Стенограмма изменения взглядов на продажи, маркетинг и бизнес

Опубликовано: 2020-03-10

Вернуться к подкасту

Стенограмма

Зефир логотип

Джон Янч: Этот выпуск маркетингового подкаста Duct Tape представляет вам Zephyr CMS. Это современная облачная CMS-система, лицензированная только для агентств. Вы можете найти их на zephyrcms.com, подробнее об этом позже в шоу.

Джон Янч: Привет и добро пожаловать в очередной выпуск маркетингового подкаста Duct Tape. Это Джон Янч, а мой сегодняшний гость - Джона Бергер. Он профессор, профессиональный профессор, я полагаю, в Уортонской школе Университета Пенсильвании, и он эксперт в таких вещах, как сарафанное радио, вирусный маркетинг и социальное влияние, а также он автор нескольких книг. Мы собираемся поговорить о его новейшей книге «Катализатор: как изменить чье-то мнение». Добро пожаловать, Иона.

Джона Бергер: Спасибо, что пригласили меня.

Джон Янч: Итак, прежде чем мы перейдем к разговору о книге, я хочу похвалить вас за палитру цветов на ваших обложках. Все они очень аккуратно связаны между собой. Если бы мы собрали их вместе прямо сейчас, люди увидели бы желтый для новой книги, что-то вроде цвета морской волны, а затем оранжевый, и все они действительно подходили бы друг другу как набор.

Джона Бергер: Это моя цель, [неразборчиво 00:01:16] вы хотите собрать все три, вы хотите иметь их в качестве эталона рядом с вашим столом.

Джон Янч: Это потрясающе. Итак, я слышал, что вы назвали всемирно известного эксперта по изменениям, и мне просто интересно, какова подготовка для этого?

Джона Бергер: Вы знаете, я провел более 20 лет, изучая науку об изменениях, думаем ли мы об изменениях как об убеждении, думаем ли мы об изменениях как о социальном влиянии, от доктора философии в области маркетинга в этой общей области до сотен исследований, которые мы провели в космосе. Так что я не знаю, точно ли всемирно известный, но, надеюсь, он хотя бы близок к этому.

Джон Янч: Итак, прежде чем мы перейдем к структуре и тому, что на самом деле представляет собой книга, разбивая книгу на куски, какова будет сфера применения? Я имею в виду, что людям нужно изменить плохие привычки. В крупных организациях необходимо изменить культуру. Готовы ли вы говорить о такого рода работах вне зависимости от масштаба?

Джона Бергер: Я бы сказал, что он больше сосредоточен на других, чем на себе, хотя, конечно, вы можете применить некоторые идеи к себе. Я думаю, что короткая история, стоящая за этой книгой, заключается в том, что я академик, поэтому я преподавал в Уортонской школе в течение 13 лет, несколько лет назад выпустил эту книгу «Заразные: почему вещи завоевывают популярность», работал с компаний до этого, но далеко не по масштабам того, что произошло потом. И так я получил возможность работать с пятью сотнями долларов от Google, Nike и Apple до небольших стартапов и компаний среднего размера, а также B2B и B2C, химчисток, всего, любого бизнеса, который вы можете себе представить. И я действительно многое узнал о том, с чем борются компании. И я понял, что каждый на каком-то уровне хотел что-то изменить.

Джона Бергер: Итак, продавцы хотят изменить мнение клиентов, а маркетологи хотят изменить поведение потребителей. Лидеры хотят трансформировать организации. Сотрудники хотят изменить мнение своего босса. Но измениться действительно сложно. Какую бы из этих вещей мы ни пытались изменить, мы часто пытались несколько раз и часто терпели неудачу. И поэтому я начал задаваться вопросом, может ли быть лучший способ? Итак, в последние несколько лет, как на исследовательском фронте, так и на консалтинговой стороне, было потрачено много времени на то, чтобы выяснить, хорошо, может ли быть лучший способ изменить умы и организации, может ли быть более эффективный подход? И если да, то как мы можем систематизировать этот подход и как люди его применяют?

Джон Янч: Хорошо. Итак, прежде чем мы перейдем к этому подходу, и я собирался сказать, я в основном собирался спросить вас, почему изменения так сложны? Ты просто украл мой гром и сказал, что перемены сложны.

Джона Бергер: Ой, извините.

