Вернуться к подкасту

Стенограмма

Джон Янч: Привет и добро пожаловать в очередной выпуск подкаста Duct Tape Marketing. Это Джон Янч, а мой сегодняшний гость - Дэвид Финкель. Он основатель и генеральный директор Maui Mastermind, а также автор книги, о которой мы сегодня поговорим. Формула свободы: как добиться успеха в бизнесе, не жертвуя своей семьей, здоровьем или жизнью . Итак, добро пожаловать, Дэвид.

Дэвид Финкель: О, Джон, приятно вернуться сюда, на шоу.

Джон Янч: Так что в последнее время было много работы, которую я освещал, которую освещало множество авторов, об этой идее, что работа усерднее и дольше не является ответом. Возможно, это способ суммировать тезис, стоящий за формулой свободы?

Дэвид Финкель: Да, конечно, и я приведу для этого другую метафору. Я думаю, что мы работаем в мире в двух разных экономиках. Есть одна экономия, мы называем ее экономией времени и усилий, и в экономике времени и усилий мы думаем, что нам платят за часы, усилия и отношение, верно? Если бы это был голливудский фильм, мы бы, наверное, выбрали Рокки в качестве его плаката. И мы говорим: «Ну, эй, он стал чемпионом в супертяжелом весе». И я бы просто сказал тому, кто думает об этом, во-первых, это был Голливуд 1970-х годов, но во-вторых, должен быть лучший способ добиться успеха в бизнесе, будь то ваша собственная компания или вы ключевой руководитель. где-то еще, чем просто поглощать часы, часы и часы мучительного времени и приверженности карьере, чтобы иметь это.

Дэвид Финкель: Итак, есть другая экономика, которая работает за кулисами. Мы называем это экономикой ценности, и в экономике ценности нам платят за результаты. И все говорят: «О, я понял». В нашей культуре стало почти клише, что я должен работать с умом, а не усердно. Но реальность такова, что большинство людей не знают, как это реализовать, как на самом деле сделать это, когда в день приходит более 100 электронных писем, возможно, четыре разных канала приложений, текстовые каналы и другие вещи, с которыми они имеют дело. Мир только что изменился. Я имею в виду, что так легко работать из любого места в любое время, и ожидания, связанные с этим, были такими, что мы не обновили то, как мы разрабатываем наш день, неделю, квартал и компанию, чтобы приспособиться к этому, чтобы на самом деле мы ведем себя в экономике стоимости. Потому что большинство людей… Большинство людей говорят: «Конечно, я должен заниматься экономикой стоимости». Но мы не осознаем, как мы сами живем в условиях экономии времени и усилий, или, что еще хуже, мы заставляем своих сотрудников тонко вести себя таким образом.

Джон Янч: Да. И я думаю, что это определенно, поскольку я слушал вас, и я знаю, что мы собираемся раскрыть это, это действительно должно быть преднамеренным, потому что, чувак, есть много похитителей времени, которые, как ты сказал , может как то неосознанно… Проходит день и ты, ты приходишь домой, а моя супруга спрашивает меня: «Ну и что хорошего сегодня произошло?» Ну, я не знаю, но я точно был занят. Я думаю, что это ловушка, не так ли?

Дэвид Финкель: Совершенно верно. Это забавно. Итак, во второй главе книги у нас есть викторина для 10 похитителей времени. Первоначально мы сделали это около четырех лет назад на большой конференции, на которой нам ответили владельцы бизнеса и ключевые руководители. В среднем эти 10 дел занимали у них 18 или более часов в неделю. 900 часов их трудовой жизни каждый год тратились на то, что не создавало почти никакой ценности для их компании. Когда они суммировали эти часы каждую неделю, и мне пришлось умножить это на 48, предполагая, что они берут четырехнедельный отпуск, они были поражены. Вот что стало еще хуже, Джон, когда я сказал: «Хорошо, теперь ты думаешь, что твой персонал [неразборчиво] тоже, или лучше тебя, или такой же?» Большинство людей сказали примерно то же самое или хуже, а это значит, что это не только их 900 часов, но и 900 часов их пяти человек в их руководящей команде каждый. И они были в ужасе, когда подсчитали,

Джон Янч: У нас есть только так много дней, или, извините, так много времени. Ну, я думаю, у нас так много дней, но у нас есть только так много времени в сутках. И поэтому я был ярым сторонником этой идеи сосредоточиться на вашей самой высокооплачиваемой работе, если у вас есть только так много часов в день. Но как вы советуете людям… Потому что я знаю, что вы согласны с этой идеей, но как вы советуете людям выяснить, какая работа приносит им наибольшую прибыль?

