Почему централизация стратегических идей обязательна для директоров по маркетингу

Директорам по маркетингу нужна стратегическая и гибкая маркетинговая организация, отвечающая разнообразным рабочим требованиям. В погоне за операционной эффективностью 60% маркетинговых организаций централизовали некоторые или все свои функции.

Тем не менее, многие директора по маркетингу имеют дело с несколькими микрокомандами по выработке идей в рамках функции, которые плохо сотрудничают. Это может привести к тому, что им будет сложно управлять разрозненными командами, выполняющими одинаковую работу. Без структуры и унификации страдают стратегические идеи, питающие будущую деятельность.

Вот как структурирование подразделения по стратегическому анализу может помочь директору по маркетингу решить эту проблему.

Создание прочного фундамента для успеха

Директора по маркетингу должны строить свою организацию на прочном фундаменте, достаточно стабильном для решения задач, влияющих на бизнес. Учитывая потребность в достижении большего с ограниченными ресурсами, эта основа становится необходимой для успеха.

Основа включает в себя сбор и использование информации из бизнес-аналитики, потребительских тенденций и результатов прошлых маркетинговых кампаний. Понимание клиентов особенно важно. Эти идеи могут быть применены к различным аспектам, таким как творческие задания, новые бизнес-инициативы, стратегические маркетинговые планы и контент-стратегии.

Основным преимуществом централизации или консолидации команд является усиление общего воздействия маркетинга. Это упрощает обоснование инвестиций в технологии и предоставляет внутренним заинтересованным сторонам унифицированные услуги — от консультаций до вариантов самообслуживания — делая идеи и исследования широко доступными.

Данные Gartner показали, что 57% организаций, имеющих связи между всеми источниками данных, согласились с тем, что «маркетинговая аналитика не оказала такого влияния на нашу маркетинговую организацию, как ожидало наше руководство».

Когда их спросили о том, на чем их команда маркетинговой аналитики должна сосредоточиться, чтобы повысить ценность анализа, пользователи маркетинговой аналитики сослались на изучение данных для получения новых идей (37%) и встречи с лицами, принимающими решения, для понимания их потребностей (34%).

Таким образом, бизнес часто не понимает, к какой команде обращаться за поддержкой или какие идеи, данные или исследования предоставляет каждая из них. В результате, о котором ни один финансовый директор не хочет слышать, когда его кошельки тугие, инвестиции в новые исследования, внешние источники данных и технологии становятся недоиспользованными и потраченными впустую.

Копните глубже: 3 способа, которыми данные могут сбить вас с толку, и как лучше понять

Создание центрального подразделения для повышения ценности бизнеса

Чтобы решить эту проблему и повысить ценность вклада маркетинга в бизнес, директора по маркетингу должны переоценить всю свою ресурсную экосистему. Устраните разрозненность и улучшите сотрудничество и стратегическое влияние маркетинга за счет объединения схожих организационных функций.

В частности, директора по маркетингу должны объединять небольшие группы, которые обеспечивают понимание, исследования и разведку, и формировать централизованное подразделение, которое функционирует аналогично внутреннему агентству.

Эта маркетинговая организация может добывать и применять идеи, чтобы влиять на стратегическое направление бизнеса, создавать уникальный передовой контент, усиливать обмен сообщениями о бренде и контенте и улучшать инновации в продуктах или услугах.

В идеальном состоянии этот агрегат должен:

• Используйте синтезаторов с навыками критического и стратегического мышления и можете формировать идеи для рекомендаций и планов действий.
• Используйте внутреннее агентство в качестве операционной модели внутреннего обслуживания независимо от того, как подразделение называется внутри компании. Некоторую работу можно классифицировать как передовую практику или работу, подобную работе центра передового опыта, особенно в сильно децентрализованных или глобальных организациях.
• Превратиться из нового или объединенного подразделения в полноценное внутреннее агентство консалтингового типа . Если начинать с нуля, в отряде может быть 5-10 человек. При объединении нескольких существующих команд единица может начаться с 20-100, и роли должны быть переопределены. В некоторых зрелых консультационных подразделениях для более крупных и сложных предприятий работает 200–300 человек, что мало чем отличается от крупных собственных креативных агентств и контент-студий.

Дополнительным фактором являются также навыки членов команды, помимо их титулов. Из навыков, которые труднее всего развивать в своих командах, директора по маркетингу назвали стратегическое мышление (69%), сотрудничество/лидерство (62%) и обмен сообщениями (50%).

Директора по маркетингу также указали на изменение баланса между специалистами и универсалами в своих командах по исследованию рынка, поскольку 32% планировали нанять больше специалистов, а 22% планировали нанять больше универсалов.

Шаги для создания блока аналитики

Чтобы спроектировать и структурировать отдел аналитики, директора по маркетингу должны предпринять несколько шагов, чтобы убедиться, что его основа надежна:

• Проведите аудит обнаружения, чтобы определить все текущие источники информации, предоставленные несколькими командами, включая внешние ресурсы (например, фирмы, занимающиеся исследованиями рынка), а также навыки и компетенции в области аудита.
• Объедините большинство, если не все, существующие и похожие команды в одну централизованную единицу обслуживания, которая вместе более эффективна, чем отдельные и отдельные разрозненные команды.
• Назначьте или наймите руководителя отдела аналитики, который возглавит подразделение аналитики, оценит текущий персонал и пробелы и разработает план найма, обслуживания и оценки. Руководитель подразделения должен иметь консалтинговый, агентский или консультативный опыт, а также компетентность в области управления и измерения.
• Управляйте блоком аналитики, чтобы управлять поступающими проектными запросами и приоритизировать их, подобно тому, как собственное креативное агентство обслуживает бизнес. Соотнесите таланты и ресурсы с бизнесом соответствующим образом (например, единое контактное лицо для основных бизнес-подразделений, регионов или рынков).
• Предложите меню услуг, включая вариант «сделай сам» или самообслуживания, а также консультационные услуги.
• Персонал в зависимости от того, создается ли подразделение с нуля или путем слияния нескольких устоявшихся команд, таких как исследования рынка, понимание клиентов и бизнес-аналитика.

Предприняв эти шаги для централизации своего отдела аналитики, директора по маркетингу в конечном итоге помогут укрепить маркетинговую стратегию, инновации и инициативы в области цифрового опыта.

Копните глубже: от стартапов до компаний из списка Fortune 500: эта маркетинговая стратегия непобедима