun ve kesintiler sırasında nelerin başarılabileceğine dair beklentileri belirleyin. Ayrıca, satış odaklı bir pazarlama lideri tutmayı ve uzun vadede ortalamanın üzerinde bir rekabet gücü elde etmeyi düşünün.

Büyüme korsanlığına her şey dahil oluyor

"Büyüme korsanlığı" hizmetinde, fon akışı olan şirketler hızlı ve pervasızca işe alım yapmak için koştu. Dikkatli bir yönlendirme olmadan çevik uygulamalar uyguladılar. Ne yazık ki, bu boşa giden geliştirme döngüleri, yatırım ve en önemlisi zaman.

Bir zamanlar birlikte çalıştığım ilk girişimlerden biri şimşeği bir şişede bulduklarını düşündü. Büyüme telaşıyla heyecanlanarak, rahat bir şekilde kendi şeritlerinde kaldılar. Ne yazık ki, nokta çözümlerini bir platforma dönüştürmek için uzun vadeli stratejik tavsiyelerimizi asla dikkate almadılar. Yaptıklarında çok geçti. Hâlâ çalışır durumdayken, 100 milyon doları aşan daha fazla fonlamadan sonra bile asla gerçekten toparlanamadılar.

Bunun yerine ne yapmalı…

Stratejik planlama ve beklenmedik durumlar için planlama yeniden moda oldu. Şirketlerin pandemi sonrası stratejilerini yeniden ayarladıklarını gördük. Deneyimli meslektaşlar veya sektörler arası danışmanlar, pazar payını yeniden elde etmek için en iyi rehberliği sağladı. Karar İstihbarat uygulamaları yoluyla karar alma süreçlerini gözden geçirmeye yatırımı teşvik ettik.

Müşteri deneyimini aşırı mühendislikle tasarlamak

CX, pazar payı elde etme ve marjları artırma konusunda en değerli şirket varlıklarından biridir. Ancak markalar dijital dönüşümü hızlandırdıkça, birçok danışman ve müjdeci, müşteri bağlılığı konusunda okyanusu kaynatmayı önerdi. Bu, müşterileri hayal kırıklığına uğratan aşırı tasarlanmış yolculuk düzenlemelerine ve otomasyona yol açtı.

Yakın zamanda halka arz edilen bir şirket, pazar payındaki bir kaybı çözmeye yardımcı olmak için beni ve birkaç danışmanı daha getirdi. Dijital dönüşüm ve müşteri deneyimi alanındaki büyük çabaların büyük ölçüde tanımsız olduğu ve belirli iş hedeflerinden kopuk olduğu ortaya çıktı.

Bunun yerine ne yapmalı…

İyi bir girişimdi. Ancak yeni yaklaşımların, özellikle markanın onların tepkilerini anlayabilmesi için müşterilerle uzlaşmak için daha fazla zamana ihtiyacı vardı. Hızlandırılmış çerçeve buna izin vermedi.

CRO ve COO ile birlikte, aşırı tasarlanmış deneyimler belirledik. Öncelikli kullanım durumlarını izledik ve müşteri danışma kurullarını yeniden etkinleştirdik. Pek çok sadık müşteri bu "yenilikçi" deneyimlerde gezinmeye çalıştı, ancak uygulama hızı nedeniyle koli bantlı, geçici çözümler deneyim sıkıntısı yarattı.

Müşteriler sadık kalırken, LTV:CAC oranı düştü. Ortalama sözleşme değerinde ve yönlendirmelerde de bir düşüş oldu. Aceleye getirilmiş deneyimleri yeniden düşünmek gerekiyordu.

Üçüncü Taraf Verileri

Bir zamanlar bir derleme farkındalığı kaynağı olarak ucuz olan üçüncü taraf verileri, özellikle onu izleyen son büyük tarayıcıdan (Chrome) yakında kullanımdan kaldırılacağı için çekiciliğini kaybetti. Bununla birlikte, bazı markaların ondan uzaklaşırken felce uğradığını keşfettik. Uyum sağlayacak yeteneklerden, içgörülerden, liderlikten veya yetenekten yoksundular. Bu markaların çoğu bekle ve gör modunda.

