Вернуться к подкасту

Стенограмма

Джон Янч: Привет и добро пожаловать в очередной выпуск маркетингового подкаста Duct Tape. Это Джон Янч. Моя гостья сегодня Дженнифер Браун. Она является ведущим экспертом по разнообразию и инклюзивности, основным докладчиком, автором и ведущей подкаста «Воля к переменам». Сегодня мы поговорим о ее книге под названием « Как стать инклюзивным лидером: ваша роль в создании культуры принадлежности, в которой каждый может процветать» .

Джон Янч: Итак, Дженнифер, спасибо, что присоединилась ко мне.

Дженнифер Браун: Спасибо, Джон.

Джон Янч: На самом деле принадлежность к инклюзивности всегда была важна, но, похоже, в наши дни этому уделяется чертовски много внимания. Так что-то изменилось? Почему сейчас?

Дженнифер Браун: На ​​данный момент я благодарна, что мы действительно есть… что-то изменилось, и энергия, которую я получаю обратно, ощутимо отличается от той, что была раньше. Думаю, тому куча причин. Появляется больше осознания того, что есть проблема, есть неравенство на рабочем месте, на рабочем месте недостаточно представлено разнообразие мира, в котором бизнес ведет бизнес.

Дженнифер Браун: По сути, это бизнес-кейс. Мы говорим о том, что на самом деле, чтобы знать рынок и продавать на этом рынке с культурной компетентностью и уважением, вам необходимо понимать этот рынок внутри компании. И когда у вас есть рабочая сила, которая не похожа на этот мир, вы сильно рискуете отстать и как бы потерять это преимущество, и вы не хотите совершать ошибки.

Дженнифер Браун: Вы же не хотите запускать пиар-кампанию, которую закроют из-за того, что вы обидели людей. Да, так что есть много изменений. Миллениалы и поколение Z, которое идет за ними, конечно же, также привносят эту ценность инклюзивности на рабочее место, я думаю, громче, чем предыдущие поколения. И говорю: «Послушайте, я хочу полностью погрузиться в работу, и это все частички моего полного я, и я ожидаю, что их увидят, услышат и оценят, и эй, мне нравится такое отношение. Хотел бы я иметь такое отношение. Я не уверен, что вы когда-нибудь действительно чувствовали, что можете это сделать, но, черт возьми, если они смогут это сделать, это приведет к кардинальным изменениям с точки зрения демографии.

Джон Янч: Итак, многие организации используют такой подход: да, это важно. Мы собираемся создать ответственного за это, и у нас будет отдел этого. Это действительно способ справиться с этим или это просто превращается в действительно тяжелую работу?

Дженнифер Браун: Это действительно тяжелая работа. Честно говоря, это один из самых сложных. Если у вас нет команды, человека или команды, если вам посчастливилось иметь команду, к сожалению, мы говорим, что измеряется, то и делается. И эта команда действительно существует для того, чтобы обучать, информировать, они, конечно, не могут обязательно нести ответственность, потому что они являются своего рода вспомогательной функцией. Но они определенно могут информировать об этой подотчетности, управлять этим и держать это в центре внимания.

Дженнифер Браун: Я думаю, что без команды трудно продолжать уделять приоритетное внимание помощи людям понять, насколько важно, чтобы их измеряли, как и любую другую бизнес-инициативу. И так, да, я думаю, что без команды это выпадает из поля зрения, и я думаю, что это на самом деле более опасно. Но есть и другие непредвиденные последствия наличия команды.

Джон Янч: Я заметил, что эта инициатива или это движение создают множество творческих должностей, не так ли?

Дженнифер Браун: Боже мой, да. У нас есть офис инноваций и принадлежности. У нас много всего интересного... люди действительно-

Джон Янч: Голова обниматься.

Дженнифер Браун: Да.

Джон Янч: Точно.

Дженнифер Браун: Да. Да да это. Но это хорошо, потому что-

Джон Янч: Абсолютно.