Дэвид Финкель: Да. Первый шаг — сделать это в письменной форме. Итак, я имею в виду, я думаю, что сделал карьеру, не просто рассказывая людям, что делать, но и будучи тем анальным запоминающим человеком, который всегда говорил: «Ну, вот механически, как ты это делаешь». Итак, мы создали то, что мы называем матрицей ценности времени. Эта идея о том, что принцип Парето просто не заходит достаточно далеко. Правило 80/20 феноменально, 20% того, что я делаю, дает мне 80% результата, но мне нужно двигаться дальше. Тогда что мне дадут 20% из 20%? И мы называем это 20% из 20% временем Б, а затем 20% из этих 20% из 20% временем А.

Дэвид Финкель: Итак, когда мы просматриваем и прорабатываем это, есть 4% вещей, которые мы делаем, мы называем это золотыми точками, которые создают огромные долины, 60, 65% ценности за неделю. И есть волшебный 1%, если вы на самом деле работаете с математикой, это 0,8%, но мы округляем его, что дает половину значения. Итак, я начинаю с вопроса: «Ну, а что именно я должен делать в платежной ведомости?» И поэтому я привел пример из книги для своей компании, поэтому я управляю бизнес-коучинговой компанией. Таким образом, три вещи, которые я делаю, создают наибольшую ценность, номер один, это крупномасштабные рекламные места, где я могу быть представителем компании, чтобы привлечь большое количество людей, и это может быть интервью, подобное этому, которое может быть из синдицированной колонки, которую я веду для ink.com, это может быть из основного доклада на крупной отраслевой конференции нашего целевого рынка. Это единственное, чем я занимаюсь, что создает огромную ценность.

Дэвид Финкель: Еще одна вещь, которую я делаю, которая создает огромную ценность, — это развитие моей команды лидеров и управление ими для обеспечения подотчетности. Так что это всего лишь несколько быстрых примеров. То, что я знаю, не создает большой ценности, так это делать что-то, как лично для меня, так и коучинг. У меня отличный тренерский штаб, который тренирует. Для меня это то, что я бы назвал временем C. Это ценно. Я могу выставить счет за это по довольно высокой ставке, но она ограничена для того, чем я занимаюсь. И, я приведу пример с адвокатом, большинство адвокатов думают: «О, что я должен делать в платежной ведомости? Оказывать юридические услуги». Ну, на самом деле это просто оплачиваемая работа.

Дэвид Финкель: Оплачиваемая работа никогда не превышает 20% стоимости времени. Мы называем это временем С. Но, возможно, если бы я мог сосредоточиться на том, что я могу делать, что приносит гораздо больше работы в бизнесе, или, как в одной из юридических фирм, о которых я говорю в книге, есть этот парень Марвин, который управляет успешной юридической фирмой-бутиком, и для него , принимая решения о том, где он должен установить свою структуру вознаграждения, которой он был так занят, выполняя настоящую юридическую работу, которой он никогда раньше не занимался, и действительно думал о том, что делают его конкуренты, и он такой: «Ну, эй, я беру 600 в час за мое время. Я на вершине». Я бросил ему вызов и сказал: «Марвин, но ваши помощники юристов и ваши юридические секретари выставляют счета на 30, 40, 50% ниже, чем ваши конкуренты». И когда мы рассмотрели это, ему потребовалось около двух часов, чтобы принять решение, получить информацию, принять решение, Джон.

