Вернуться к подкасту

Стенограмма

Джон Янч: Этот выпуск маркетингового подкаста Duct Tape представляет вам Gusto, современные и простые пособия по заработной плате для малого бизнеса по всей стране. И поскольку вы слушатель, вы получаете три месяца бесплатно, когда вы запускаете свою первую платежную ведомость. Узнайте на gusto.com/tape.

Джон Янч: Привет и добро пожаловать в очередной выпуск маркетингового подкаста Duct Tape. Это Джон Янч, а сегодня моя гостья - Джин Блисс. Она стала пионером в роли директора по работе с клиентами, даже написала книгу с таким названием и занимала первую должность директора по работе с клиентами за более чем 20 лет в таких компаниях, как Lands' End, Microsoft, Caldwell Banker и Allstate. А еще она написала новую книгу под названием «Сделали бы вы это со своей матерью? ». Заставь маму гордиться стандартом обращения с клиентами. Итак, Джинни, добро пожаловать обратно, я думаю, это так.

Жанна Блисс: Да. Эй, Джон. Так приятно слышать твой голос.

Джон Янч: Думаю, давайте сразу перейдем к делу. Как бы действовала ваша компания, если бы каждый клиент был вашей мамой?

Жанна Блисс: Верно? Это интересно. Ко мне подходило много людей и говорили: «Ну, ты знаешь, почему ты не сделал это про отцов?» Я сказал: «Это аналогия для людей, которыми вы восхищаетесь, которые помогают сформировать из вас то, что вы есть, чтобы вы вернулись и получили простой проводник», верно? Кем бы вы ни были, если вы генеральный директор организации, будете ли вы брать дополнительную плату за подушки или, ну, знаете, за все эти вещи? Если вы находитесь в середине организации, вы собираетесь сделать тарелку для спагетти такой сложной? И если вы на передовой, даже если вам придется сказать «нет», возможно, вы бы сказали это так же, как вы сказали бы это своей матери, когда были подростком, но, надеюсь, мы все прошли через этот темный туннель и мы больше не будем так разговаривать с мамой. Тебе известно? Так что это просто должно быть просто.

Джон Янч: Да, и я думаю, как вы сказали, я думаю, что все, независимо от отношений, которые у них были с их матерью, я думаю, что все люди понимают концепцию того, что вы в основном, я имею в виду, давайте уберем маму из этого. , ты просто хочешь сказать, что если бы это был кто-то, кого ты любишь, ты бы так к нему относился?

Жанна Блисс: Верно. И это интересно, потому что я замыкаю круг. Для меня это вопрос совести. Когда я был в Лендс-Энд миллион лет назад, и мы росли на 80% в год и привлекали новых людей, которые не привыкли к нашей особенной культуре, Гэри сделал меня совестью компании и сказал: « Послушайте, вы должны помочь нам управлять процессом принятия решений, потому что приходят хорошие люди, которые принимают решения, руководствуясь унаследованными вертикальными практиками или обычными методами ведения бизнеса, а мы не такие». Итак, это вопрос совести, очень простой вопрос совести, который может принять любой.

Джон Янч: Да. Я думаю, что это очень глубоко связано с культурой. Тот факт, что многие руководители перерастают способность следить за этим, особенно когда они становятся публичными компаниями и прочее, но даже те, у кого 20, 30, 40 сотрудников, начинают… Я имею в виду, это важная часть. своей работы, но они начинают терять способность делать это. Пример Lands' End, который вы только что привели, был сознательным решением сделать так, чтобы кто-то сосредоточился на этом. Это действительно то, что мы должны делать как компании, это должна быть чья-то работа?

Жанна Блисс: Я думаю, что когда вы пытаетесь упростить комплекс, по крайней мере, на какое-то время, мы обнаруживаем, что CCO, CXO, кто угодно или группа людей должны всесторонне мыслить в рамках всей организации. Однако тогда должна быть достаточно ясности цели, чтобы, когда люди возвращаются в свои уголки мира, их что-то объединяло. И именно поэтому эта книга также разбита на очень практические измерения. То, что я хотел, чтобы люди чувствовали, Джон, когда они читают это, это их собственная жизнь в качестве клиента. Так что это написано для вас как для клиента, чтобы вы могли почувствовать и сказать: «О, чувак, я знаю, каково это. Зачем мне делать это с кем-то еще?»

Джон Янч: Считаете ли вы, что они, как правильно сказать, определенные черты характера, которые вступают в игру здесь, что помогает кому-то лучше распознавать это в организации? Я имею в виду, вы можете просто сказать: «О, будь хорошим человеком», что, очевидно, имеет смысл, но какие качества мы пытаемся нанять и развить?

