Вернуться к подкасту

Стенограмма

Джон Янч: Эй, этот выпуск подкаста Duct Tape Marketing подготовлен Rev.com. Мы делаем все наши транскрипции здесь, в подкасте Duct Tape Marketing, используя Rev.com. И я собираюсь дать вам специальное предложение чуть позже.

Джон Янч: Здравствуйте, и добро пожаловать в очередной выпуск подкаста Duct Tape Marketing. Это Джон Янч, а мой сегодняшний гость - Ян Альтман. Он является ведущим авторитетом в области ускорения роста бизнеса и продаж. Он также является соавтором бестселлера « Продажи на одной стороне: как честность и сотрудничество приводят к экстраординарным результатам для продавцов и покупателей» . Итак, Йен, добро пожаловать на шоу.

Йен Альтман: Джон, спасибо, что пригласил меня.

Джон Янч: Итак, давайте просто озвучим название, существует множество книг по продажам, множество методологий продаж, что такого нового привносит «Продажи на одной стороне» в мир продаж?

Ян Альтман: Ну, это действительно современный подход. Если подумать, почти в каждой когда-либо написанной книге по продажам используется метафора игры или метафора битвы. А в игре есть победитель и проигравший. А в бою проигравший погибает. А потом мы удивляемся, почему мы оказываемся в таком состязательном положении между покупателем и продавцом. И модель, которую мы предложили в книге «Продажи на одной стороне», представляет собой метафору головоломки, которая говорит: «Посмотрите, у вашего клиента есть сумка с кусочками головоломки. У них есть сумка с кусочками головоломки.

Йен Альтман: Если мы не сядем бок о бок за стол и не положим наши фигуры на стол, мы этого не сделаем, независимо от того, припадок у нас или нет. Так что дело не в убеждении или принуждении. Вы не можете принуждать кого-то, если эти кусочки головоломки не подходят к вашей головоломке». А так, это гораздо более беспристрастно. Это не конкурс красоты: «Выбери меня, выбери меня». Это больше: «Есть ли у меня что-то ценное для вас? И могу ли я помочь вам лучше, чем кто-либо другой?» А раз так, то нам есть о чем поговорить. А если нет, то, возможно, не стоит нашего времени.

Джон Янч: Итак, я представляю человека, который только что получил свою квоту на этот квартал, который слушает шоу и говорит: «Да, но… Да, но… я…» Верно?

Ян Альтман: Конечно.

Джон Янч: Я имею в виду, как заставить этого человека думать… Потому что это, вероятно, долгосрочный подход, верно? Я имею в виду, ты говоришь, что бывают моменты, когда ты должен сказать: «Нам не следует быть вместе. Мы не должны играть вместе». Так как же заставить человека, которого заставляют сделать номер?

Йен Альтман: Итак, самое интересное. У нас есть все эти тематические исследования во втором издании Same Side Selling, посвященные компаниям, которые добились необычайного роста, хотя на самом деле использовали меньше возможностей. Итак, старая школа была игрой продаж и чисел. Вам просто нужно сделать так много телефонных звонков. И наш подход заключается не в том… Если вы понимаете, что речь идет не об убеждении или принуждении, а о том, чтобы найти наилучшее соответствие, тогда вместо того, чтобы просто сказать: «Я хочу поговорить с любым, у кого есть пульс». Вы говорите: «Знаете что? Это три проблемы, которые бизнес… как бизнес, мы действительно умеем решать».

Ян Альтман: И если я смогу найти людей, которые сталкиваются с этими проблемами. У меня есть неплохие шансы привлечь их внимание. И это проблемы, которые достаточно значительны, они, скорее всего, потратят деньги на их решение. В отличие от старой школы было: «Позвольте мне добраться до любого, у кого есть пульс. И теперь, когда у них есть пульс, давайте надеяться, что, может быть, я смогу заставить их впасть в кому, и они случайно подпишут контракт». И это просто бесполезный способ развивать свой бизнес. Таким образом, во многих случаях речь идет о сужении вашего внимания, а не о его расширении.

Джон Янч: Да. В течение многих лет я говорил, что часто думаю, что компания, которая может объяснить или сообщить о проблеме лучше всего, вероятно, получит приглашение. Но как насчет… Я имею в виду, я тоже знаю… Например, мне постоянно звонят: «У меня сломан сайт, приходи и почини его». Ну, это своего рода проблема, но это не настоящая проблема. Тебе известно?

