Вернуться к подкасту

Стенограмма

Джон Янч: Привет и добро пожаловать в очередной выпуск маркетингового подкаста Duct Tape. Это Джон Янч, а мой сегодняшний гость - Скотт Маккейн. Он является спикером Зала славы и автором книги, о которой мы сегодня поговорим, ICONIC: Как организации и лидеры достигают, поддерживают и восстанавливают высший уровень отличия . Скотт, спасибо, что присоединился ко мне.

Скотт Маккейн: Джон, здорово быть с тобой. Спасибо, что пригласили меня, и я очень ценю возможность обсудить с вами некоторые идеи сегодня.

Джон Янч: Думаю, нам лучше дать определение. Что такое знаковая организация? Думаю, так же называется и первая глава, но давайте возьмем исходную точку.

Скотт МакКейн: Еще бы. Это очень забавная история. Я работал с Fairmont Hotels и обедал с генеральным директором/генеральным директором отеля Fairmont Scottsdale Princess. Они прошли все этапы моей предыдущей книги «Создай отличие», в которой говорилось о том, как выделиться среди конкурентов на рынке. Он задал вопрос, о котором я никогда не думал. Он сказал: «Хорошо, мы отличаемся друг от друга. Что дальше?" Ну, я не зашел так далеко. Он в шутку сказал: «Ну, дальше мы будем культовыми». Как будто лампочка зажглась над моей головой. Что мне действительно пришло в голову, так это то, что есть несколько фирм, которые отличаются от других. Для меня определение этого заключается в том, что вы выделяетесь среди своих конкурентов на своем конкретном рынке. Но есть более высокий уровень, который мы все знаем.

Скотт Маккейн: Культовый означает, что вы настолько хороши в том, что делаете, что выходите за рамки своей соответствующей дисциплины или своей соответствующей отрасли. Вы становитесь примером, на который мы все могли бы равняться и которому мы все могли бы следовать. Есть вещи, которые вы делаете в своем бизнесе, и независимо от того, что я делаю в своем, я мог бы извлечь урок из того, как вы отделились от конкурентов. Для меня это высший уровень различия, когда ваша модель не только показывает, как что-то должно быть в вашей конкретной отрасли, но и превосходит ее, так что вы становитесь моделью того, как все мы могли бы создать лучшую культуру, лучший клиентский опыт, или лучший маркетинг, или что бы это ни было.

Джон Янч: Ну, и не могли бы вы сказать, что существует много предприятий, которые, и я полагаю, мы собираемся поговорить об элементах, когда мы продвинемся дальше, но не могли бы вы сказать, что есть много предприятия там, что они великие предприятия? Отлично бегают. У них отличные продукты, отличные услуги, отличная модель дохода, но у них не обязательно есть восторженные поклонники, которые сопровождают культовые продукты. Или я должен был спросить это по-другому. Это элемент, который действительно выводит вас на культовый уровень?

Скотт Маккейн: Да, я так думаю. Трудно представить культовый бизнес, клиентская база которого равнодушна. Когда мы думаем о культовых компаниях, да, аналогия с восторженными фанатами, я думаю, уместна, потому что есть что-то в том, что они делают, что вызывает страсть у их клиентов, что, очевидно, конечным результатом этого является повторный бизнес и рекомендательный бизнес. , что все критично.

Джон Янч: Да, и еще один элемент, конечно, это то, что они, как правило, не лидеры низких цен, не так ли?

Скотт Маккейн: Да, трудно найти культовый бизнес, который добился успеха, накопив их поглубже и продав по дешевке. Тебе известно? Это одна из вещей, которым я, безусловно, научился. Интересно, что это отчасти потому, что этот статус отделил их от конкурентов и позволяет им взимать более высокую цену. Вот недавно Apple как раз анонсировала новую линейку айфонов. Об этом расскажут в сетевых новостях. Ну, Боже, разве мы не хотели бы иметь это? Одна из вещей, которые я пытался сделать в книге, — это использовать примеры, отличные от Apple, Starbucks, Southwest и всех остальных, но это своего рода универсальный пример. Они отделились от конкурентов до такой степени, что мы все шутим о налоге Apple. Существует надбавка, которую вы платите за то, что они делают.