Дженнифер Браун: …принадлежность — это очень, я думаю, это слово, которое мы все можем использовать, и концепция, к которой мы все можем относиться, которая, возможно, выходит за рамки тех негативных ассоциаций, которые слово «разнообразие» может вызывать у некоторых людей. Это то, что мы можем сказать: смотрите, принадлежность к работе — это самое главное. Если бы у нас были люди, которые чувствовали бы себя на своем месте, они бы старались изо всех сил, им было бы так комфортно, что это было бы похоже на то, что у меня тонны творческой энергии.

Дженнифер Браун: У меня есть много энергии для решения проблем и своего рода пропускная способность, которую я могу посвятить, и не только потому, что я хочу посвятить ее, потому что я чувствую себя комфортно, меня ценят и видят. И я думаю, что это пробел, который мы должны исправить, чтобы мы могли получить сотрудников, которые действительно так относятся к работе, что, черт возьми, было бы изменением.

Джон Янч: Итак, многие организации, конечно же, подходят к этой идее, потому что считают, что это правильно. Но какие неожиданные преимущества, которые вы видите, получают компании, серьезно относясь к этому?

Дженнифер Браун: Ну, я думаю, что это аргумент в пользу вербовки, если честно, в войне за таланты. Наша безработица находится на рекордно низком уровне. Нам действительно нужно мыслить нестандартно о привлечении талантов. И у нас так много открытых вакансий. Так что я думаю, что это прерогатива наших компаний говорить, что я должен привлекать лучших и умнейших, и не просто привлекать их по пути, но и удерживать их, что является совершенно другим уравнением.

Дженнифер Браун: Потому что вопрос удержания больше связан с культурой рабочего места, и очень дорого привлекать людей только для того, чтобы потерять их через два года, потому что они не видят никого, кто был бы похож на них или разделял бы их идентичность. Они чувствуют себя единственными одинокими, и компания не говорит ни о чем, связанном с принадлежностью или включением. Поэтому я считаю крайне важным, чтобы компании относились к этому серьезно и инвестировали в это.

Дженнифер Браун: И я думаю, они знают, что терять людей опасно. Это плохо для их репутации, это плохо для их бренда, и они также совершат ошибки, если у них за столом не будет нужных людей, к которым прислушиваются, когда они принимают маркетинговые решения, решения о разработке продукта. И очень трудно в наши дни вернуться после постыдного релиза.

Дженнифер Браун: Позорное сообщение, утечка, внезапно ставшая достоянием общественности статистика о вашем гендерном разрыве в оплате труда или о том, что вы терпите групповой иск, потому что в вашей компании существует своего рода системное неравенство. Так что эти дни очень прозрачны, и важно, чтобы мы делали правильные вещи внутри, потому что это очень прозрачно для внешнего мира.

Джон Янч: Итак, позвольте мне спросить вас о вашей работе в качестве эксперта по разнообразию и инклюзивности. Очевидно, когда вы указываете это в своем заголовке, от вас ожидают определенных вещей. Ваш авторитет когда-либо становится стереотипным? Кто-нибудь когда-нибудь скажет: «Ну, ты не выглядишь разнообразно?»

Дженнифер Браун: Ну, интересно, да. В своих выступлениях я шучу, что выхожу на сцену и в какой-то момент говорю аудитории: «Я знаю, о чем вы думали, когда я выходил на сцену. Они думали, что эта женщина собирается научить нас по этой теме?» Но у меня есть некоторые проблемы, связанные с некоторыми из моих личностей, которые я разделяю на сцене.

Дженнифер Браун: Быть женщиной в бизнесе по-прежнему сложно, и мне не нужно вдаваться в подробности, если вы этого не хотите. Но также будучи членом сообщества ЛГБТК, так как мне было 22 года, так что несколько десятилетий назад для меня все еще было путешествием, чтобы проявить себя и полностью раскрыть себя моему бренду, моей аудитории, моим корпоративным клиентам-исполнителям, которые могут быть в некоторых частях страна или отрасли, где это действительно редкость.