Ян Альтман: Да.

Джон Янч: И очень часто наши клиенты не знают, в чем настоящая проблема. Они просто знают, где болит.

Ян Альтман: Ага.

Джон Янч: Итак, как мы определяем, где болит, чтобы привязаться к тому, что мы можем сделать, чтобы принести пользу?

Ян Альтман: Ну, допустим, кто-то предлагает ИТ-услуги юридическим фирмам. Таким образом, они могли бы сказать: «Ну, мы помогаем предприятиям, у которых есть проблемы с их ИТ-услугами». И проблема в том, что все, кто занимается ИТ-услугами, скажут то же самое. Но что на самом деле движет юридической фирмой? Ну, что действительно изменит положение дел в юридической фирме, так это когда они осознают, что теряют оплачиваемое время, когда они поймут, что проблемы с технологиями влияют на их способность привлекать и удерживать молодых сотрудников, которых они хотят и в которых нуждаются для роста и развития. иметь планирование преемственности.

Ян Альтман: Это понимание того, что они могут повлиять на репутацию своей фирмы, когда что-то пойдет не так. Так что я бы не сказал: «О, я решаю проблемы с ИТ». Если бы я был на их месте, я бы сказал: «Ну, наши клиенты приходят к нам». И это то, что мы называем в книгах презентацией на той же стороне. «Наши клиенты обращаются к нам, когда сталкиваются с одной из двух или трех серьезных проблем в качестве юридической фирмы». Во-первых, у них проблемы с ИТ, из-за которых они теряют оплачиваемую работу и оплачиваемое время. Итак, их партнеры и партнеры расстраиваются, потому что тратят время на что-то. А потом теряется. Они должны воссоздать его.

Йен Альтман: Во-вторых, это то, что они внезапно срывают сроки. Они потенциально могут потерять этих клиентов в долгосрочной перспективе. И в-третьих, этот человек… поскольку у них есть все эти проблемы с ИТ, новые и молодые сотрудники, которых они пытаются привлечь, говорят: «Чувак, вы, ребята, неуместны. Почему я не могу просто получить доступ к этому материалу из любого места и в любое время? Это то, что мы ищем?» Итак, для нужных фирм они говорят нам, что у нас есть решение, которое упрощает все это, поэтому эти проблемы исчезают.

Ян Альтман: Но наш подход к этому: «Чувак, это не подходит для каждой фирмы. Так что я пока не знаю, сможем ли мы вам помочь. Но если это то, с чем вы столкнулись, я буду рад узнать больше, чтобы увидеть, сможем ли мы помочь». И вся идея в том, что я ни в коем случае не говорю о технологии.

Джон Янч: Да. Тот факт, что это почти все еще актуально, верно? Я имею в виду, что если бы ты мог решить эти проблемы, мне было бы все равно, как ты это сделаешь.

Ян Альтман: Точно. Если бы мое решение было таким, у меня было бы 1500 песчанок в задней комнате. У вас будет два вопроса. Во-первых, покажите мне 20 других фирм, которые получают от этого результаты. И второе, это законно? Верно? И если оба они пройдут проверку, вы скажете: «Чувак, ты даже не хочешь знать, как мы это решили. Но у нас ИТ гудит».

Джон Янч: Итак, один из основных основополагающих элементов этой книги или вашего подхода. Это идея найти влияние вместе. Итак, вы хотите раскрыть эту идею?

Ян Альтман: Да. Таким образом, идея поиска влияния заключается в том, что раньше у нас было понятие «всегда закрывать свою азбуку», прославленное Алеком Болдуином и Гленгарри Глен Россом . Так что всегда закрывайтесь. И вместо этого мы хотим подумать о совместном поиске результатов. Имея в виду, скажем, тот же пример, если кто-то в юридической фирме сказал: «О, у нас проблемы с ИТ». «Ну, да, но действительно ли это вызывает у вашей фирмы достаточно беспокойства, чтобы решить эту проблему?» Итак, что мы пытаемся сделать, так это выяснить, достаточно ли влияет эта проблема?