Дэвид Финкель: Приняв это единственное решение, он, вероятно, получил на четверть миллиона долларов больше прибыли, просто увеличив средние цены для своих помощников юристов и юридических секретарей. И его клиенты были в восторге от этого, потому что большая часть работы теперь стимулировалась к сокращению штата, так что вместо того, чтобы платить ему 600, я мог платить одному из его шести юридических секретарей или помощников юристов, с которыми он работал, и я мог сделать это за 195, а он только что у него было больше возможностей, чтобы получить больше работы за дверь, и он был более заинтересован в этом, потому что он сделал довольно хороший спред за их работу. Так что это пример этой экономии ценности, о том, как я идентифицирую себя в письменной форме, и это почти никогда… Моя самая ценная работа почти никогда не связана с производством моего основного продукта или услуги. Это почти никогда не самое высокое значение моей шкалы времени.

Джон Янч: Да. И я думаю… Я работаю со многими небольшими организациями, и основатель обычно продает работу, выполняет большую часть работы, и его часто считают наставником для клиента. И даже когда они начинают добавлять персонал, я думаю, что им действительно трудно отказаться от этой работы, но я думаю, что они действительно… Я думаю, что они в некотором роде обесценивают свои отношения или свою способность консультировать клиента, потому что клиент видит их не только… Как и в моем мире, не только как маркетинговый стратег, но и как человек, который исправляет их сообщение в блоге. И если вы делаете и то, и другое, независимо от того, сколько вы за это берете, вы, вероятно, обесцениваете то, как ваши клиенты видят то, что вы им предлагаете.

Дэвид Финкель: Вы здорово заметили.

Джон Янч: А теперь слово от спонсора. В бизнесе нет места пустой болтовне, поэтому, если электронная почта — ваш единственный источник дохода, освободите место для чего-то нового. Intercom, Intercom — единственный бизнес-мессенджер, который начинается с чата в реальном времени, а затем продолжает развивать ваш бизнес с помощью диалоговых ботов и экскурсий по продуктам. Возьмем, к примеру, Unity, клиента Intercom. Всего за 12 месяцев они конвертировали на 45% больше посетителей через мессенджер Intercom. Освободите место для нового канала дохода. Перейдите на сайт intercom.com/podcast. Это intercom.com/podcast.

Джон Янч: Итак, одна из вещей, которые я… я работал с организацией над маркетинговой стратегией, и много раз мы проводили ежеквартальные встречи по планированию, чтобы попытаться сказать: «Хорошо, что дальше?» И неизменно вы собираете команду, и на этой встрече выявляются 19 целей, потому что вы знаете, что у каждого есть свое дело, и я знаю, что вы большой сторонник идеи, что у вас может быть только пара. Так как же заставить людей думать о меньшем лучшем?

Дэвид Финкель: Абсолютно. Я вернусь к тому примеру из тех 19 различных вещей, которые у вас есть. На что это похоже, я поделюсь аналогией: я начинаю все эти проекты по благоустройству дома в своем доме, но не заканчиваю ни один из них. Так что это не только поглощает мое время, но и делает беспорядок в доме, и на самом деле от этого нет ничего лучше. Вместо этого мы бы сказали клиенту, и в чем заключается формула свободы, глава третья, это идея о том, как я могу превратить свой план на каждый квартал в план действий на одну страницу, с не более чем тремя направлениями для дискреционных действий. время? Максимум три главных приоритета. Это нормально даже иметь один или два. И определяя их, «Эй, для этой области в этом квартале, вот что я называю своими критериями успеха для этого. А теперь я собираюсь создать свои действия в виде вех».

Дэвид Финкель: Что это делает, Джон, так это то, что это дает мне визуальный инструмент, чтобы заставить себя и остальную часть моей команды сосредоточить наши лучшие ресурсы времени и внимания на тех вещах, которые имеют большее значение. Одна из вещей, на которые я почти всегда советовал бы обратить внимание, это то, что является самым большим ограничивающим фактором в вашем бизнесе или в вашем отделе прямо сейчас, с которым вы имеете дело? Одно ограничение больше, чем что-либо другое, удерживает вас от желаемых результатов? И некоторые люди могут сказать: «О, мне нужно больше потенциальных клиентов». Другие могут сказать: «Мне нужно больше оперативной мощности». Некоторые люди могут сказать: «У меня нет одного ключевого сотрудника». Большой. Что ж, в этом квартале одной из трех основных областей вашего внимания будет решение или, по крайней мере, улучшение, устранение этого единственного ограничивающего фактора.