Дженнифер Браун: Поэтому для меня важно делиться этими вещами на основных выступлениях. Я люблю говорить, даже если мне неудобно говорить о них, важно, чтобы я это делал, потому что это часть усилий по нормализации, то есть, эй, у меня есть история разнообразия. Вы сделали предположения о том, кто я, основываясь на том, как я выгляжу.

Джон Янч: Это действительно прекрасно. Я имею в виду, верно.

Дженнифер Браун: Да, я знаю, я знаю. Но мы также страдаем от самоидентификации, потому что это вызывает стереотипы, предвзятость. Это влияет на наш авторитет в глазах определенной аудитории. И поэтому я до сих пор, я думаю, я все еще придерживаюсь очень осторожной линии, чтобы убедиться, что мое доверие сильно. Что мой опыт солидный, что я, возможно, более формален, чем обычно, потому что ко мне нужно относиться серьезно.

Дженнифер Браун: Но это утомительно для меня. И это утомительно для многих других людей, которые выполняют эту двойную работу, не только будучи лучшими в том, что вы делаете, и по-настоящему принадлежащим к этой комнате, но и как бы переживая о том, будете ли вы услышаны за все время. опыт, который у вас есть.

Джон Янч: Итак, некоторые комнаты, в которые вы в конечном итоге входите, особенно на самом высоком уровне, где люди говорят: «Эй, нам нужно внести изменения, но мы попали сюда определенным образом». Итак, сколько на самом деле бессознательного предубеждения… какова его роль в первую очередь?

Дженнифер Браун: Да, я бы сказала, что это все еще пронизывает организации на всех уровнях и во всех функциях. Я имею в виду от резюме, которое отсеивается, до списка собеседований, который мы кладем перед кандидатами, до процесса продвижения и продвижения, когда у вас могут быть оцениваемые списки, которые не содержат разнообразия, и никто даже не заметил.

Дженнифер Браун: Итак, и это все еще обычное явление, и если в этой комнате нет женщины или, скажем, цветного человека, обычно эта тема даже не поднимается и не поднимается, потому что никто этого не замечает. Так во всяком случае, это везде. Очень сложно понять, как. Есть 15 способов, которыми я бы справился с этим, если бы у меня была волшебная палочка, но все они… если бы мы могли исправить все это и превратить людей в инклюзивных лидеров, которые как бы ищут это в себе и в других, мы можем на самом деле прерывать его, как это происходит.

Дженнифер Браун: Мы могли бы остановиться или позвонить кому-нибудь из-за комментария или принятого решения. И мы могли бы благодаря всем нашим совместным усилиям изменить культуру. Но это трудно, потому что это так распространено.

Джон Янч: Так что я не думаю, что кто-то собирается создавать токсичную культуру. Я имею в виду, очевидно, что они существуют и, безусловно, есть исключения. Есть люди, которые просто не приятные люди. Но я думаю, что это происходит каким-то коварным образом. Итак, и я не… как вы только что говорили об этом, я думаю, что люди даже не видят, как это происходит.

Джон Янч: Итак, на ваш взгляд, как заставить людей сначала увидеть, что он действительно существует? Думаю, это будет… У меня есть вторая часть этого вопроса, но я хочу, чтобы вы ответили на первую часть.

Дженнифер Браун: Да. Ну, я думаю, что данные действительно помогают, особенно для нашего левополушарного делового мира. Поэтому я часто показываю данные таких компаний, как McKinsey, Deloitte и Pew Research, об опыте работы с климатом на рабочем месте для различных сообществ идентичности. Я думаю, что большой ага-момент для людей — это, вау, мне может быть комфортно в этой рабочей среде, я чувствую, что колода не против меня.