Ян Альтман: Достаточно ли это важно для решения, чтобы стоило нашего времени, чтобы помочь им найти решение? Потому что есть некоторые вещи, с которыми сталкиваются люди, которые доставляют неудобства, но они никогда не будут тратить деньги, чтобы попытаться их исправить. А самое неприятное в бизнесе — это когда кажется, что кто-то заинтересован, а ты работаешь с ним недели или месяцы. И вы проигрываете из-за отсутствия решения. И они просто говорят: «Нет, мы собираемся придерживаться того, что у нас есть». И вы думаете: «Зачем я тратил время на этих людей?» Итак, совместный поиск воздействия — это ряд вопросов, которые мы просим выяснить, вероятно ли, что эта проблема будет тем, на решение которой они потратят деньги?

Джон Янч: Итак, я слышу Алека Болдуина: «Садитесь, кофе для людей, которые вместе находят влияние».

Ян Альтман: Да. Вот так.

Джон Янч: Что-то в этом роде. Тем не мение. Итак, один из… На самом деле, вы посвятили целую главу этой идее поиска людей, которые достаточно мотивированы, чтобы инвестировать в решение. Потому что я думаю, что они… Очень легко найти людей, у которых течет масло. Эта часть на самом деле довольно проста. Но как нам найти разницу между теми людьми, которые явно нуждаются в нашей помощи, и теми, кто мотивирован инвестировать в решение?

Ян Альтман: Ну, это простые вопросы. Это что-то вроде… Итак, кто-то говорит: «Да, у нас проблема с ИТ». И вы говорите: «Итак, что произойдет, если вы не решите это?» И что вы пытаетесь сделать, так это полюбопытствовать, смогут ли они убедить вас в том, что проблема действительно стоит решения. Поэтому слишком часто кто-то говорит: «О, я бы хотел решить наши проблемы с ИТ». И люди возвращаются, и они прогнозируют это на 90%, потому что кто-то сказал: «О, они связались с нами по вопросам ИТ». Но если вы зададите вопрос: «Ну, а что будет, если вы ее не решите?» — О, ничего, это продолжается уже много лет. И ничего страшного». — Хм, ладно.

Йен Альтман: Итак, это большая проблема: если у вас нет таких вопросов, вы можете весь день гоняться за радугой. Итак, вы говорили ранее о том, с чем имеет дело человек, у которого есть квота? Что ж, реальность такова, что тот человек, у которого есть квота, должен признать, что вы можете… Что, если бы он мог удвоить темпы своего роста, используя на 40% меньше возможностей? И у нас есть тематические исследования компаний, которые сделали это. Так что это просто о сужении вашего внимания к людям, которые имеют наибольшее значение. И иметь метод для этого. Потому что, если честно, то, как большинство людей сегодня оценивают хорошую деловую встречу, на самом деле не дает вам хорошего понимания. И это довольно забавно, как люди это делают.

Джон Янч: Ну, это забавно. Опять же, я возвращаюсь к своему примеру, который случается со мной каждый день, знаете ли, люди звонят нам и говорят: «Да, нам нужен новый веб-сайт, потому что старый действительно устарел. Но мы, вероятно, не собираемся платить за это так много, потому что мы все равно не получаем от него никаких потенциальных клиентов». Вы просто хотите сказать: «Ну, я знаю, почему вы не получаете от этого никаких лидов». Но знаете, это один из тех случаев, когда я бы даже не стал преследовать этого человека. Потому что даже если мы… потому что я думаю…

Джон Янч: Конечно, многие люди, с которыми вы имеете дело, занимаются продажами, и иногда они… вы знаете, как только контракт подписан, они уходят за дверь. Но в моем мире, где, возможно, мы также собираемся что-то делать, худшее, что мы можем сделать, это подписать контракт с клиентом, у которого нет надлежащей мотивации. Потому что они будут занозой в заднице.