Жанна Блисс: Это также, я думаю, важно отметить, не только о линии фронта, но и о принятии решений о том, как вы будете действовать. Я называю это построением ваших не подлежащих обсуждению принципов, вашего кодекса поведения, но мы можем поговорить об этом через минуту. Самая первая глава посвящена тому, как помочь вашим людям процветать, то есть позволить им жить с согласием сердца, как они воспитывались в привычках, что вы поощряете и вознаграждаете их за то, что они делают на работе. И есть целый набор фундаментальных вещей, которые должны произойти. Вы должны найти способ нанимать людей, поэтому вы нанимаете человека, а не резюме, и многие организации сейчас превращают это в сочетание искусства и науки. Есть люди, которые прекрасны, прекрасны в этом деле, но есть и компании, которые это поняли.

Жанна Блисс: Например, [неразборчиво] Служба в Теннесси, они нанимают подростков, чтобы они переворачивали гамбургеры, делали хот-доги и так далее, но вначале они просили пройти психометрический опрос, что-то вроде: «В целом, я чувствую себя довольно хорошо о себе. Когда я встречаю людей, я сразу им доверяю. Я повышаю голос, когда мне неудобно». Итак, что я считаю сильным в этом, так это то, что они узнают человека, а затем их высшее руководство тратит 20% своего времени в неделю, не обучая их тому, как делать гамбургеры, а обучая их человеческим инстинктам и тому, как быть лучше, и как вести себя хорошо с точки зрения тренировки своей человечности. И я думаю, что это часть того, чего не хватает. Мы сосредотачиваемся на результатах опросов и других вещах вместо того, чтобы учить, направлять и позволять людям расти, вместо того, чтобы говорить: «О, вы слишком долго отвечали на этот звонок» или что-то в этом роде.

Жанна Блисс: Другая часть этого заключается в том, чтобы избавиться от правил, которые мешают людям. Когда мы превращаем наших людей в полицейских, Джон, они защищают правила, в которые не обязательно верят, и каждый раз, когда им приходится защищать правило перед разгневанным клиентом, знаешь что? Их дух тоже падает. Итак, в этой первой главе, которая называется «Будь тем человеком, которым я тебя воспитала», мамизмы, есть восемь конкретных действий, которые являются общими для компаний, которыми больше всего восхищаются, из-за того, как их сотрудники говорят, чувствуют, ведут себя, когда взаимодействуют с ними. их.

Джон Янч: Вы знаете, что касается политики, иногда я становлюсь немного пассивно-агрессивным, и я не хочу этого, но если я...

Жанна Блисс: Ну, мы слишком много знаем, когда взаимодействуем с компаниями, верно, Джон? Итак, мы знаем тип внутренней работы.

Джон Янч: Итак, вы столкнетесь с кем-то, и они скажут: «Ну, так оно и есть. Это наша политика», и я иногда говорю: «Это имеет для вас смысл?» Если бы вы были клиентом?» И, к вашему сведению, вы можете просто увидеть, как они говорят: «Ну, нет, но [неразборчиво 00:07:28]».

Жанна Блисс: Они вздрагивают. И вот еще одна глупость в том, что все в порядке, и вы, и я, и большинство клиентов теперь знаем, что если вам это не нравится, вы обостряете ситуацию. Хорошо. В ту минуту, когда вы обостряете ситуацию, мы теперь стоим компании больше денег, или вы играете в сервисную рулетку, что я делаю постоянно. Вы кладете трубку, снова набираете номер и надеетесь на кого-то, кто пробыл там достаточно долго, чтобы сориентироваться и выполнить работу. И вот теперь мы уменьшили дух от первого лица и стоили компании больше денег. И в каждом из этих случаев этого можно было бы избежать, если бы мы позволили нашим людям, и это там, распространять благодать.

Жанна Блисс: Например, у Alaska Airlines есть так называемый набор инструментов We Trust You, который представляет собой приложение с опциями. Их генеральный директор говорит: «Послушайте, мы вам доверяем. Вы в данный момент. Взаимодействуйте с клиентом, позвоните, а затем выберите подходящий вариант. Это могут быть мили, бутылка шампанского, ночь в отеле. Сделать это правильно. Не спрашивай разрешения». Но это требует много работы заранее, верно, Джон? Чтобы определить эти 10–15 вещей, оцените и поймите, что вы можете позволить людям делать, а затем доверьте им это.