Дженнифер Браун: И мне комфортно, и я работаю со своими друзьями, с которыми также общаюсь. Это своего рода мой мир. Я думаю, когда вы понимаете, и вам показывают, какие данные фокус-групп мы собираем на одном и том же рабочем месте, а иногда и в одной и той же команде, у кого-то может быть совсем другой опыт. Это один из тех ага-моментов, когда вы думаете: «Ну, подождите секунду, я часть создания той культуры и среды, в которой человек, которого я действительно люблю, не чувствует себя комфортно». Это я делал?

Дженнифер Браун: И я думаю, что если вы сможете создать этот когнитивный диссонанс, у большинства людей пробудится эмпатия, или они увидят данные и скажут: ну, данные неопровержимы, поэтому мне нужно действовать в соответствии с этим. И еще один момент, который я хочу затронуть, это то, что у всех нас очень хорошие намерения, есть огромная разница между намерением и воздействием. И поэтому я могу быть очень заинтересована в том, чтобы быть гендерно прогрессивной в отношении того, как женщины относятся к организации.

Дженнифер Браун: И я могу сказать, что у меня есть дочери, конечно, я добиваюсь гендерного равенства, но на самом деле этого недостаточно. На самом деле культуры созданы, чтобы быть инклюзивными, и если мы ничего не делаем, они как бы соскальзывают обратно в этот неосознанный мир. Так что я просто, я такой, хорошо, я ценю ваши благие намерения, но дело в том, что речь идет о действии, и это о воздействии, и я надеюсь, что это таким образом пробудит мотивацию людей.

Джон Янч: Итак, я белый бэби-бумер, у которого четыре дочери.

Дженнифер Браун: О боже. Значит, ты что-то знаешь об этом.

Джон Янч: Ну, я настроен. Я хороший, я не знаю.

Дженнифер Браун: Да, да. Читать книгу. [перекрестные помехи 00:00:12:31].

Джон Янч: Так что на самом деле я был так заинтересован в том, чтобы вы выступили сегодня, потому что это тема, за которой я стою.

Джон Янч: А теперь слово от спонсора. В бизнесе нет места пустой болтовне, поэтому, если электронная почта — ваш единственный источник дохода, освободите место для чего-то нового. Переговорное устройство. Intercom — единственный бизнес-мессенджер, который начинается с чата в реальном времени, а затем продолжает развивать ваш бизнес с помощью диалоговых ботов и экскурсий по продукту. Возьмем Unity, клиента Intercom, всего за 12 месяцев они привлекли на 45 % больше посетителей через мессенджер Intercom. Освободите место для нового канала дохода. Перейдите на сайт intercom.com/podcast, это intercom.com/podcast.

Джон Янч: Итак, я хочу дать вам два ответных удара, которые, как я подозреваю, вы часто получаете, и опять же главным образом для того, чтобы вы могли справиться с ними. Во-первых, я уверен, вы все время слышите, что люди, которые не верят в принятие разнообразия, возражают, так что у нас просто будут квоты, и мы просто возьмем кого-то, потому что они Х.

Дженнифер Браун: Да, я много раз об этом слышала. Ты прав. Да, это, наверное, пятерка номер один. Это аргумент меритократии. Честно говоря, во-первых, я не думаю, что это когда-либо было меритократией. Я искренне думаю, что люди наняли и направили на работу людей из своих сетей. Что если ты знаешь кого-то, если ты ходил в одну школу, я ручаюсь за тебя.

Дженнифер Браун: Честно говоря, это не было меритократией. Это было действительно похоже на то, чтобы захватить ваши точки контакта и быстро заполнить эту работу кем-то, кому вы доверяете, кто ходил в правильную школу и кого кто-то еще знает, и, кстати, вы можете играть в гольф по выходным. Так что в любом случае. Поэтому применять это тогда к настоящему времени не совсем верно. Это просто не точно.

Дженнифер Браун: Другое дело, когда вы смотрите на свое рабочее место и думаете: «Вау, вы не в ладах с миром». , я думаю, что на какое-то время перекорректирую и объявлю некоторые цели с точки зрения действительно активной ребалансировки, потому что на самом деле она вышла из равновесия.