Джон Янч: Да, я как раз собирался вас об этом спросить. Я имею в виду, может ли небольшой местный бизнес быть культовым?

Скотт МакКейн: Да. О, абсолютно. Я думаю так. Например, несколько примеров, которые я использую в книге, — это трубочист в Нэшвилле, который построил многомиллионный бизнес, который недавно был показан на CNBC в сериале под названием «Миллионеры в синих воротничках». Я видел, как он стал культовым трубочистом. В Индианаполисе есть ресторан St. Elmo's, который я использую в качестве примера. Это не просто ресторан, которым вы хотели бы быть, если бы занимались этим бизнесом в Индианаполисе. Неважно, что ты делаешь. Вы можете учиться и моделировать свой бизнес по образцу церкви Святого Эльма, потому что они действительно являются культовыми в этой области. Мы можем говорить о некоторых вещах, которые они сделали, чтобы выделиться, но они действительно… Они превзошли свою собственную индустрию, чтобы стать просто легендой в этих местных сообществах.

Джон Янч: Итак, действительно, шаг номер один, я имею в виду, что у вас должно быть это огромное отличие, я думаю. Я имею в виду, что это, вероятно, шаг номер один. Но есть ли отличительная черта, по вашему мнению, которая выводит кого-то на следующий уровень, а не только то, что они делают это лучше, или что у них забавное имя, или что-то, о чем люди говорят, есть ли элемент, в котором они как-то изменились? контекст, может быть, даже всей их отрасли?

Скотт МакКейн: Отличный вопрос. Думаю, да. Отчасти поэтому я сосредоточился на слове «различие». Я не думаю, что лучше другое. Если я дам пощечину каждому покупателю, я стану другим. Верно? Я думаю много раз, когда мы смотрим на малые предприятия, и вы говорите им… Я имею в виду, что это одна из вещей, которые я делаю, чтобы запрограммировать это, я помогаю спонсировать каждый год, называется Ultimate Business Summit. Мы привлекаем представителей малого бизнеса, и, хорошо, так что же отличает вас от других? Они говорят что-то вроде: «Наш логотип красный». Или: «Мы действительно хорошо относимся к нашим клиентам». Ну, например, ваша конкуренция не является таким явным отличительным фактором, который должен быть чем-то, что пользуется спросом на рынке. Для меня различие — это более высокий уровень этого. Это то, что в первую очередь представляет ценность для ваших клиентов, а это то, что повышает ценность вашего бизнеса.

Джон Янч: Давайте поговорим об краеугольных камнях отличия, которые являются частью вашей знаковой структуры: ясность, креативность. Можете перечислить остальные.

Скотт Маккейн: Да, коммуникация и ориентация на клиентский опыт — это четыре краеугольных камня отличия, основанные на предыдущей работе. Знаешь, Джон, держу пари, ты обнаружишь то же самое в своем опыте, а именно то, что люди думают, что они ясны, а они далеки от того, чтобы быть ясными.

Джон Янч: Да, я имею в виду, когда я читаю это в своих заметках здесь для людей, которые не понимают, что я на самом деле делаю заметки, я просто не придумываю эти вопросы, я действительно думаю, что это маркетинговые стратегии. . Не так ли? Я имею в виду ясность и креативность, и… я имею в виду, что это суть маркетинговой стратегии. Не так ли?