Ян Альтман: Ага. Что ж, и имейте в виду, что вы могли бы сделать, когда этот человек звонит, вы можете сказать: «Итак, когда люди звонят нам, они обычно ищут решение на одном из трех уровней. На базовом уровне: «Эй, смотрите, мы точно знаем, чего хотим от нашего нового веб-сайта, мы просто хотим, чтобы кто-то мог выполнить именно то, что мы хотим». И это то, что мы называем эффективным уровнем. Следующий уровень мы называем Расширенным уровнем. Расширенный уровень — это тот, кто собирается представить вам некоторые новые идеи, некоторые новые концепции и, возможно, некоторые новые технологии, чтобы вывести ваш веб-сайт на новый уровень. На высшем уровне находится то, что мы называем уровнем вовлеченности. Здесь кто-то связан с вашими бизнес-целями и задачами. И порекомендует стратегии цифрового маркетинга, которые помогут достичь измеримых и воспроизводимых результатов. Итак, какой уровень вы ищете?»

Джон Янч: Мы называем их в моем мире Строить, Расти и Зажигать.

Ян Альтман: Да.

Джон Янч: Именно то, что вы только что описали.

Ян Альтман: Да. Итак, идея в том, что тогда вы говорите: «Ну, так что же вы ищете?» Потому что знаете что? Человек, который просто хочет выставить счет, вероятно, не имеет значения. Верно? Человек, который просто хочет быть эффективным, может и не быть вашим идеальным клиентом, но он может подойти кому-то другому, но только не вам.

Джон Янч: Выпуск подкаста Duct Tape Marketing представлен Rev.com. Есть так много смехотворно ценных причин заказать транскрипцию. Вы можете писать целые посты в блоге, черт возьми, вы могли бы написать целую книгу, просто произнеся ее и попросив Рева составить стенограмму, которую вы затем можете просто принести домой. Я имею в виду, если вы хотите записать встречу, чтобы у вас были заметки. Опять же, снова и снова, есть так много веских причин.

Джон Янч: Если вы просто хотите делать заметки, когда слушаете что-то, и вы просто хотите записать эти заметки и получить их. Удивительно, какие причины вы можете найти для этого. И Рев получает эти стенограммы, как я уже сказал, они делают наш подкаст. Они молниеносно возвращают вам эти стенограммы. И я собираюсь дать вам бесплатное пробное предложение. Если вы перейдете на Rev.com/blog/DTM. И это тоже будет в примечаниях к шоу. Но вы получите купон на 100 долларов, чтобы попробовать их. И я предлагаю вам это сделать.

Джон Янч: Итак, я думаю, что еще одно важное изменение в мире продаж связано с тем, что покупатель во многих случаях имеет доступ к большому количеству информации. Некоторые из них действительно хороши. Некоторые из них вводят в заблуждение. Но, тем не менее, во многих случаях они чувствуют себя довольно образованными. Итак, как теперь продавец может повысить свою ценность, обучая?

Йен Альтман: Ну, за этим стоит пара концепций. Во многом это сводится к тому, чтобы помочь клиенту понять, а не только, какие другие последствия могут быть для его бизнеса, если он не решит эту проблему. Но также и то, как другие люди могут видеть результаты, которые могут или не могут резонировать с ними. Итак, если мы можем дать людям структуру для этих встреч, это работает очень хорошо. Как я уже говорил, исторически случается так: кто-то уходит с собрания, и мы все слышали, как торговый представитель взволнован встречей, на которую он идет: «О, Джон, у меня была лучшая встреча. Мы запланировали поговорить всего 15 минут, а встреча продлилась час. И о Боже мой, чувак, мы вдвоем, чувак, мы собрались вместе, и мы просто ладили. Мы подключились. Это было удивительно. Это было волшебно. И мы уже договорились, что на следующей неделе мы уже назначили время для новой встречи».

Ян Альтман: И проблема в том, что это был бы фантастический способ подвести итоги хорошей встречи, если бы она была организована на сайте онлайн-знакомств. Но это не лучший способ оценить хорошую деловую встречу. Итак, одна из вещей, которую мы добавили в «Продажи на одной стороне», — это понятие того, что мы называем квадрантами на одной стороне. А в квадрантах той же стороны идея состоит в том, что это метод ведения заметок на встрече, чтобы мы могли прийти к взаимному пониманию с нашим клиентом о том, что может быть важно.