Дженнифер Браун: И чем выше вы поднимаетесь в организации, тем больше дисбаланса становится до такой степени, что на вершине организаций находятся в основном белые и мужчины. И в основном это в основном гендерный паритет внизу, а также множество разных этнических групп и представленных. Но затем все это как бы рассеивается по мере того, как люди продвигаются по конвейеру. Итак, что мы должны сделать, чтобы перебалансировать или даже привнести некоторое ощущение баланса в это, потому что сейчас мы вышли из равновесия, мы должны, я думаю, и это немного радикально, но у нас есть действительно помнить о том, кого мы вводим в фильтр собеседования при продвижении по службе.

Дженнифер Браун: Как мы можем быть особенно внимательными, ведь недостаточно просто включить одну женщину в список кандидатов. На самом деле это не изменит демографию вашей организации достаточно быстро. И она, между прочим, почувствует себя символом. Так что не очень удобно чувствовать, что вас как бы идентифицируют как единственного, и люди в основном ставят вам галочку. Так что я думаю, что бизнес-кейс в том, чтобы отражать мир, в котором вы ведете бизнес, а также иметь возможность привлекать таланты, которые буквально поднимают глаза и говорят: «Я не вижу никого, похожего на меня». Что с этой компанией? Они не собираются оставаться… они могут не прийти, а если и придут, то могут и не остаться.

Джон Янч: Тогда другой аргумент звучит так: ну, этот человек лучше всего подходил для этой работы. Я нанимаю на основе резюме или опыта. Я большой поклонник Тома Питерса, я не знаю, знаете ли вы… он консультант по менеджменту, пару десятков лет назад действительно был его расцвет. И я помню, как читал одну из его книг, и он написал много таких коротких, очень впечатляющих вещей в 47 штуках.

Дженнифер Браун: Да, я знаю, что он любит списки.

Джон Янч: Да. И один из них, который всегда привлекал меня, и опять же, это, наверное, не самый деликатный термин в наши дни, но он имел обыкновение говорить о найме уродов. И на самом деле весь его смысл был в том, что он действительно говорил о разнообразии. И он имел в виду это очень заботливо, любяще. Но то, что я думаю, действительно теряется при найме лучшего человека для работы, так это то, что я не думаю, что мы можем определить лучшего человека для работы, потому что разнообразие приносит так много инноваций, столько творчества и столько разного мышления, что это мило. советов всего лучший человек для аргумента работы.

Дженнифер Браун: Вы только что дали мне отличную тему для разговора. Я люблю это.

Джон Янч: Извините, я ответил на ваш вопрос.

Дженнифер Браун: Нет, нет, это… да, вы это сделали. И это прекрасный ответ, хотя. Вы правы, потому что одна из вещей, о которых мы действительно призываем людей думать, даже не входит в должностные инструкции. Сколько лет вам действительно нужно провести на работе, которая готовит вас к этой работе, когда мир, когда характер работы меняется так быстро. В чем вы действительно нуждаетесь, так это в гибких мыслителях, мыслителях, у которых нет обычного опыта для этой роли.

Дженнифер Браун: Потому что нужно заглядывать за угол, чего раньше не приходилось заглядывать. Итак, как вы собираетесь это делать с теми же самыми старыми людьми, с тем же образованием и типом группового мышления и однородности. Это опасно. Мы шутим и говорим, что, может быть, если бы это были Lehman Sisters или еще несколько сестер Lehman, у нас не было бы сценария Lehman Brothers.

Дженнифер Браун: Это ирония, но в финансовом кризисе было коллективное слепое пятно. Так что ты прав. Я думаю, что мы действительно должны, мы должны расширить наши критерии. Мы должны доставлять себе дискомфорт как можно чаще, потому что это признак того, что вы на самом деле растете и делаете что-то по-другому. И, честно говоря, старайтесь не нанимать людей, похожих на вас, потому что это просто... если вы входите в группу большинства.