Скотт Маккейн: Да, это действительно так, но я бы также предположил, что, по моему мнению, это одна из составляющих хорошего маркетинга, и именно поэтому я такой поклонник вашей работы, заключается в том, что элементы хорошего маркетинга, безусловно, Элементы хорошего руководства. Это элементы построения хорошей культуры в вашем бизнесе. Соответствие того, что вы продаете, и того, что вы выполняете, является для меня тем, что устанавливает целостность бизнеса. Да, это правда. Я имею в виду, что никто не верен дженерикам. Тебе известно? Но все же так много раз мы делаем это тоже. Я понимаю. У моих родителей был небольшой бизнес, и вы не хотели отказывать ни одному клиенту. Вы хотите быть полезными, и это исходит из правильного места. Я имею в виду, это исходит из искреннего желания служить и желания добиться успеха. Но так часто мы пытаемся быть всем для всех людей, что… Ясность — это не просто точное определение того, кто вы есть. Точно так же и в отношении того, чем вы не являетесь. Я думаю, именно в этом многие компании упускают возможность, потому что они не хотят поставить свой флаг на землю и сказать: «Это то, что мы делаем, и это то, чего мы не делаем».

Джон Янч: Мне нравится формулировать это следующим образом: я знаю, что когда кто-то приходит ко мне, я могу мгновенно, я делаю это достаточно долго, я сразу вижу, что могу очень быстро добавить большую ценность. Но у меня также есть люди, которые приходят ко мне, а потом говорят: «Да, хорошо, я могу взять ваши деньги, но я не уверен, что действительно смогу вам помочь». Я думаю, что это отличный способ взглянуть на эту идею ясности — это понять, кому вы действительно можете помочь, а кому вы не можете помочь, а не просто отнимать у всех деньги.

Скотт Маккейн: Боже, это такой важный момент, Джон, потому что, когда я впервые начал ораторский бизнес, люди говорили: «О чем ты говоришь?» Я сказал: «Около часа». Тебе известно? В смысле, что бы тебе ни понадобилось, я буду рядом. Верно? Тайм-менеджмент? Конечно. Я должен это выяснить, чтобы написать речь. У меня была миля в ширину и дюйм в глубину. Меня забронировали? Ага. У меня все было хорошо, но я ничем не был известен. Так было до тех пор, пока я не захотел сказать: «Это то, чем я занимаюсь». Знаете, что еще происходит, что, как мне кажется, мы часто упускаем из виду? Когда вы говорите: «О, я не ваш лучший выбор для этого», доверие, которое вы приобретаете в этот момент, потому что таким образом потенциальные клиенты или клиенты узнают, что, когда вы действительно говорите: «О, это то, что я делаю. Да, это в моей рулевой рубке. Чувак, твоя честность и авторитет, который у тебя есть, просто растут в геометрической прогрессии, когда ты говоришь, что не подходишь для других вещей.

Джон Янч: Ну, обычно я говорю, что я не подхожу, если только вы не готовы платить столько, и тогда я мог бы быть. Это еще не проходит тест на честность?

Скотт Маккейн: Ну, я имею в виду, если кто-то просит об операции на сердце, мне все равно, сколько они готовы заплатить. Я, наверное, не тот выбор. Верно? Но, я имею в виду, есть элемент того, что они восхищаются твоей проницательностью. Они хотят, чтобы вы потянулись, и если они того стоят, то это хорошо. Но, в конце концов, это то ядро, это то, что нужно людям. Если вы не понимаете, что это такое, то как они могут привлекать вас с самого начала?

Скотт Маккейн: Много лет назад покойный великий Джим Рон говорил, что успех — это то, что вы привлекаете, а не то, к чему вы стремитесь, а то, кем вы становитесь. Я подумал: «Вы знаете, из этого есть бизнес-следствие, и я считаю, что клиенты, которых мы привлекаем, будут более ценными для нашего бизнеса в долгосрочной перспективе, чем клиенты, которых мы должны были преследовать». Верно? Я имею в виду, как они привлекают нас? Их не привлекают дженерики, интересующиеся обобщениями. Тебе известно? Их привлекает, потому что есть что-то, что вы делаете, что вы идете в бизнес или вы человек, к которому идут. Если ты не хочешь ясно об этом говорить, я не знаю, как тебя это привлекает.