Ян Альтман: Идея в том, что на чистом листе бумаги мы проводим вертикальную линию по центру страницы и горизонтальную линию поперек, создавая четыре квадранта. В левом верхнем углу мы делаем заметки о проблеме, о которой им было интересно поговорить с нами. И это может начаться просто со слов: «Привет, что вдохновило тебя встретиться с нами сегодня?» «О, знаешь что, Джонни, мы как раз думаем о новом веб-сайте». "Хорошо." И вы можете задать такие вопросы, как: «Как долго это продолжается? Что вы пробовали в прошлом? Что работает? Что не так? Большой." И затем мы задаем этот замечательный вопрос, который говорит: «Итак, что произойдет, если вы не решите это?»

Ян Альтман: А теперь мы переходим от заметок в верхнем левом квадранте проблемы, теперь мы переходим к влиянию и важности, то есть к верхнему правому квадранту. И именно здесь мы пытаемся количественно оценить влияние их организации на нерешение проблемы. А также попробовать и узнать, насколько это важно по сравнению с другими вещами на их тарелке? Итак, мы получим информацию об этом. Тогда мы должны признать, и я знаю, что вы тоже об этом говорите, что только то, что вы передаете деньги, не означает, что это успешно.

Ян Альтман: Итак, что мы можем измерить вместе? Каковы ощутимые результаты, которые были бы значимыми? Так что мы знаем, что мы успешны. Потому что, черт возьми, если в конце проекта я захочу поздороваться с тобой. Я хочу убедиться, что вы и я оба согласны с тем, что это достойно пятерки. Так на что это похоже? И это в нижнем левом квадранте. А затем в правом нижнем квадранте мы делаем заметки о том, кого еще нужно привлечь. И, конечно же, продавцов приучили задавать худшие вопросы на планете о том, кого еще нужно привлечь.

Йен Альтман: Потому что они задают вопрос типа «Ну, а кто принимает решения?» Когда вы задаете этот вопрос, вы как бы говорите: «Итак, Джон, я понимаю, что компания вряд ли доверит это вам. Итак, кто принимает решения?» И это создает это мгновенное враждебное напряжение. Вместо… Но что, если бы вместо этого они сказали: «Итак, Джон, у кого еще может быть мнение о влиянии организации? Кого еще непосредственно затрагивает эта проблема? И у кого еще может быть мнение о том, как мы это измеряем? И кто может подумать, что мы сошли с ума, если будем измерять то, что мы с вами уже обсуждали? Кто может вмешаться в 11 часов, о ком мы раньше не слышали?»

Джон Янч: Да, потому что очень часто в компаниях есть люди, которым, может быть, и не нужно одобрять сделку, но они наверняка могут ее убить, верно?

Ян Альтман: Точно. Итак, эти люди, чтобы знать, кто они. А затем задайте простой вопрос: «Итак, как нам лучше всего включить этих людей удобным для вас способом?» Итак, теперь у нас есть этот лист бумаги, который… Мы на самом деле производим эти журналы, которые люди могут использовать, эти журналы того же бокового квадранта. Идея состоит в том, что люди могут делать заметки во всех этих квадрантах, и в конце у вас есть краткое экономическое обоснование для этого клиента, которое определяет, имеет ли смысл двигаться дальше или нет.

Джон Янч: Да. И я предполагаю, что вы также советуете. Я знаю, что я сижу здесь и думаю, что если бы я собирался пройти через этот процесс, я бы удостоверился, что это также было включено в предложение. Что мы договорились об этих вещах. И поэтому …

Ян Альтман: Абсолютно. Ага. Это то, что мы называем кратким бизнес-кейсом. Для этого есть целый шаблон и формат, который мы рассказываем людям. Итак, это то, что вы потом отправляете клиенту, то есть все его слова. Таким образом, это очень мало говорит о вашем решении. В нем говорится почти исключительно о том, чем вы со мной поделились. И самое смешное, что клиент часто говорит: «Знаете, мы никогда раньше не думали об этом таким образом. Но, ребята, вы нас полностью поняли. Это круто. Нам не терпится двигаться вперед».

Джон Янч: Итак, вы уже принесли пользу, может быть, больше, чем кто-либо другой, кто пытался им что-то продать?

Ян Альтман: Точно. Итак, с точки зрения их обучения, теперь вы помогли им понять, почему стоит решить эту проблему. Имейте в виду, вы обучали их, используя их собственную информацию. Но теперь они уходят, потому что вот в чем дело, они только что убедили вас, что это действительно серьезная проблема. И угадайте, кого еще они убедили? Они убедили себя.

