Вернуться к подкасту

Стенограмма

Джон Янч: Этот выпуск передачи «Маркетинг клейкой ленты» представляет вам Gusto, современные простые пособия по заработной плате для малого бизнеса по всей стране. И поскольку вы слушатель, вы получаете три месяца бесплатно, когда вы запускаете свою первую платежную ведомость. Узнайте на gusto.com/tape.

Джон Янч: Здравствуйте. Добро пожаловать в очередной выпуск подкаста Duct Tape Marketing. Это Джон Янч, а мой сегодняшний гость - Брэд Шугарс. Он является основателем и председателем ActionCOACH, а также соавтором книги, о которой мы сегодня поговорим, «Извлечение прибыли из шляпы: добавление нулей в вашу компанию — это не чудо». С возвращением, Брэд.

Брэд Шугарс: Привет, приятель. Приятно вернуться, приятно снова поболтать.

Джон Янч: Я немного разочарован названием этой книги, потому что вы утверждаете, что это не волшебство, и разве мы все не ищем волшебства?

Брэд Шугарс: Это было забавно. Около двух лет назад я сидел с моим приятелем за обедом, и он сказал мне: «Это просто волшебство, когда такие компании, как Ikea и Amazon, просто волшебство, как они все продолжают расти и все такое. ». Я сидел там и сказал: «Ты на самом деле не веришь в это, потому что, знаешь ли, магия — это тоже просто система. Магия — это всего лишь методология получения результата, похожего на случайность. Это просто система, которой люди следуют прямо за ней». Я думаю, что он смотрел на меня странно, и я смотрел на него странно. Я сказал: «Знаешь что, я собираюсь написать об этом книгу», и вот мы здесь два года спустя.

Джон Янч: Я думаю, вы попали в действительно хорошую точку. Я думаю, что многие компании, которые делают что-то, не являются компаниями с домашним названием, я имею в виду любую компанию, на которую вы смотрите со стороны, и вы просто используете магию или любой другой термин, который вы используете. Я думаю, что иногда магия, или гениальность, или рост включают в себя так много вещей, которых мы не видим или не понимаем. Я думаю, что действительно великие компании просто упрощают работу, не так ли?

Брэд Шугарс: О, слушайте, я думаю, что величайшее в чем-либо, любые великие в чем-либо, спорте, актерском мастерстве, музыке, бизнесе, вы называете это, великие делают его легким. Моя жена делает так, чтобы нам было легко управлять нашим домом с пятью детьми и всеми этими делами и прочим. Это не так просто. Это тяжело.

Брэд Шугарс: Но я думаю, что при написании «Вытягивания прибыли» мы обнаружили, что когда вы смотрите на компании, которые имеют реальный рост, и я имею в виду экспоненциальный рост из года в год, вы замечаете в них что-то, что просто отличается от других компаний. . Это начинается с того, что мышление возможно иметь такой уровень роста.

Джон Янч: Давайте раскроем этот термин, потому что я собирался спросить вас об этом, потому что вы используете его на протяжении всей книги, эту идею экспоненциального роста. Я имею в виду, чем это отличается от годового роста?

Брэд Шугарс: Что ж, давайте подумаем об этом, поэтому мы рассмотрим большинство бизнес-сценариев, и вы болтаете со средним деловым человеком, а они сидят и говорят: «Ну, вы знаете, что мы ищем здесь, так это то, что мы ищет 20% или 30% роста». Мой первый вызов им всем: «Ну, а как насчет 10-кратного, 20-кратного, 30-кратного роста?» Они смотрят на тебя, как будто ты очень странный. Рост умножения отличается от роста в процентах. Типа: «Ну, как бы мы это сделали? Что должно произойти, чтобы мы это сделали?» Вот где именно это ментальное изменение просто должно произойти, чтобы человек действительно понял это. Наверное, лучший пример — это… Вы помните фильм, как он назывался, «Основатель», фильм «Рэй Крок»? Вы когда-нибудь видели это?

Джон Янч: Я этого не делал.