Джон Янч: Нет, но на самом деле, я уверен, что благодаря вашим исследованиям многое из того, что вы обнаружили, объясняется тем, почему это так сложно. Каковы некоторые из причин, по которым люди так сопротивляются переменам?

Джона Бергер: Да, я имею в виду, что я думаю по своей сути, часто, когда мы пытаемся что-то изменить, будь то разум человека, будь то организация, когда бы это ни было, мы по умолчанию используем ту или иную версию того, что я бы назвал подталкиванием. Поэтому мы отправляем больше писем, мы предоставляем больше информации. Мы приводим больше причин. Мы думаем, что если мы просто объясним, почему что-то является хорошей идеей, почему мы хотим, чтобы люди что-то сделали, они придут, и эта интуиция имеет большой смысл. Неявно это происходит из физического мира, верно? Когда у вас есть стул, будь то дома или в офисе, и вы хотите его передвинуть, толчок стула — отличный способ сделать это, верно? Дайте больше принуждения, больше подталкивания в одном направлении, почему люди должны делать что-то конкретное, и этот стул будет двигаться в этом направлении. Есть только одна проблема. Люди не стулья.

Джона Бергер: Когда вы подталкиваете людей, они не просто уходят, они склонны сопротивляться. Когда вы толкаете их в одном направлении, они не просто слушают. Они склонны думать обо всех причинах того, почему то, что вы предлагаете, неверно, и склонны иногда даже идти в противоположном направлении. И вскоре я понял, что успешные агенты изменений думают не о том, почему кто-то может измениться, а о том, что они могут сделать, чтобы заставить кого-то измениться. Они задают совсем немного, но существенно другой вопрос, почему этот человек до сих пор не изменился? Какие барьеры или препятствия стоят на их пути и как я могу их смягчить? Я думаю, это хорошая аналогия, если вы думаете о том, чтобы сесть в машину, то есть вы припарковались на склоне, садитесь в машину, втыкаете ключ в замок зажигания, пристегиваете ремень безопасности, наступаете ногой. на газ, вы готовы пойти.

Джона Бергер: Если машина не едет, мы часто думаем, что нам нужно больше бензина, верно? Если я еще немного нажму на педаль газа, машина поедет. Но иногда нам просто нужно нажать на стояночный тормоз. Иногда нам просто нужно избавиться от того, что мешает изменениям, и смягчить их. И вот о чем книга. В нем говорится о пяти ключевых или общих стояночных тормозах или барьерах, препятствиях, мешающих переменам. И как, смягчив эти препятствия, устранив эти препятствия, мы можем сделать изменения более вероятными.

Джон Янч: Итак, давайте поговорим о том, и я действительно хочу, чтобы вы… У вас даже есть красивая аббревиатура, поэтому мы определенно хотим распаковать структуру, но, опять же, я хочу продолжить изучение того, что, возможно, люди ошибаются. . Я знаю в начале своей карьеры, я имею в виду, что все продают. Неважно, какое у вас название в какой-то момент, когда вы продаете. И я помню, что раньше я действительно совершал ошибку, мне потребовалось много времени, чтобы понять это, я действительно совершал ошибку, говоря: «О, ну, это их проблема, ясно», и шел и говорил им, что они делают неправильно. . Я научился довольно быстро, это был отличный способ получить большое сопротивление.

Джона Бергер: Да.

Джон Янч: Даже если бы я был прав.

Джона Бергер: Да.

Джон Янч: В вашем исследовании это одна из распространенных ошибок, которую допускают продавцы или любой другой человек, пытающийся изменить чье-то мнение?

Йона Бергер: Да, я думаю, что вы указываете на то, что нужно заставить кого-то измениться, мы действительно должны понять их, и это часто тяжело для нас, даже в нашей личной жизни, верно? Как вы говорили, это происходит в нашей личной жизни все время, верно? Мы думаем, что знаем, что лучше для кого-то. Мы думаем, что знаем, почему кто-то что-то делает. Мы вносим предложение, но на самом деле не понимаем сути, основной причины. Я много говорю об этом, нахожу корень. Так что я думаю об этом. У меня не большой двор, но у меня достаточно большой двор, который мне нужно пропалывать, и часто, когда мы хотим избавиться от сорняков, мы делаем то же самое, когда пытаемся продать, то есть мы просто делаем самый быстрый подход, не так ли? Мы просто отрываем верхушку этого сорняка и переходим к следующему.