Джон Янч: А теперь слово от спонсора. В бизнесе нет места пустым разговорам, поэтому, если электронная почта — ваш единственный источник дохода, запомните что-то новое: интерком. Intercom — единственный бизнес-мессенджер, который начинается с чата в реальном времени, а затем продолжает развивать ваш бизнес с помощью диалоговых ботов и экскурсий по продуктам. Возьмем, к примеру, клиента Intercom, Unity. Всего за 12 месяцев они конвертировали на 45% больше посетителей через мессенджер Intercom. Освободите место для нового канала дохода. Перейдите на сайт Intercom.com/podcast. Это Intercom.com/podcast.

Джон Янч: Итак, давайте углубимся в пару деталей, потому что вы только что закончили это. Я знаю, что одна из вещей, о которой вы говорите, является фактором культовой производительности: вам нужно перестать продавать. Поэтому я уверен, что многие слушатели сказали бы: «Подождите минутку. Как я выживу, если перестану продавать?» Как это работает, делая нас отличными?

Скотт Маккейн: Ну, вы знаете, это пришло мне в голову, и наш общий друг Скотт Страттен со своей книгой UnSelling был одним из источников вдохновения для этого. Одна из вещей, которую я понял, и именно здесь в игру вступают факторы привлекательности, заключается в том, что Apple не всегда рядом. Я использую это, потому что это пример, который все понимают, но это верно и для трубочиста, и для Святого Эльма. Я имею в виду, что они не все время находятся там, подталкивая вас к продаже. Меня поразило, что слова имеют значение. Верно? Если у вас есть личная трагедия, вы ищете выход. Но разве не интересно, что мы используем это как последний шаг в продаже? Тебе известно? Так много из этого, и Джон, вы указывали на это ранее, мы перешли от транзакционной экономики к экономике подписки. Мы хотим, чтобы люди подписывались, продолжали, повторяли и ссылались, но мы по-прежнему используем старую модель продаж. Конечно, мы хотим заключать сделки, чтобы процесс шел или поддерживал процесс, но мы должны изменить свое мышление. Мы должны думать о том, как мы получаем отношения? Как мы развиваем подписки, в отличие от старой пилы «давайте закроем сделку».

Скотт Маккейн: Много лет назад, когда я впервые начал этим заниматься, я проводил тренинги по продажам для одной компании. Одна из строк, которые мы… У нас были накладные расходы, которые мы использовали для проектора, и там говорилось: «Обслуживание — это первый шаг к следующей продаже». Люди записывали это, и это считалось правдой. Теперь я думаю: «Боже, это ложь». Я имею в виду, обслуживание является частью поиска. Это неотъемлемая часть первой продажи. Если вы не можете позаботиться обо мне с самого начала как о потенциальном клиенте, почему я должен верить, что вы позаботитесь обо мне как о покупателе? Поэтому, когда мы переходим к такому способу рассмотрения долгосрочной ценности и построения постоянных отношений, и думаем о подписке, а не о сделке, это то, что я имею в виду под прекращением продаж. Я понимаю: «Эй, я должен бронировать вещи, чтобы мой бизнес выжил, чтобы выжил любой бизнес». Но то, как мы подходим к этому, и наше отношение к этому, я думаю, имеет решающее значение для нашего будущего и нашего успеха.

Джон Янч: Хорошо, я дам тебе еще один, чтобы поставить мяч. Извините меня. Вы использовали пару примеров, где вы указываете, что фактор становится отрицательным. Опять же, еще одна довольно нелогичная мысль.

Скотт Маккейн: Джон, я должен быть… Я стараюсь быть позитивным человеком. Когда я занимался исследованиями для книги, это повторялось снова и снова. Это было похоже на то, что я должен был изменить свое мышление. Но я понял следующее: культовые компании одержимы поиском негативной информации. Одной из вещей, которые я обнаружил, было исследование, проведенное в Техасском университете A & M по SWOT-анализу. Все мы знаем старые сильные и слабые стороны, возможности, угрозы. Во многих организациях они стали более чем бесполезными, потому что менеджеры рассматривают людей, которые приносят негативную информацию, как негативных сотрудников. Был один, для вашей области и вашей специальности, была одна часть исследования в Техасе A & M, что компания признала, что у них плохой имидж бренда. Они рассматривают это как возможность, потому что мы можем это изменить.