Джон Янч: Одна из вещей, которую я нахожу во многих организациях, и она может быть большой и маленькой, заключается в том, что я думаю, что люди недооценивают, насколько сильно каждый влияет на опыт клиента.

Жанна Блисс: Верно.

Джон Янч: Итак, у вас есть все эти тренинги для передовых людей, а затем лидеры возвращаются в конференц-зал и говорят о том, какие идиоты клиенты.

Жанна Блисс: Верно.

Джон Янч: И я думаю, что люди действительно недооценивают влияние этого.

Жанна Блисс: И это большая часть роли директора по работе с клиентами. Одна из вещей, которую люди часто не осознают, когда берутся за эту роль, и об этом есть целая глава в моей последней книге CCO, заключается в том, что большая часть вашей работы состоит в том, чтобы объединить топ-менеджеров. Не только в понимании клиента, но и в языке и в его настроении. Так много из того, что мы должны сделать, это вывести их на поле, чтобы они разговаривали с клиентами, будучи людьми. Если вы собираетесь говорить о чем-то, что не работает, дайте им домашнее задание, чтобы они попытались загрузить это или зарегистрировать учетную запись за неделю до этого. Вчера в своем подкасте я взял интервью у директора по работе с клиентами TGI Friday's. Это было увлекательно, потому что, когда они начинали, каждый член высшего руководства должен был ходить в рестораны, сидеть в кабинках и разговаривать с клиентами. И вот что я вам скажу, вы получаете больше религии от этого, чем от представления 50 миллионов фунтов результатов опроса.

Джон Янч: Да, да, абсолютно. Вы представляете много замечательных тематических исследований, вы только что поделились одним, над которым постоянно работаете. Есть ли у вас несколько фаворитов, которыми вы хотели бы поделиться, главным образом потому, что они связаны с влиянием этого изменения, которое, возможно, на кого-то оказало?

Жанна Блисс: Есть пара, которые действительно заставили меня хихикать, когда я их увидела. В книге упоминается почти сотня компаний и 32 тематических исследования. Один из них, которым я был просто очарован, был Virgin Hotels, который… И все дело в никель и диминг, сколько из нас не вздрогнули, когда мы открыли бутылку кока-колы посреди ночи, и мы знаем, что мы Мы так разозлимся, когда получим эту семидолларовую купюру на нашу вещь. И поэтому они преднамеренно… И это в последней главе под названием «Выйди на высокий путь», где, по-вашему, все дело в храбрости лидера, я называю это храбростью. Рауль Леал считает Wi-Fi правом, а не источником дохода. Они также не берут плату за доставку еды. Они не учитывали все эти дополнительные расходы как часть своего дохода, поэтому у них никогда не возникнет искушения, когда дела пойдут плохо. Вместо этого они заработают право на рост за счет обслуживания, а не этих дополнительных сборов.

Жанна Блисс: И что заставило меня хихикнуть, так это то, что вы так много ищете в Интернете, когда пишете эти вещи, вы знаете, что у них есть такая штука, как уличное ценообразование, то есть у них есть маленький красный старомодный холодильник. в каждой комнате. А сверху чипсы, кока-кола и прочее. И их лидеры, их менеджеры выходят в поле с планшетом и узнают, сколько все это стоит на вашем угловом рынке, и вот сколько они возьмут с вас.

Джон Янч: Да, и это здорово, потому что ты прав. Этот никель и диминг, особенно для людей, которые много путешествуют...

Жанна Блисс: Да, сэр.

Джон Янч: Я не могу передать вам, какое влияние оказывает тот факт, что я получаю две бесплатные бутылки воды. Это стоит им-

Жанна Блисс: О да.

Джон Янч: Как вы думаете, сколько им стоит сделать меня счастливым, 69 центов?

Жанна Блисс: Возможно. Может быть. Я нанял художника-мультипликатора, и этот мультфильм стоит так: бутылка стоила 7 долларов, а подпись гласит: «Всего в 30 раз дороже бензина, который нужно добывать, бурить, очищать и доставлять в автоцистернах». И да, все знают, например, сколько стоит вода Costco. Это очень, очень мощно, и я думаю, что во всем этом важно то, что все эти вещи влияют на ваших сотрудников, потому что они наблюдают за тем, как они говорят: «Хорошо, мы такая компания», и со временем это закаляет ваших людей. потому что знаете что? Они должны защищать и это. И разве вы не ненавидите те, где, особенно как в Вегасе, если вы перемещаете воду, с вас берут за это 7 долларов?