Дженнифер Браун: Если нет, то я думаю, что среди вас, вероятно, много цветных женщин и людей, но не все принимают решения о найме через свою призму. И они, как правило, нанимают более разноплановые таланты, возможно, потому, что понимают ценность. Это естественно для нас, но мы должны помочь всем нам нестандартно мыслить по этому поводу. Так что спасибо за этот момент.

Джон Янч: Итак, давайте поговорим конкретно о некоторых практических аспектах книги. Мы обсуждали действительно очень, может быть, глобально, почему это важно, но теперь компания говорит: «Эй, мне нужно что-то с этим сделать». Вы говорите о стадиях, вы не делаете это в одночасье. Для этого есть этапы. У вас есть инструмент оценки, который поможет компаниям сделать это. Так что распаковывайте свои этапы, чтобы кто-то мог получить представление о ходе этого.

Дженнифер Браун: Да, когда я писала и разрабатывала модель, я думала, что люди действительно жаждут знать, где они находятся. И я думаю, что особенно во времена страха и колебаний, которые, честно говоря, являются миром, в котором мы живем прямо сейчас, говоря неправильные вещи, вторгаясь, не приветствуя и потенциально публично обвиняя в совершении ошибки.

Дженнифер Браун: Так что я действительно имел это в виду, потому что я думаю, что мы не можем позволить себе потерять людей из этого разговора сделать сейчас больше, чем когда-либо. Таким образом, это модель из четырех частей: первая стадия не осознает, вторая стадия осознает, третья стадия активна, а четвертая стадия является адвокатом. Так что не знаю, я не вижу проблемы. Я не думаю, что есть проблема. Это то, на что это похоже, может быть, женщины любят работать здесь. Не было бы никакой разницы, если бы я спросил всю эту группу людей, как они себя чувствуют с точки зрения взаимодействия.

Дженнифер Браун: Не было бы никакой разницы. Как будто это неосознанность, потому что обычно есть разница, я могу сказать вам, потому что я всегда смотрел на эти данные. Так что это не проблема, или команда по разнообразию позаботится об этом. Так что мне просто нужно отправить всех на обучение бессознательному предубеждению, и тогда я закончу этот год.

Дженнифер Браун: Это похоже на полное неведение. И я думаю, что нельзя сказать, что я ничего не знаю о разнообразии. Это не моя работа. Итак, мы перешли от незнания к осознанию, что является второй фазой, то есть, хорошо, теперь я знаю, что есть проблема, есть вызов, есть пробел. Я знаю, что теперь я хочу знать суровую правду. Как будто я хочу знать факты.

Дженнифер Браун: И, в осознании, цель состоит в том, чтобы учиться, это для себя в положениях, где вы, возможно, единственный, так что вы можете много слушать о различных культурных событиях, различных идентичностях, которые приводят к покрывающему поведению в рабочее место. Они ломают эту принадлежащую частицу, так что это осознание похоже на то, что я знаю, чего я не знаю, и я собираюсь заняться этим.

Дженнифер Браун: И я думаю, что это своего рода первый этап, а второй этап — частный. И затем, для активной третьей стадии, это действительно следующий шаг с осознанием, чтобы сказать: ну, теперь, когда я это выучил, как мне это практиковать? Как начать использовать свой голос? Как мне… что мне сказать, когда у меня есть микрофон? Как привлечь внимание к тому, чему я научился?

Дженнифер Браун: И этот этап действительно один из тех, что я могу ошибаться, мне нужно экспериментировать, мне придется извиниться. Я, вероятно, буду использовать неправильный язык, и я все же буду настаивать. Я все еще собираюсь принять этот отзыв, и я собираюсь вернуться снова, и я собираюсь попробовать еще раз.