Bunun yerine ne yapmalı…

Öte yandan, üçüncü taraf verilerini kaybetmek, rekabetten pazar payı almak için olgun bir fırsat olabilir. Birinci taraf verileri aracılığıyla da dahil olmak üzere gerçek müşteri ilişkileri kuran ve pazarda güven kazanan markalar minimum etki görecektir. Müşteri veritabanınızın kullanımını ve yatırımını artırın; ve içeriğe dayalı reklamcılığa yeni bir göz atın.

Uzaklaşmak için daha fazla GTM taktiği

Taraflı ortaklıklar. Ortaklar, markanız için vitrin süslemesinden daha fazlasıdır. Pandemi sonrası dönemde, marka oluşturmanın getirisi, ekosisteminizi geliştirmeyi içerir. Destekçiler ve iş ortakları, müşterilerin ortak amacınızla bağlantı kurmasına yardımcı olur.

Kullanımı göz ardı etmek. Teknoloji yığınları önemlidir, ancak daha fazlası her zaman daha iyi değildir. Bütçe kesintileri, kuruluşları operasyonları düzene sokmaya zorluyor. Artık anlamsız veri istifleme veya teknoloji noktası çözümlerinin üretken, rastgele edinimi yok.

Tek Kuzey Yıldızı metriği . Her ne pahasına olursa olsun büyümeyi yönetirken bir anahtar GTM metriği haklı görünebilir. Ancak pandemi, düzinelerce altta yatan faktörün iyi ilerleme göstergeleri sağlayabileceğini ortaya çıkardı. Sürdürülebilir büyüme için bunlar da yakından izlenmeli ve yönetilmelidir. Bu önemli operasyonel ölçümlere sahip olmak, gafil avlanmaktan kaçınmanıza ve yeni fırsatları desteklemenize yardımcı olabilir.

Rastgele satış eylemleri. Pandemiden önce bile satışlar bağımsız bir derebeylik gibi hareket edebiliyordu. Temsilciler anlaşmaları kapatmak için ellerinden gelen her türlü taktiği kullandılar. Elbette, satış temsilcileri dönüşüme giden yolu optimize edecek. Ancak ekiplerin fiyatlandırma, araçlar, anlatımlar ve ürün ve hizmetlerle ilgili genel bilgiler konusunda hâlâ tutarlı bir rehberliğe ihtiyacı var. Tutarsız ve bağlantısız satış sözleşmeleri, fırsat ve büyümede muazzam boşluklar yarattı. Satış, hem satış organizasyonu içinde hem de diğer ekiplerle uyumlu bir takım sporudur.

Kutuları işaretleyerek kazanmak. Özellik listeleri, rekabetçi durumlarda artık değer yaratmanın yanında sönük kalıyor. Müşterinin yeteneklerini ve farklı ekiplerdeki kullanım durumlarını anlamak genellikle gereklidir.

Müşterilerin gücü var

Finansman bol olduğunda, liderler kısa vadeli kazançlar için uzun vadeli GTM başarısını feda ettiler. Müşterilerin daha az gücü olduğundan, bu oyun kitaplarını tekrarlamak kolaydı. Tablolar döndü.

Pandemi sonrası dönemde bile pazar dinamikleri, ekosistem stratejilerine, doğru boyutta müşteri ilişkilerine ve güçlü iş ortağı ilişkilerine yatırım yapılmasını gerektirmeye devam ediyor. Teknoloji, operasyonel etkinlik ve değer yaratma anlatıları, küresel "bir sonraki normale" doğru yol alırken büyüme motorları olarak hizmet ediyor.

Pandemi sonrası dönemde hızla daha az etkili hale gelen GTM kavramlarından yalnızca birkaçını listeledim. Görmezden geldiğiniz veya etrafta gezindiğiniz diğer şeylerden bazıları nelerdir? Bilmemize izin ver.