Джон Янч: Да, здесь есть элемент криминализации деятельности клиентов, не так ли?

Жанна Блисс: Да, да. На прошлой неделе я был в Вегасе на выступлении, и в комнате стояла кофемашина, что было необычно, но что ее испортило, так это кофейная чашка, а внутри кофейной чашки была завернута капсула с наклейкой за 7 долларов. сверху этого.

Джон Янч: Конечно, у них немного другая цель, чем у вас хорошего дня.

Джон Янч: Все любят день выплаты жалованья, но любите поставщика платежных ведомостей? Это немного странно. Тем не менее, малые предприятия по всей стране любят рассчитывать заработную плату с помощью Gusto. Gusto автоматически регистрирует и платит налоги. Он очень прост в использовании, и вы можете добавить преимущества и инструменты управления, которые помогут позаботиться о вашей команде и обеспечить безопасность вашего бизнеса. Это лояльно, это современно. Вы можете влюбиться в себя. Эй, а как слушатель, ты получаешь три месяца бесплатно, когда делаешь свою первую платежную ведомость. Так что попробуйте демо-версию и протестируйте ее на gusto.com/tape. Это gusto.com/tape.

Жанна Блисс: Другой, на мой взгляд, очаровательный продукт, ставший любимцем розничной торговли, когда другие компании терпят неудачу, — это Stitch Fix. Stitch Fix, для тех, кто не знает, это служба доставки. Думайте об этом как о Netflix для одежды, и они… Все говорят об ИИ, ИИ, ИИ, но эта часть книги посвящена созданию того, что я называю машиной доставки уважения. Это означает, что вы знаете меня и знаете, кто я такой, — это одна из основополагающих вещей, которые мы все хотели бы иметь в качестве клиентов, но не часто получаем. Таким образом, они объединили действительно конкретные методы для того, чтобы узнать, кто вы есть, в том числе запросить у вас ваши булавки Pinterest, затем они будут собирать информацию ИИ, чтобы собирать информацию о поведении других людей, совпадающем с вашим, но затем у них есть 4000 стилистов, которые затем берут все на себя. это и настроить его и персонализировать его для вас и учиться у вас.

Жанна Блисс: Допустим, вам прислали шесть вещей, а вы вернули четыре. Каждый раз, когда вы что-то возвращаете, они точат свою пилу по имеющемуся у них досье, персонализируя и понимая вас, и они делают другие вещи. У моей подруги Минди был рак груди. Сейчас с ней все в порядке, но она сказала своему стилисту: «Мне нужна удобная одежда на следующие несколько месяцев». Она получила коробку с удобной одеждой, а затем букет цветов от своего стилиста. И это то самое человечество, но сочетающее в себе высокие технологии и высокое прикосновение. 100% того, что они продают, это рекомендации. Теперь сравните это, например, с Amazon, который составляет около 37%. Они выросли до более чем 730 миллионов долларов за шесть или более лет, в то время как другие ритейлеры, мы знаем, что происходит с другими ритейлерами.

Джон Янч: Да, да, это не тот бизнес, который мне нужен. Я бы не хотел иметь кучу недвижимости с дверями и товарами в них прямо сейчас.

Жанна Блисс: Да, и много других. Я очень много работал над тем, чтобы это были не только крупные компании, но и другие отрасли и более мелкие компании, и многое из этого поведения, Джон, ничего не стоит. Это изменение отношения, сосредоточенность, осмотрительность и перекалибровка того, что вы делаете.

Джон Янч: Хорошо. Это все прекрасно. Но ты знаешь-

Жанна Блисс: Хорошо, что?

Джон Янч: Я знаю, что некоторые из моих слушателей говорят: «Да, но как мне начать применять это на практике?»

Жанна Блисс: В каждом тематическом исследовании для вас есть план действий. Внутри каждого из них вы узнаете, что они сделали, у вас есть линза мамы, чтобы оценить, как у вас дела, а затем есть аудит сзади, где вы можете проверить, где вы находитесь, расставить приоритеты и начать действовать. Это полный набор инструментов. Это набор из пяти шагов. Каждая глава разбита на четыре ключевые области бизнеса, которые нам необходимо улучшить. Во-первых, вы заботитесь о своих сотрудниках? Во-вторых, глава вторая, вы упрощаете или усложняете жизнь своим клиентам? В-третьих, вы растете, потому что строите и перестраиваете свою деятельность, ориентируясь на цели клиентов? И, в-четвертых, какие плохие деловые привычки проникли в ваш бизнес, от которых вам следует намеренно избавиться? Каждый из них является движущей силой вашего роста. Вам не обязательно делать их все. Вы должны просто провести аудит, выбрать три и начать.