Брэд Шугарс: Я использую этот пример, потому что это не должен был быть «Основатель». Это должен был быть Искатель. Пришел Рэй Крок, и он основал этот бизнес, McDonald Brothers. Братья Макдональды искали ежегодный рост, процентный рост. Приходит Рэй Крок, смотрит на это по-другому и говорит: «Хорошо, как мы поместим это на каждый угол в Америке и, в конечном итоге, на каждый угол в мире?» Это взгляд на это с другой точки зрения.

Брэд Шугарс: Что касается меня как предпринимателя, я имею в виду, что я только что купил компанию в Мельбурне, Австралия. Это коммерческая клининговая компания, и еще одна в Хьюстоне, штат Техас, управляющая компания. Я смотрю на них, и это удивительные предприятия с единственным офисом. Они делают феноменальные вещи, отличный маркетинг, отличные системы продаж, хорошая культура и все в таком духе. Тем не менее, они ни в коем случае не рассматривают возможность открытия в США, или в Англии, или во всем мире, если на то пошло, и поэтому на самом деле это только начало с таким мышлением, я полагаю, экспоненциального роста.

Джон Янч: Ну, и вы использовали слово «мышление». Для многих людей они никогда не смогут пройти мимо этого, потому что они не позволяют себе так думать.

Брэд Шугарс: Должен сказать тебе, приятель, страшно подумать, хорошо, а что, если мы пойдем на 10-кратный или 20-кратный рост и пропустим его? По крайней мере, на 30% я в безопасности. Реального риска нет. Все, что мне нужно сделать, это работать немного усерднее, немного больше, подталкивать своих людей немного лучше, обучать их немного лучше, получить еще несколько клиентов. Ты знаешь, что я имею в виду? Это марш безопасности. Но когда мы идем и видим компании, которые растут в геометрической прогрессии, и мы очень быстро начинаем видеть этот уровень простого доминирования на рынке, люди садятся и говорят: «О, я не думаю, что мы могли бы это сделать». Ну да, вы можете, но для этого есть систематическая методология.

Джон Янч: Давайте поговорим об этом слове «прибыль». Я думаю, что одной из вещей, которая движет многими компаниями, является менталитет чистой прибыли. То, что достичь 10 раз, иногда означает, что, возможно, вы не получите прибыль, или, что еще хуже, вам придется убить прибыль, которую вы уже получаете, потому что это потребует от вас делать что-то по-другому. Вы на самом деле получаете прибыль и говорите, что, может быть, это уже не священная корова, какой она была раньше.

Брэд Шугарс: Интересно то, что то, на что мы смотрим сегодня в большинстве бизнесов, и это то, где крупный бизнес, я думаю, уже давно понял это, это ценность компании, которую мы стремимся построить, а не обязательно немедленная прибыль бизнеса. Малый бизнес, к сожалению, живет с менталитетом ежедневной прибыли, а не какова ценность бизнеса, который мы строим?

Брэд Шугарс: Поначалу я знаю, что всем моим малым предприятиям, когда я только начинал, нам нужна была эта прибыль. Нам нужно было это завтра, потому что, если бы у нас не было прибыли, мы бы не прокладывали себе путь, так что я понимаю всю эту философию. Но я думаю, что там, где мы ищем прибыль, прибыль может быть определена по-разному, поскольку мы продвигаемся в бизнесе сегодня. Прибыль может быть определена в удержании работников. Это может быть определено в удержании клиентов. Его можно определить по тому, как мы приносим пользу сообществу, частью которого мы являемся, поэтому есть много разных способов взглянуть на это, и в книге мы рассмотрим пять основных составляющих и то, как вы строите, чтобы каждый из них на самом деле получает победу.

Брэд Шугарс: Безусловно, я бухгалтер по образованию. Нижняя линия все еще должна быть там. Вы должны иметь эту рентабельность для оценки. У вас должна быть такая прибыльность, чтобы финансировать рост, чтобы делать все эти вещи. Это интересные дебаты, друг мой, и я уверен, что мы сможем продолжать их долгие годы.