Дэвид Финкель: Тогда на ту же тему люди говорят: «Ну, у меня есть план действий». И я говорю: «О, отлично, покажи мне это». О, это не письменно. Ладно, тогда у тебя нет плана действий. А те, что показывают мне план действий, Джон, неизменно занимают семь или семнадцать страниц. И я смеюсь. Я задаю один вопрос, который действительно ставит его в новом свете. Как часто вы просматриваете этот план действий? А они смотрят на меня и уходят… Да, не уходят. Они не делают. Раз в год. Итак, одну страницу плана, которую вы можете держать прямо рядом со своим столом, вытаскивать ее каждую неделю, чтобы посмотреть, что мне нужно сделать из этого плана на этой неделе? И это просто все меняет. Это очень просто. Так просто. Одна страница.

Джон Янч: Итак, в вашей предыдущей работе, и вы уже были на моем шоу раньше, когда мы говорили о некоторых из ваших предыдущих работ, она была очень ориентирована на лидера или основателя. И в этой книге вы действительно вникаете в тот факт, что системы, команда, культура и все такое… И построение внутренних лидеров — это все то, что действительно освободит вас. Я имею в виду, в конечном счете, если вы собираетесь выйти за пределы того, где вы находитесь сегодня. Так что я думаю, как нарисовать картину. Какова формула свободы, когда дело доходит до вовлечения команды?

Дэвид Финкель: Верно. Таким образом, общий знаменатель, который мы слышали от многих людей, читавших более ранние книги, написанные мной, был следующим: это фантастика, но… И тут появилось общее но. Но я бы хотел, чтобы у вас было что-то для моего персонала, но я бы хотел, чтобы у вас было что-то, что относилось бы ко мне. Я не владелец, я управляю отделом или управляю командой из шести человек. И это действительно осталось со мной какое-то время, несмотря на то, что наш основной бизнес — это работа с владельцами малых и средних компаний. Я, наконец, сел, на написание этой книги ушло, наверное, почти два года, что намного дольше, чем обычно требуется мне, чтобы написать книгу, и нашел способ найти голос, чтобы сказать: «Эй, это книга, не только для владельца, но и для ключевых руководителей». И на самом деле, некоторые из людей, с которыми я работал над этой книгой, чтобы проверить идеи, были компаниями из списка Fortune 50.

Дэвид Финкель: Я начал работать с некоторыми вице-президентами и руководителями VPS, а также с руководителями подразделений различных крупных компаний. Я не могу назвать имена, потому что часть этого заключалась в подписке о неразглашении, но мне было действительно интересно наблюдать. Я видел эту работу для компаний со стотысячным, миллионным, 10-миллионным, 100-миллионным, но до этого проекта у меня не было возможности работать с компаниями, которые были в 10, 50, 100-миллиардных компаниях. Это было действительно весело.

Дэвид Финкель: Меня также поразили те же самые проблемы, с которыми мы сталкиваемся при 1 миллионе долларов, 10 миллионах долларов, 100 000 долларов или 50 миллионов долларов, с которыми они все еще имеют дело, если просто добавить слово миллиард против миллиона. Это то же самое, с чем они имеют дело. Как совмещать работу с жизнью? Как мне заставить свою команду и себя сосредоточить свое лучшее время на тех вещах, которые наиболее важны перед лицом всех этих других требований, перед лицом моего собственного желания контролировать, перед лицом противоречивых приоритетов и сообщений, которые я м слух. Как мне сделать это практически поведенчески, на рынке? Что мне нужно сделать в первую очередь? Что мне нужно сделать во-вторых? И именно поэтому я написал книгу. Так что эта книга будет для всех, будь то владелец, работающий не по найму профессионал, руководитель или кто-то, кто стремится им стать.