Скотт Маккейн: Нет. Это слабость. Если имидж вашего бренда плохой, вы должны сказать: «Вот область, в которой мы слабы», но их неспособность рассматривать проблему как проблему и рассматривать ее… Видите, что происходит с таким количеством организаций? У клиента проблема. Что-то пошло не так. Рефлекторная реакция: давайте сделаем этого клиента счастливым. Мы сделаем скидку на это, или мы начислим столько-то миль на ваш счет для часто летающих пассажиров, или мы сделаем… Мы успокаиваем клиента, но он отказывается быть настолько негативным, чтобы выяснить, где в процессе что-то не так, что создали этот негативный опыт в первую очередь. Культовые компании одержимы тем, в чем проблема. Что может пойти не так, чтобы они могли предотвратить это. Это почти положительный негатив. Верно?

Джон Янч: Ну, и чтобы поддержать это как своего рода конкурентную вещь, одна из вещей, которые мы делаем все время, это то, что мы смотрим на обзоры конкурентов, так что бизнес, с которым мы работаем, их конкуренты. Это становится возможностями. Если конкурент постоянно получает негативные отзывы о каком-то аспекте своего бизнеса, мы решаем эту проблему или ищем решение этой проблемы. Иногда это еще один способ взглянуть на негативы.

Скотт Маккейн: Полностью. Боже, у нас никогда не было такого доступа к тому, что клиенты думают о нас, как сегодня.

Джон Янч: Да. Каналы YouTube, посвященные нашему бизнесу.

Скотт Маккейн: Абсолютно.

Джон Янч: Верно, да.

Скотт Маккейн: Да, но все же я вижу некоторые организации, которые… Я спрашиваю генерального директора или владельца компании: «Когда вы в последний раз просматривали свои обзоры Yelp?» Ну, это делает кто-то другой. Действительно? Я не понимаю. Я имею в виду, что для меня это… Немного не по теме, но это все еще в… Я думаю, что одна из самых грустных телевизионных программ на сегодняшний день — «Босс под прикрытием», потому что босс находится в таком блаженном неведении о том, что происходит на передовой. Каждое шоу одинаково. Босс обнаруживает: «Боже мой. Я понятия не имел, что мои клиенты столкнулись с этим. Я понятия не имел, что мои сотрудники делают это». Действительно? Если мы не знаем, что происходит на передовой, мне все равно, насколько велик ваш бизнес. Если вы не знаете, что происходит с клиентами на передовой, как вы создаете опыт, который эти клиенты захотят повторить?

Джон Янч: Итак, в общих чертах, может быть, вы будете конкретны, я не знаю, но что… Если кто-то скажет: «Скотт, как выглядит культовый бизнес?» Я имею в виду, есть ли общие элементы, которые присутствуют во всем, что они делают со своими клиентами, со своими людьми, со своим руководством? Я имею в виду, есть ли набор показателей, которые вы бы попытались измерить для культовой компании?

Скотт МакКейн: Знаете, да. Отличный вопрос. Во-первых, я бы посмотрел, каков ваш процент удержания клиентов. Удерживаете ли вы клиентов? Рост для любого бизнеса — это сочетание как приобретения, так и удержания, но люди говорят, что хотят развивать свой бизнес, поэтому прилагают все усилия, чтобы выходить на рынок и привлекать новых клиентов. Мы видели так много дел, Джон, ты и я, что, как только они поместят тебя в палатку, они не смогут удержать тебя внутри. Поэтому им нужно выйти, и они должны сделать эти огромные приобретения. программы, чтобы удерживать людей в воронке, потому что они теряют так много с черного хода. Ну, закрыть заднюю дверь - это первый шаг. Каков ваш уровень удержания клиентов? Каков уровень реферала?