Дженнифер Браун: И это становится более публичным. Так что я думаю, что причина, по которой вы говорили ранее, что это должно занять какое-то время, это то, что вы не хотите прыгать в глубь, когда вы не брали уроки плавания. Вы не хотите пробежать марафон, не тренируясь более короткими дистанциями в течение шести месяцев. В противном случае вы нанесете себе травму. А причинение вреда в корпоративном контексте на рабочем месте означает, что вас могут критиковать, вас могут допрашивать, и это может произойти перед комнатой, полной людей, когда вы пытаетесь проявить свой голос.

Дженнифер Браун: Так что получайте отзывы, готовьтесь, наращивайте мышцы, сначала тренируйтесь в небольших частных условиях. Получите одобрение от людей, которым вы доверяете, которые прикрывают вашу поддержку, а затем, когда вы начнете использовать свой голос, вы станете чувствовать себя более комфортно, даже более бегло. И вы не будете платить за то, чтобы не делать это неправильно, делать это неправильно. Извините, вы не повредите доверию, которое хотите иметь, потому что хотите быть инклюзивным лидером.

Дженнифер Браун: Но вы не сделаете это идеально. Я могу сказать вам это. И затем четвертый этап - это адвокат, то есть буквально человек, который прошел все этапы, они такие: я смелый, я храбрый, я собираюсь использовать свой голос. Я бесстрашен. Я не собираюсь спрашивать разрешения. И я знаю, куда направить свои усилия. Это мощно. Людей уровня адвокатов не так много. Я имею в виду, что знаю многих из них, но я думаю, что если бы мы могли привлечь людей к этой модели, мы могли бы увидеть больше.

Дженнифер Браун: И я буквально на этом этапе спрашиваю, почему мы поступаем именно так? Почему это происходит снова и снова? Почему мы не изменили эту политику или этот процесс, чтобы эта предвзятость не происходила при найме и так далее. Так что я задаю такие системные вопросы, которые являются более глубокими вопросами, и часто у меня есть возможность задать эти вопросы, потому что я, возможно, руководитель высшего звена или кто-то, у кого есть личность, которая как бы защищает меня. Итак, я инсайдер, и если я использую свой внутренний статус, чтобы бросить вызов статусу-кво, я бы сказал, что это очень высокий уровень адвоката. Итак, это четыре этапа.

Джон Янч: Есть термин, который был для меня новым. Это может быть широко используемый термин, но он был новым для меня, и я хотел бы, чтобы вы объяснили, и это понимание аспектов разнообразия.

Дженнифер Браун: Да. Таким образом, существует так много аспектов разнообразия, которые я определяю как составные части того, кто мы есть. Итак, и многие из них мы прячем на рабочем месте, так что это может быть военное прошлое, инвалидность, это может быть культурная разница. Это буквально может быть интроверсия и экстраверсия. Если вы интроверт в команде экстраверта, вы знаете уникальную боль этого измерения разнообразия, потому что вы чертовски истощены в конце каждого дня.

Дженнифер Браун: Вы должны вести себя так, как будто вы хотите бесконечно тусоваться со всеми в баре, но вам действительно не нравится, что вы действительно истощены, но вы можете это скрывать. И, конечно же, гендерная идентичность. В ЛГБТ-сообществе вы глубоко в шкафу. 50% из нас закрыты на рабочем месте. Таким образом, мы боремся с этим измерением разнообразия с точки зрения того, как оно вызовет стереотипы и предубеждения и буквально повредит нашей карьере. И, кстати, в 30 штатах нас все еще могут уволить за принадлежность к ЛГБТК, потому что федеральной защиты нет.

Джон Янч: Да. Так что дело не только в том, чтобы сказать: хорошо, у нас есть инклюзивная программа. Смотри, мы разные. Это также должна быть культура, которая позволяет проявиться этим измерениям.

Дженнифер Браун: Именно так, потому что, если у меня коричневая кожа, вы можете поместить меня в сообщество и на самом деле можете ошибочно идентифицировать меня, но вы, по крайней мере, сможете увидеть мой пол. Хотя вы можете видеть, как я выражаю свой пол, вы можете не видеть мой истинный пол. И тогда вы можете догадаться о моем возрасте, но есть так много других… на самом деле, есть гораздо больше измерений, которые я бы сказал под ватерлинией, как если бы мы были айсбергами.