Джон Янч: Что ж, это интересно. Вы упомянули, и вы говорили об этом в книге, что компании, которые делают то, что вы описываете, извлекая прибыль из шляпы, добавляя нули, действительно выигрывают для всех этих групп. Считаете ли вы, что компании, которые делают это, делают это преднамеренно, или, может быть, это просто встроено в их миссию, или кто они такие, или во что они верят, и тогда это происходит, или это действительно должно быть чем-то, что вы садитесь в комнату и сказать, мы собираемся сделать XYZ?

Брэд Шугарс: Я лично думаю, что речь идет о планировании, потому что многие компании, на которые мы обращаем внимание, когда дело доходит до соответствия пяти группам клиентов, пяти основным дисциплинам, и когда я смотрю на пять основных дисциплин в средних организациях, я начинаю видите, они довольно хороши в двух, трех из них. Но затем в двух других областях… И это обычно зависит от того, где сильны генеральный директор или где сильны руководители уровня C. Если они действительно сильны в этой части бизнеса, то, очевидно, у них будет довольно сильная миссия, развитие людей и тому подобное. Это действительно балансирование, мой друг. Я думаю, что некоторые люди естественным образом натыкаются на это, но в большинстве случаев это запланированная стратегия роста.

Джон Янч: Давайте назовем их: стратегия, развитие бизнеса, люди, исполнение и миссия. Я думаю, вы попали в действительно хорошую точку. Многие основатели, индивидуальные предприниматели, они создают компанию, они хороши в стратегии, или они были отличными маркетологами, или они хороши в исполнении, и, вероятно, не так уж много людей, которые просто запрограммированы, чтобы быть хорошими в все пять из этих дисциплин, так как же их объединить?

Брэд Шугарс: Это интересно, потому что с помощью этой книги мы разработали программу для бизнеса. Что мы находим, приятель, так это, и если я могу потратить минуту на определение каждого из них в данный момент, но что мы находим, так это то, что в бизнесе, где руководители уровня C все просто продолжают нанимать других руководителей уровня C, таких же, как они, или с владельцем, который нанимает таких же, как он сам, бизнес очень быстро склоняется в одном направлении. Дифференциация людей — это ядро ​​отличной команды, и это большая ее часть.

Джон Янч: Все любят день выплаты жалованья, но любить поставщика платежных ведомостей — это немного странно. Тем не менее, малые предприятия по всей стране любят рассчитывать заработную плату с помощью Gusto. Gusto автоматически регистрирует и платит налоги. Он очень прост в использовании, и вы можете добавить преимущества и инструменты управления, которые помогут позаботиться о вашей команде и обеспечить безопасность вашего бизнеса. Это лояльно. Это современно. Вы можете влюбиться в себя. Эй, и как слушатель вы получаете три месяца бесплатно, когда вы запускаете свою первую платежную ведомость, поэтому попробуйте демо и протестируйте ее на gusto.com/tape. Это gusto.com/tape.

Джон Янч: Мы вернемся, может быть, в ходе этого, или вы можете описать их все, но одна из вещей, которые мне показались интересными, это то, что большинство людей начинают с миссии. Я не говорю, что вы обязательно ставите их по порядку, но мне показалось интересным, что миссия была пятой дисциплиной.

Брэд Шугарс: Если я собираюсь начать бизнес, первое, на что я смотрю, это стратегия, потому что без стратегии бизнес и то, как он работает… И я не говорю о том, используем ли мы рекламу в Facebook? Это тактика. Стратегия — это основа бизнеса. Скажем, я пошел в музыкальный бизнес. Я могу заняться музыкальным бизнесом и могу быть барабанщиком в группе. Я все еще в музыкальном бизнесе, или я могу быть Spotify, или iTunes, или чем-то в этом роде, или я могу быть прямо посередине и быть в музыкальном продюсерском доме или что-то в этом роде. Ты знаешь, что я имею в виду? Стратегия, в рамках которой вы атакуете его.