Джон Янч: Вы знаете, и что интересно, когда вы говорите об этом влиянии, вы знаете, иногда вы заставляете кого-то увидеть влияние роста выручки и прибыли и так далее. Но мы работаем со многими владельцами малого бизнеса, из которых высасывают жизнь, и если бы они могли решить маркетинговую проблему, возможно, они действительно могли бы лучше спать по ночам. И я думаю, что мы могли бы… Иногда мы недооцениваем ценность тех неосязаемых вещей, которые оказывают влияние.

Ян Альтман: Абсолютно. Я имею в виду, что люди, которые управляют капиталом, например, большую часть своего сообщения, потому что они не могут гарантировать доход для людей. Я имею в виду, что им запрещено даже говорить о возвращении. Но что они могут сделать, так это сказать: «Послушайте, люди приходят к нам, потому что они просто… сегодня они не чувствуют, что у них есть план». Таким образом, это вызывает у них много беспокойства. Они ищут спокойствия.

Ян Альтман: Они хотят знать, что у них есть план, на который они могут рассчитывать и на который можно положиться. И: «Ну и ну, так что от нуля до 10, как вы чувствуете, насколько хорошо вы готовы для этого сегодня?» И это как: «О, я не знаю, вроде пятерки». " Хорошо. Почему пять? «Ну…» Верно? А теперь начинаются гидротехнические работы. — Ну, потому что я не могу этого сделать. Я не могу этого сделать. Я не уверен, что мои дети смогут поступить в колледж. И бла-бла-бла». «Хорошо» Теперь у нас состоялся настоящий разговор.

Джон Янч: Итак, одна из вещей, которую я, безусловно, обнаружил с течением времени, делая это, вы знаете, теперь у меня нет проблем с задаванием трудных вопросов. Потому что наоборот ужасно. Но кто-то, кто начинает, иногда может не чувствовать себя в состоянии начать разговор о влиянии с кем-то, потому что: «Эй, я просто теоретически здесь, чтобы продать вам XYZ. Имею ли я право спрашивать о воздействии?» Я просто предполагаю, что это, вероятно, проблема, которую люди чувствуют. В том, что?

Йен Альтман: Ну, вот в чем дело, если я скажу кому-нибудь, что ваша работа состоит в том, чтобы идти туда и продавать эти вещи, нужны они людям или нет. Тогда я только что создал свою собственную проблему. Если я скажу: «Ваша задача — в первую очередь определить, есть ли у этих людей проблема, которую стоит решить». И вы можете быть полностью откровенны с клиентами и сказать: «Послушайте, мы просто не знаем, будет ли это иметь для вас достаточное влияние, чтобы сделать его стоящим. И если эта проблема настолько значительна, что ее стоит решить, то я просто хочу задать вам несколько вопросов. Потому что последнее, чего мы хотим, чтобы вы тратили деньги и покупали что-то, что вам не нужно».

Джон Янч: Да. И это сразу же должно позволить кому-то поставить свой, своего рода, щит продавца вверх-вниз, верно?

Ян Альтман: Точно. Да, потому что это то, что мы называем… Итак, та же подача следует модели соблазнения, обезвреживания и обнаружения. Итак, в предыдущем примере, когда я сказал: «Ну, господи, наши клиенты, эти юридические фирмы обращаются к нам, когда сталкиваются с этими проблемами». Обратите внимание: после того, как я описал проблемы, которые мы решаем с отличными результатами, я сказал: «Но не все, с кем мы разговариваем, подходят для того, как мы это решаем». И позволяет кому-то сказать: «О, значит, вы не похожи на всех тех продавцов, которые просто клянутся: «О да, у нас есть для вас идеальное решение. Что у тебя опять за проблема?»

Ян Альтман: Это похоже на то, как если бы к вам пришел хирург и сказал: «Эй, Джон. Слушай, я могу тебе многое предложить. Я могу пригласить вас в следующий вторник на операцию на теннисном локте. Ну, типа: «Ну, я не думаю, что у меня теннисный локоть». «Хорошо, а что, если я обесценю это? Что, если я смогу пригласить вас в понедельник, а не во вторник?» И я имею в виду, это как: «Но я не думаю, что у меня теннисный локоть». «Что, если бы мы сделали обе руки по одной цене?» И это похоже на: «Чувак, я не думаю, что у меня то заболевание, которое ты лечишь». «А что, если я вовлеку и вашу супругу?» Это как, знаете, просто… Вот на что это похоже. Это потрясающе.