Дженнифер Браун: Там так много людей, и я думаю, что роль лидера состоит в том, чтобы подумать о том, где я могу установить эту ватерлинию для своего айсберга, и поможет ли это мне сделать это? Это или я как бы управляю, преуменьшаю, скрываю, кто я есть, сколько энергии это отнимает? Кроме того, я лишаю других, которые смотрят на меня, возможности увидеть себя.

Дженнифер Браун: А пока я руководитель, который не говорит о большей части своей личной жизни или о трудностях, через которые я прохожу с ребенком, который борется с зависимостью, или я борюсь с психическим здоровьем и депрессией, или я... Я сиделка, и я не могу, я действительно борюсь с тем, что кто-то назвал этим, не просто поколением сэндвичей, заботой о пожилых родителях и детях, но они назвали это поколением клубных сэндвичей, потому что на нем буквально так много слоев. , я любил это.

Дженнифер Браун: В любом случае, мы все с чем-то боремся, и это наша общая черта, и мы все глубоко чувствуем, когда что-то не принимается или не собирается праздноваться на нашем рабочем месте. И поэтому мы тратим массу энергии на то, чтобы не говорить об этом и не получать то, что нам нужно на рабочем месте. И именно это заставляет людей уходить, потому что они так утомлены этим каждый день.

Дженнифер Браун: Может быть, они единственный темнокожий человек в команде или в бизнес-подразделении, или они замкнулись в себе и устали, и они хотят пойти работать в компанию, которая действительно выступает за равенство и инклюзивность. Итак, люди принимают решения и уходят, потому что они устали, и они не чувствуют поддержки, и об этом никогда не говорят, и они не видят никого, похожего на них, и они просто чувствуют предвзятость или микроагрессию.

Дженнифер Браун: Иногда это даже не так явно, как предвзятость бетона. Честно говоря, они слышат много маленьких микроагрессий. И я мог бы войти во многие из них. Так что в книге много таких примеров. Но это в сумме, я говорю, это как смерть от тысячи порезов.

Джон Янч: Беседа с Дженнифер Браун, автором книги « Как быть инклюзивным лидером» . Итак, Дженнифер, где люди могут узнать больше о вас и вашей работе в книге?

Дженнифер Браун: Да, спасибо за вопрос. Итак, это моя вторая книга. Она называется « Как стать инклюзивным лидером» . Она есть на Amazon и в независимых книжных магазинах по всему миру. Я получаю массу заказов от книжных магазинов, чему я очень рада. Моя первая книга называлась «Включение» пару лет назад, и ее также стоит прочитать, если вы хотите понять, почему.

Дженнифер Браун: Итак, [неразборчиво] определите, с чего они могли бы начать. Я в Твиттере @jenniferbrown. Я зарегистрирован в Instagram по адресу @jenniferbrownspeaks, а затем Jennifer Brown Consulting — это название моей компании. Мы есть в LinkedIn и Facebook, и, как вы упомянули, у меня есть подкаст под названием «Воля к переменам». И я также призываю людей, если вы можете указать это в примечаниях к шоу, Джон, оценку, которая идет вместе с книгой.

Дженнифер Браун: Вы можете найти его на сайте inclusiveleaderthebook.com, просто введите свою информацию и приступайте к оценке, и вы получите отчет в формате PDF. И я искренне думаю, что вы могли бы принять его до или после или даже во время чтения книги. Это все полезно, и на это нет правильного ответа. Но, пожалуйста, выполняйте оценки, чтобы вы могли понять, на каком этапе своего обучения вы находитесь. Я думаю, это действительно поможет.

Джон Янч: Потрясающе. Спасибо, Дженнифер. Надеюсь, мы скоро встретимся с вами там, на дороге, с кем-нибудь.

Дженнифер Браун: Надеюсь. Спасибо за эту возможность.