Брэд Шугарс: Даже если вы возьмете iTunes, вы вернетесь к стратегии Apple, их первоначальной стратегии заставить компьютер продать компьютер, им пришлось изменить стратегию, иначе они обанкротятся. Стив Джобс становится блестящим стратегом, уходит и руководит Pixar, изучает кредитное плечо, которое является одним из четырех компонентов стратегии, а также учится отличному менеджменту и лидерским качествам, возвращается в Apple и говорит: «Эй, мы должны получить из этого делайте сразу, продавайте сразу», и поэтому он занялся музыкальным бизнесом, где… И еще более гениальный, чем я, Стив Джобс никогда не писал песни и не продавал их вечно. Я имею в виду, что мое определение кредитного плеча таково: сделай работу один раз и получи деньги навсегда. Если бизнесу приходится бороться с кредитным плечом, если он получает клиента один раз, а затем ему нужно пойти и получить другого клиента в следующий раз, это некоторые из вещей, которые подпадают под стратегию.

Брэд Шугарс: Масштабируемость подпадает под стратегию. Если сегодня бизнес должен иметь взаимодействие с человеком, чтобы совершить продажу, то его коэффициент масштабируемости ограничен. Смотрим, как Uber убрал человеческий фактор из таксомоторного бизнеса. Вместо того, чтобы звонить человеку, который затем набрал номер и попросил другого человека ответить на телефонный звонок, а затем Uber использует технологию, никакого человеческого взаимодействия, бум, и сделка совершена. Вот как они могут масштабироваться так быстро.

Джон Янч: Знаете ли вы, что интересно в этом примере, так это то, что технология была доступна для «Желтого такси», но они решили не использовать ее, потому что это должно было нарушить статус-кво, и, следовательно, они сейчас борются.

Брэд Шугарс: MP3-плеер был изобретен Sony, одной из крупнейших музыкальных компаний в мире. Теперь они платят Apple по 30 центов с доллара за продажу каждой песни, которую они записывают на изобретенной ими машине, так что только потому, что вы… Вот тут-то и начинается исполнение, я думаю. Это тоже одна из пяти дисциплин.

Брэд Шугарс: Но также и миссия. Я возвращаюсь к миссии, потому что вы упомянули об этом, и я думаю, что она действительно важна, и будет ли она пятой или… действительно хорош в миссии, и действительно хорош в том, чтобы говорить с людьми, и в исполнении, но его бизнес-развитие борется, поэтому не имеет значения, в каком порядке мы их помещаем, потому что каждый бизнес индивидуален.

Брэд Шугарс: Apple, опять же, еще одна история успеха в миссии, потому что миссия, на мой взгляд, связана со словом «любовь». Ваши клиенты любят покупать у вас? Ваши сотрудники любят приходить на работу? В дни самого низкого уровня вовлеченности сотрудников, который мы видели за долгое время, или, может быть, это было измерено только сегодня, а так было не всегда, мы сидим здесь и думаем, как сделать так, чтобы наши люди полюбили приходить на работу, и как сделать так, чтобы наши клиенты любили покупать у нас, а не просто наслаждались этим, и не только потому, что мы дешевле или у нас лучше маркетинг, а потому, что им нравится заключать сделки с нами?

Джон Янч: Да. Я думаю, что одна из проблем, с которыми сталкиваются многие компании, заключается в том, что некоторые из этих вещей, некоторые из ваших дисциплин требуют инвестиций, которые, возможно, не опустятся до конечного результата, по крайней мере, не сразу. Я имею в виду, что мы все знаем, что это так.

Брэд Шугарс: Да.

Джон Янч: Вы счастливы, что заинтересованные сотрудники переходят на чистую прибыль независимо от того, совершают они продажу или нет. Я думаю, что это не является одной из проблем для многих людей? Я не хочу сказать, что это прыжок веры, но это эй, мы собираемся инвестировать в миссию и в людей, и они могут не продаваться сразу.

Брэд Шугарс: Да, приятель, смотри, я много лет инвестировал в мою команду и инвестировал в людей в своем бизнесе, потому что если ты посмотришь на дисциплину людей и попытаешься описать ее очень быстро, то то, как ты создаешь своих людей, определяет, как они будут работать. построить свой бизнес. И если вы не развиваете своих людей, то не ждите, что они… Вы не можете ожидать, что люди превзойдут свое обучение. Давайте просто сделаем это тупым.