Джон Янч: Одна из моих любимых вещей — посещение веб-сайта, который вы создали для этой книги, и я попрошу вас поделиться им, но у вас есть все эти истории о мамах и людях, отправляющих своих мам, некоторые из них очень старые. картинки в чехлах, и как бы говорящие об этом движении. Вы двигали циферблат этим движением, чувствуете?

Жанна Блисс: Это интересно. Люди действительно тянутся к этому и очень лично связаны с этим, но мы знаем, что… И я думаю, что это дает людям надежду и побуждает к действию. Однако мы знаем, что нам нужно, чтобы лидеры действительно лично участвовали в этой работе, и это происходит. Большая часть работы по клиентскому взаимодействию выполняется не так быстро, как хотелось бы, потому что она поручается кому-то в организации, а не руководству, говорящему: «Это наша собственность, это наша ответственность». И я думаю, внутри компаний, пока этого не произойдет, они не трансформируются до того уровня, который им нужен.

Джон Янч: И это похоже на все, особенно если вам нужно что-то изменить, это требует вложений, которые иногда трудно сразу опустить на чистую прибыль.

Жанна Блисс: Верно. Но то, что делает эта книга, позволяет людям взять на себя личную ответственность. Мы оказываем огромное влияние на колл-центры и передовые организации. А затем некоторые очень крупные организации, с которыми я работаю, используют его, потому что он сокращает его, верно, Джон? Вам не нужно решать все, но это упрощает 32 вещи в вашем бизнесе, к которым у вас должно быть увеличительное стекло. И это действительно то, что я хотел сделать.

Джон Янч: Так что же гарантирует, что это не удастся?

Жанна Блисс: Делать акцент на красных, желтых и зеленых точках и планах проекта вместо того, чтобы действительно понимать, что в конце вашего решения стоит человек, и внедрять регулярную каденцию для понимания [неразборчиво 00:18:54]. Речь идет не о тех планах проекта. Речь идет о том, что вы сознательно выбираете, как вы будете расти, а как нет.

Джон Янч: Я думаю, многих людей сбивает с толку то, что они читают подобную книгу и думают: «Да, это нам поможет», но суть в том, что вы действительно должны заботиться о покупателе [неразборчиво 00 :19:13].

Жанна Блисс: Это работа. Вот так. Я получил обзор на Amazon из моей книги «Chief Customer Officer 2.0», на создание которой у меня ушло 35 лет… Я написал один в 2006 году, а затем переписал его в 15-м, потому что мир так сильно изменился, а у вас так много всего осталось. сделать, и они сказали: «О да, просто все, что я уже знал». Как на самом деле? Благослови их.

Джон Янч: Я собирался сказать, что это, вероятно, правда. Относитесь к своим клиентам так, как вы хотели бы, чтобы относились к вам. Да, я это уже знал. Но ты делаешь это, верно?

Жанна Блисс: Ну да, и вот 32 штуки. Как и все остальное, чем усерднее ты работаешь, тем больше тебе везет, и я думаю, что люди не делают работу.

Джон Янч: Жанна, где люди могут узнать больше о, очевидно, «Сделали бы вы это со своей матерью», а также о любой вашей работе?

Жанна Блисс: Конечно. Мой основной веб-сайт — customerbliss.com, а второй — «Заставь маму гордиться».

Джон Янч: Тебе пришлось почти все это поискать, не так ли?

Жанна Блисс: Ну, я не могла вспомнить, была ли это организация dot org или что-то в этом роде, потому что кто-то владел…

Джон Янч: О да. [неразборчиво 00:20:17].

Жанна Блисс: Кто-то владел доткомом.

Джон Янч: Мы должны заблокировать их, прежде чем мы назовем наши книги сейчас, верно?

Жанна Блисс: О, я знаю. Я действительно пытался… О, это «Заставь маму гордиться» с тире между ними. Это то, что я в конечном итоге сделал, потому что была небольшая театральная компания, которая владела Make Mom Proud, и я позвонила ему и поговорила с ним, и он сказал: «Нет», и по уважительной причине он построил это для своей матери, которая скончался, так что я не мог бороться с ним за это.

Джон Янч: Жанна, было здорово снова побывать у вас, и, надеюсь, мы скоро встретимся с вами там, на дороге.

Жанна Блисс: Приятно поговорить с вами. Хотел бы увидеть вас снова. Хорошо. Спасибо всем.