Джон Янч: Но я думаю, что одна из вещей, которые вы говорите, и я не говорю, что это подразумевается. Но я думаю стоит напомнить людям. Я думаю, что мы должны хорошо разбираться в том, в чем мы на самом деле хороши. Какую проблему мы решаем, правильная ситуация. Я знаю, опять же, спустя годы, и годы, и годы, занимаясь этим, вы понимаете внутри… Извините. Пять минут или около того я могу как бы сказать: «Да, это подойдет или нет. Или мы действительно можем помочь этому человеку. Или мы не можем». И я думаю, что это приходит со временем. Но я думаю, что это то, что люди действительно должны потратить некоторое время на обдумывание. Вы знаете, клиент, который не подходит, вероятно, не будет прибыльным, он, вероятно, в какой-то момент превратится в недоброжелателя.

Ян Альтман: Конечно.

Джон Янч: Итак, как люди… Это простой вопрос, но я думаю, вы знаете, как вы посоветуете, чтобы люди по-настоящему разобрались в том, что они умеют решать?

Йен Альтман: Забавно, что вы это говорите. Это один из самых сложных вопросов, которые я задаю людям. Итак, я скажу одному: «Ну, назови мне одну из задач, которые ты решаешь?» И чаще всего их ответом является описание их услуги. Так, например, если бы я сказал кому-то, и это не было бы в вашей команде, потому что ваша команда это понимает. Но если бы я сказал кому-то, кто занимается цифровым маркетингом: «Итак, какие проблемы вы решаете?» «Ну, мы создаем веб-сайты и кампании в социальных сетях». "Хорошо. Я не думаю, что это проблема. Это похоже на услугу, которую вы предлагаете. Но какую проблему это решает?»

Ян Альтман: Итак, пример, который я даю людям, — это использование термина, который придумал мой приятель Боб Лондон, и назвал его Elevator Rant. Итак, идея разглагольствования в лифте — это перевернутая версия презентации в лифте. Разве что вы входите в лифт, двери вот-вот закроются. Прямо перед тем, как они закрываются, кто-то просовывает руку, двери распахиваются. Два человека, представляющие вашего идеального клиента, входят в лифт вместе с вами. Двери закрываются. Что бы они жаловались друг другу на что-то, что, когда вы слышите это, вы думаете: «Чувак, мы можем решить это лучше, чем кто-либо другой. На самом деле, им повезло быть с нами в лифте. Потому что мы действительно можем им помочь».

Ян Альтман: Итак, если вы поставите себя в этот контекст, они не скажут: «О, вы знаете, мне нужна фирма цифрового маркетинга, потому что я гуглил цифровой маркетинг, и ничего не вышло». Верно? Это не произойдет. Но они могут сказать: «Чувак, мне надоело тратить все эти деньги на рекламу и маркетинг. Но это не влияет на то, сколько людей входит в нашу дверь и сколько людей покупают нашу продукцию». Или: «Я устал тратить деньги на вещи. Но я не уверен, что работает, а что нет. Поэтому я чувствую, что мы можем тратить деньги в областях, которые не имеют значения, и недостаточно тратим в областях, которые действительно имеют значение».

Джон Янч: Итак, Ян, скажите людям, где они могут узнать больше о вашей работе и продажах на той же стороне. И вы упомянули пару инструментов, и я думаю, что они есть и на вашем веб-сайте.

Ян Альтман: Абсолютно. Итак, если вы посетите сайт SameSideSelling.com, вы узнаете все об этой книге. И есть бонусный материал, тематические исследования и тому подобное. И потом, меня невозможно не найти в соцсетях и онлайн @IanAltman. Итак, это IanAltman.com. И почти во всех социальных сетях это Ян Альтман.

Джон Янч: Что ж, Ян, спасибо, что присоединился к нам. И, надеюсь, увидимся на дороге. Или, может быть, даже где-нибудь на Среднем Западе, достаточно скоро.

Ян Альтман: О, будем надеяться, Джон. Заботиться.