Брэд Шугарс: Помню, в молодости я пошел к отцу, кажется, мне было около 20 или 21 года, и сказал ему: «Папа, я просто не могу найти хороших людей. Я не могу нанимать целеустремленных хороших людей». Он посмотрел мне прямо в глаза и сказал: «Сын, ты получишь тех людей, которых заслуживаешь. Вы обычный менеджер, ведущий обычный бизнес. Самый высокий уровень сотрудника, которого вы должны ожидать, — средний». Я такой: «Эй, спасибо, папа. Это был действительно отличный совет», и так оно и было. В то время это ужалило, как что угодно. Я имею в виду, это было похоже на спасибо, вау.

Брэд Шугарс: Но то, чему я должен был научиться и чему должны научиться многие люди, это то, что если вы не создаете своих людей… Я имею в виду, как вы набираете, нанимаете, обучаете, вводите в должность, наставляете, люди сегодня определяют, где будет ваш бизнес завтра. Долголетие бизнеса зависит от создания великих людей, которые строят великий бизнес. Я думаю, что весь этот раздел книги открывает глаза многим людям на то, как они хотят построить долгосрочную перспективу.

Джон Янч: Я думаю, что все сводится к тому, как лидер указанного бизнеса относится к этим дисциплинам, потому что есть чертовски много владельцев бизнеса, с которыми я общаюсь, которые все еще думают, что маркетинг или развитие бизнеса в этом случае - это затраты и что люди - это затраты, а не инвестиции.

Брэд Шугарс: Мне нравится, что вы поднимаете этот вопрос, потому что мы с вами каждый день полностью согласны с этим. Реальность маркетинга такова, что если вы делаете что-то неправильно, это расходы. Если вы делаете это неправильно, это самая глупая вещь, которую вы когда-либо могли сделать в своем бизнесе, но если вы делаете это правильно, это лучшая в мире инвестиция, развитие бизнеса, ваши продажи, ваш маркетинг, ваше обслуживание клиентов. Мне нравится, что вы используете слово «дисциплина» сейчас со мной, потому что мы поместили его в эту книгу как дисциплину развития бизнеса и [неразборчиво] пять дисциплин, потому что это не то, что вы делаете правильно один раз, а затем можете просто позволить этому работать. Вашу команду по продажам необходимо ежедневно обучать и повышать квалификацию, поскольку рынки меняются.

Брэд Шугарс: На днях я был с кем-то и спросил: «Скажите, ваши клиенты знают о ваших конкурентах больше, чем ваши продавцы?» Он сказал: «О, наверное». Я сказал: «Ну, тогда ты не при делах». Он посмотрел на меня и сказал: «Что ты имеешь в виду?» Я сказал: «Ну, если я покупатель и знаю преимущества вашего конкурента лучше, чем ваши продавцы, вы не сможете меня продать. Я могу продать тебя, и я продаю тебе то, что ты не можешь мне помочь», так что да. Я имею в виду, что я написал целую книгу «Покупка клиентов», чтобы научить предпринимателей и руководителей всем принципам того, сколько денег вам нужно инвестировать, чтобы купить клиентов.

Джон Янч: Изменяет ли то, что вы описываете в «Вытягивании прибыли», роль типичного лидера?

Брэд Шугарс: Черт, приятель, это сложный вопрос. Не думаю, что это меняет. На самом деле, я дам вам ответ, который я получил. Я был в Дублине в прошлом году, выступая с речью. Она была забавной, потому что до меня была леди Мишель Моне, баронесса, а после меня был сэр Ричард Брэнсон, так что это было как леди, каторжник и лорд. Забавно поставить Австралию между дамой и лордом. Но я вышел за кулисы, пожал руку сэру Ричарду. Он поднялся и отыграл свой концерт. Ему был задан вопрос: «Приходилось ли вам сейчас менять свое руководство с миллениалами?» Он сказал: «Нет, у нас всегда было хорошее управление». Я подумал об этом на минуту. Чтобы ответить на ваш вопрос, меняется ли это, нет, это просто требует, чтобы вы действительно это сделали. Великий генеральный директор или великий предприниматель будут охватывать все пять дисциплин. Я думаю, что это, вероятно, самый простой способ ответить на него.