Джон Янч: Один из разделов, и я думаю, что это касается командных акселераторов или акселераторов под командой, и это стало довольно популярной темой в последнее время, я думаю, это идея о том, что настоящее лидерство сегодня или повышение вашей команды больше о коучинге, чем, возможно, о традиционных моделях лидерства. Итак, вы хотите распаковать, как выглядит коучинг, если я руководитель отдела?

Дэвид Финкель: Да, абсолютно. Итак, я имею в виду, что все компании, которыми я владел за последние 25 лет, были коучинговыми компаниями. За это время мы обучили 50 000 или более человек для самых разных компаний. Итак, мы узнали кое-что о коучинге. Разница в том, что большинство людей думают: «Я справлюсь». Ну, когда у меня получается, я ищу работу с кем-нибудь, чтобы быть уверенным, что я организую, координирую, чтобы получить определенный результат. Однако, когда я тренирую, я развиваю команду, чтобы не только получить результат в тот же момент, но и увеличить нашу способность получать больше результатов, более автономно с течением времени. Так, например, одна из моих ключевых коучинговых обязанностей состоит в том, чтобы спросить себя: «Я тренирую этого человека для развития или я тренирую его для достижения результата?»

Дэвид Финкель: Допустим, я работаю с Джо, я мог бы сказать, что Джо не из тех людей, которых я хочу вырастить. Так что я буду тренировать его на результат. Но Шейла, знаешь что? Я обучаю ее развитию, а это значит, что я не собираюсь говорить Шейле, что ей делать. Я собираюсь задать ей больше открытых вопросов. Я собираюсь связаться с Шейлой и бросить вызов ее мышлению, помогая ей прийти к выводу, по сравнению с тем, если бы у меня был член команды, который был со мной какое-то время, но на самом деле никогда не будет способен или не проявит заинтересованности в росте. , Я собираюсь быть более директивным с ним или с ней. Эй, вот как я хочу, чтобы ты сделал это. В отличие от Шейлы, я собираюсь помочь ей найти правильный ответ, чтобы в следующем году она была более способна решать все те же проблемы без моего присутствия, и теперь я могу работать с ней на следующем уровне. разработка.

Джон Янч: Я думаю, это похоже на воспитание детей, не так ли, Дэвид? Что вы можете сказать ребенку: «Вот, иди и сделай это». Или вы можете позволить им самим принимать решения и позволить им разобраться во всем самостоятельно, и, конечно, это займет больше времени, но мы все знаем, что инвестиции того стоят, не так ли?

Дэвид Финкель: Верно. И поэтому я просто позиционирую себя как лидер, просто говорю: «Я тренирую этого человека для развития или я тренирую этого человека для немедленного результата?» Помогает мне. А вот еще один простой, который мне помогает, Джон. Я спрашиваю: «Где находится этот человек по этой функции, по спектру шкалы возможностей». Если от 1 до 10 говорят, что 10 - это они знают, что это холодно, они могли бы сделать это во сне, а тот, кто никогда не видел этого вызова, этой ответственности, просто остановившись и спросив, где они стоят на 1 до 10, меняет то, как Я веду их. Если их двое или трое, я отношусь к ним совсем по-другому, чем если бы они были восьмерками, девятками или десятками. Тем не менее, большинство из нас никогда не останавливается, чтобы задать этот вопрос, и в результате некоторые из наших сотрудников считают, что мы занимаемся микроуправлением. , и другие наши сотрудники считают, что мы не оказываем им достаточной поддержки, мы просто защищаем их. И мы легко это решим.

Джон Янч: Да. И я думаю, что одна из вещей, которая должна стимулировать руководителей, занимающихся микроменеджментом, заключается в том, что люди просто привыкают к этому, а затем ожидают этого. Тогда они не инициируют, они ждут, когда вы скажете им, что делать, и дадите им ответы. И, парень, если ты сможешь отпустить это, ты внезапно привнесешь много инноваций в свою организацию.

Дэвид Финкель: Абсолютно. И именно поэтому они работают по 70, 80 часов, потому что они делают свою работу одновременно с работой трех других людей.