Скотт Маккейн: Часть того, о чем я говорил в книге, связана с некоторыми проблемами, которые у меня возникли с вопросом, не могли бы вы порекомендовать нас своим друзьям. Хороший вопрос. Может быть, не лучший вопрос. Но являются ли ваши нынешние клиенты, достаточно ли убедителен их опыт работы с вами, чтобы они не только повторяли свой бизнес, но и хотели бы рассказать об этом другим? Таким образом, это приводит нас к тому, что культовые организации превосходят не только отраслевые стандарты. Они превосходят любую отрасль с точки зрения удержания сотрудников и их вовлеченности, потому что вы не можете создать такой уровень обслуживания клиентов без вовлеченных сотрудников.

Скотт МакКейн: Быстрый пример. Сент-Эльмо ​​в Индианаполисе, это ресторан. Это отрасль, известная невероятной текучестью кадров. У них практически нулевая текучка в этом ресторане. Так как же это происходит? Они создают невероятную культуру для своей организации. У каждого официанта есть визитная карточка. Официанты поощряются за повторные обеды от клиентов. Каждый год у них есть программа, по которой официанты получают бутылку вина, урожай которого соответствует году, когда они начали работать в компании. Один из шутливых моментов, которые Стив Хьюз, генеральный директор, упомянул мне, Стиву и Крейгу Хьюзам, которые управляют St. Elmo's, заключается в том, что прямо сейчас это становится чертовски дорого, когда у тебя есть парень, который пришел работать в ' 97 и дал ему годовую бутылку вина. Но они смотрят на это как на то, как мы взаимодействуем с вами? Как сделать из этого карьеру? Как мы можем помочь тем из вас, у кого есть семьи, провести те дни, которые вы хотите, со своими детьми? Как мы можем стимулировать одиноких людей, которые не обязательно делают это сейчас? Все, что нужно для создания этой невероятной культуры, затем передается их клиентам.

Скотт Маккейн: Мой приятель, доктор Майкл ЛеБеф много лет назад написал книгу под названием «Величайший принцип управления». Проще говоря, если поведение вознаграждается, то оно повторяется. Но все же мы недостаточно часто думаем о том, что вознаграждаем. Стимулирование официантов не только чаевыми, как я сделал это выступление, но и тем, что люди возвращаются и спрашивают ли они вас. Вы даете им свою карточку, чтобы, когда они позвонят, чтобы сделать заказ, они захотели сесть за стол Джона или за стол Скотта. Такие вещи создают невероятную разницу. Для меня это не просто хорошее управление рестораном. Это отличное лидерство. Вот как я определяю культовое — это то, что организация не могла бы лучше обслуживать, делая такие вещи.

Джон Янч: Да, и мне тоже нравится этот пример, потому что, как вы упомянули, это отрасль, которая не часто относится к своим сотрудникам как к профессионалам. Чтобы действительно довести этот уровень, и вы постоянно видите примеры этого, но, к сожалению, в 90% случаев вы видите плохие примеры этого. Итак, я в гостях у Скотта Маккейна. Он является автором ICONIC. Скотт, расскажи людям, где они могут найти... Очевидно, книга доступна везде, но где они могут узнать больше о тебе, твоей работе и даже о курсах и программах, которые у тебя есть?

Скотт Маккейн: О, я ценю это, Джон. У меня тоже есть подкаст. Он называется Project Distinct. Он доступен везде, где есть подкасты. Джон, ты принимаешь меня в качестве гостя, и я очень этого жду, так что спасибо тебе за это. Подкаст есть. Мой сайт просто scottmckain.com. Кстати, это МАКЕЙН. Немного другое написание, чем вы думаете. Кроме того, у нас также есть сайт под названием discoverynation.com. Там я предоставил бесплатные ресурсы. Это своего рода место начального уровня, если люди заинтересованы в этом. Есть бесплатные рабочие тетради, бесплатные электронные книги, даже бесплатная аудиопрограмма, которую они могут загрузить, что является своего рода начальным уровнем того, что нужно, чтобы выделиться и выделиться на рынке.

Джон Янч: Большое спасибо, Скотт, что заглянули. Если все эти разговоры, авторство и консультирование не сработают, вы, вероятно, могли бы сделать карьеру на радио.