Джон Янч: Мое продолжение этого действительно таково, и я уверен, что вы иногда это слышите, оно будет продолжать развиваться, это не… ни одна из этих дисциплин не остается неизменной по мере того, как компания меняется. Я имею в виду, как вы сохраняете это живым, свежим и увлекательным, потому что это… Я имею в виду, давайте посмотрим правде в глаза, постоянно жонглировать всеми пятью мячиками утомительно?

Брэд Шугарс: Да, как и воспитание детей. У меня пятеро детей. Жонглирование, это то же самое, я думаю. Я думаю, это возвращается к очень простому пониманию, и это то, что вы помните, Билл Гейтс давал интервью много лет назад, где ему сказали: «Вы все беспокоитесь о ком-то?» Он сказал: «Слушай, где-то в гараже сидит парень и пытается разорить Microsoft». Он был прав, но это были двое детей в комнате общежития, Лоури и Сергей, и они чуть не схватили его.

Брэд Шугарс: Дело в том, что это то, что мне нравится в бизнесе. Мне нравится то, что он всегда меняется. Мне нравится тот факт, что он всегда растет и все такое. Я могу подождать и следовать, но проблема с подражанием или следованием за кем-то еще в том, что ты второй. Взгляд не меняется слишком сильно, во-вторых или в-третьих, но имитация здесь не работает, так что вы должны влюбиться в тот факт, что вы должны продолжать расти и меняться. Я думаю, что величайшим руководителям и предпринимателям это нравится в бизнесе.

Джон Янч: Брэд, где люди могут узнать больше? Очевидно, на actioncoach.com, но и о самой книге?

Брэд Шугарс: Книгу они могут найти на pullingprofits.com или в любом большом книжном магазине, приятель, Amazon, Barnes and Noble, что угодно. Я уверен, что они лежат на их полках, и они продают их для меня, или они могут запрыгнуть на любую из платформ социальных сетей. Вы найдете меня в Insta, и Facebook, и LinkedIn, и You Tube, и во всех остальных, возможно, не в Pinterest, нет, не найдете, на самом деле определенно не в Pinterest. Я не такой хитрый.

Джон Янч: Одна из тех вещей, которые я хотел указать, но я забыл, одна из вещей, которые мне нравятся в шестой главе, когда вы показываете каждую из этих дисциплин, о которых мы говорили. У вас действительно была оценка для нас, поэтому мы можем не только полностью или более полно понять дисциплину, но и измерить, где мы в ней находимся. Я люблю книги и ресурсы, которые делают это, потому что я думаю, что в некоторых случаях, возможно, мы лучше учимся, проводя такую ​​​​оценку.

Брэд Шугарс: Да, это интересно. Когда мы встречаемся с предприятиями, и они выполняют эту оценку, они начинают действительно понимать своего рода точку отсчета относительно того, где они находятся по сравнению с другими предприятиями не только в своей сфере, потому что иногда проблема заключается в том, что мы не можем видеть лес насквозь. деревья. Мы можем подумать: «Хорошо, мы отлично справляемся с людьми как с дисциплиной», но потом мы идем и проводим тесты, и мы понимаем, подождите, мы не поспеваем за тем, что рынок сегодня.

Джон Янч: Да. Иногда бывает трудно… Иногда вас действительно убаюкивает, когда вы занимаетесь своими собственными делами, и это действительно требует взгляда вовне или кого-то еще, третьей стороны, которая приходит на помощь.

Брэд Шугарс: Итак, ActionCOACH, приятель. Вероятно, именно по этой причине ActionCOACH все еще существует. Трудно понять, что в вашем собственном бизнесе.

Джон Янч: Извлечение прибыли из шляпы, в соавторстве с Брэдом Шугарсом. Спасибо, Брэд. Надеюсь, мы когда-нибудь встретимся с вами на дороге.

Брэд Шугарс: Привет, Джон, здорово быть здесь. Кстати, кто слушает это впервые, подпишитесь. Мне нравится то, что ты делаешь, Джон. Я действительно фанат всех подкастов. Спасибо дружище.