Джон Янч: Да. Ага. Итак, еще один большой ускоритель — позитивная культура. Я имею в виду, что если мы собираемся назвать книгу успешной в бизнесе, не жертвуя своей семьей, здоровьем и жизнью, я имею в виду, что в этом утверждении определенно есть аспект культуры. Так как же культура действительно влияет на вашу формулу? Ну, я знаю, как это влияет на вашу формулу, но как кто-то использует это в качестве положительного стимула?

Дэвид Финкель: Да. Ну, мы понимаем это только в контексте этой идеи, что мы собираемся построить компанию, в которой мы не ценим людей, которые просто выглядят занятыми или отзывчивыми, а стремимся ценить, вознаграждать и уделять внимание. людям, которые действительно создают ценность [неразборчиво] подталкивают организацию к достижению ее целей. Так что один из культурных аспектов, который я призываю их сделать в книге, — это честно поговорить об этом и провести 60-дневный эксперимент. И в течение 60 дней вы собираетесь смотреть, каковы границы и основные правила? Где люди должны реагировать и где люди должны иметь возможность установить некоторые границы? Если Тим собирается провести совещание с тремя вашими лучшими программистами, разве он не сможет заставить всех этих людей отключить электронную почту? Разве он не должен сделать так, чтобы все эти люди выключили свои телефоны на двухчасовую встречу, чтобы другие люди не сказали: «О, черт возьми, вы подвели нас своим отсутствием ответа». Ну, наша культура там.

Дэвид Финкель: Как насчет нашей культуры по ночам и по выходным? Одна из вещей, о которых мы говорим в книге, — это вынуть иголку из стога сена. Ну, многие люди подключены к своему телефону, потому что они боятся пропустить одно электронное письмо из 1000 или 5000, и поэтому они буквально отказываются от всего качества своей жизни, чтобы не пропустить это одно электронное письмо. Давайте будем умнее этого. Давайте спросим себя: «Какой механизм лучше доставить одно из 1000 сообщений, которое действительно имеет решающее значение и требует обработки вечером или на выходных?» Но помимо этого, это возвращает мне мою жизнь, и благодаря этому мы дольше сохраняем наших сотрудников, их семьи не будут обижаться на них и их компанию, и они получат больше их искренней поддержки для них, потому что они можно жить и не жертвовать всем.

Джон Янч: В гостях у Дэвида Финкеля, автора книги «Формула свободы» . Дэвид, я знаю о тебе одну вещь: ты парень, занимающийся системами, процессами и инструментами, и поэтому все, о чем мы говорили, я знаю, ты встроил в набор инструментов, который идет с Формулой Свободы, так что ты хочешь рассказать людям, где они могут узнать больше о книге и особенно об этом наборе инструментов?

Дэвид Финкель: Да, абсолютно. Таким образом, они могут зайти на Freedomtoolkit.com, и пока они там, они могут не только найти ссылки, чтобы пойти дальше и получить копию книги на Freedomtoolkit.com, но и после того, как они получили книгу, они должны зарегистрировать ее. и в качестве бесплатного дополнения есть все виды инструментов на основе PDF и видео. Например, есть 90-дневная программа быстрого старта, которая проведет вас и ваших сотрудников по книге в течение 90 дней, где вы будете получать по одной странице каждый месяц, которую вы будете просматривать со своей командой для проведения собрания. именно этот раздел книги. Вы получаете копию для каждого из ваших сотрудников, вы следуете этому пути до конца. Вы можете скачать PDF, остальное. Думаю, вашим слушателям это очень понравится. Только что на Freedomtoolkit.com

Джон Янч: Абсолютно. Это, я имею в виду, бесценно. Не только книга и то, чему она учит, но и наличие этих шаблонов и форм действительно может помочь вам начать работу. Итак, Дэвид, было здорово снова встретиться с вами. На самом деле, я только что был в вашей части мира, я совершил небольшую пешую прогулку по Йеллоустоуну. Так что я, наверное, пролетел прямо над вами по пути туда.

Дэвид Финкель: Спасибо, что пригласили меня сюда, Джон. Я действительно хорошо провел время здесь. Я ценю это.

Джон Янч: Что ж, надеюсь, мы снова встретимся с вами в дороге. Заботиться.