Йона Бергер: Мы хотим убедить 10 человек, мы хотим как можно быстрее убедить первых и перейти к следующим. Но проблема в том, что если мы не понимаем суть, эту лежащую в основе проблему, и если мы не находим первопричину проблемы, будет очень трудно заставить этого человека измениться или избавиться от нее. сорняк. Трава просто отрастет. И поэтому нам действительно нужно тратить больше времени на то, чтобы выйти за пределы самих себя, понять этого человека, понять, где он находится в этом путешествии, будь то путешествие клиента, путешествие сотрудника, что бы это ни было, где они находятся в этом процессе принятия решений, на какой стадии они находятся, какие барьеры мешают им делать то, что мы хотим, а затем выяснить, как смягчить их. Кто-то очень хорошо сказал, что нам нужно прекратить продавать и заставить людей покупать. И я думаю, что это действительно хороший способ сформулировать это. Верно? Перестаньте думать о том, чего мы хотим. Думайте больше о том, чего они хотят, и это повысит вероятность того, что они смогут убедить себя.

Джон Янч: Да. И с другой стороны, я думаю, что мне больше всего удалось добиться того, чтобы кто-то изменился, — это заставить их увидеть, чего им это стоит, а не меняться.

Джона Бергер: О, да.

Джон Янч: Или, если бы мы достигли такого результата, он стоил бы примерно в 10 раз больше, чем инвестиции, и поэтому было бы глупо не измениться. Я имею в виду, что получить такое, я думаю, то, что вы только что назвали бай-ин, действительно важно, не так ли?

Джона Бергер: Да. Я имею в виду, что в одной из глав говорится об идее эффекта владения, который, по сути, заключается в том, что мы ценим то, что мы уже делаем, больше, чем то, чем мы не занимаемся, что отлично подходит для статус-кво, верно? Мы высоко ценим статус-кво. Проект, который мы делаем, клиент, который мы используем, программное обеспечение, которое у нас уже есть, мы его знаем, и даже если у него есть проблемы, нам нравится то, что у нас уже есть. Проблема в том, что нам нужно заставить людей переключиться на что-то новое, и они думают, что придерживаться старого ничего не стоит. Люди много говорят о переключении и затратах, верно? Время, деньги, усилия или энергия, чтобы заставить людей переключиться. Например, когда вы покупаете новый телефон, это стоит вам денег. Вы устанавливаете новый программный пакет, и требуется время и усилия, чтобы заставить его работать без всех других систем.

Джона Бергер: Как лидер вы пытаетесь заставить людей быть более инновационными. Ну это дорого. Они должны изменить свою практику того, что они делают, но это особенно сложно, потому что они привязаны к этому старому способу ведения дел и думают, что старый способ прекрасен. По сути, мы думаем: хорошо, мы просто продолжаем делать то, что делаем. Это не имеет стоимости. Но часто статус-кво не так бесплатен, как кажется. Итак, в этой главе много говорится о том, как заставить людей понять, что ничегонеделание на самом деле не обходится без затрат. Ничегонеделание имеет свою цену, и, как вы сформулировали, это дороже, чем люди могут подумать.

Джон Янч: О, часто, да. Знаете, сегодня контент — это все. Так что наши веб-сайты на самом деле представляют собой системы управления контентом, но они должны работать как единое целое. Оформить заказ Зефир. Это современная облачная CMS-система, лицензированная только для агентств. Его действительно легко использовать. Это очень быстро, не будет мешать вашему SEO. Я имею в виду, что это действительно сокращает время и усилия на запуск веб-сайтов ваших клиентов, красивые темы, просто очень быстрый и прибыльный способ. Они включают в себя услуги агентства, чтобы действительно сделать их вашим магазином для разработчиков plug and play, проверьте zephyr.com, который является ZEPHYR-CMS.com.

Джон Янч: Итак, какую роль играет выбор в том, чтобы заставить людей передумать? Другими словами, дайте людям 10 вариантов выбора, чтобы они могли выбрать тот, который им нужен, потому что нам всем нужны варианты. По крайней мере, за эти годы я узнал, что на самом деле вызывает паралич.

Джона Бергер: Да. Таким образом, первая глава в книге, первая глава содержания, первая буква в структуре — это R для реактивного сопротивления. И я кратко расскажу о реактивном сопротивлении, а затем перейду к вашему вопросу о выборе. Чтобы понять, почему происходит выбор, важно понять реагенты. Это в основном то, о чем мы говорили ранее, когда мы толкаем людей, люди дают отпор, и в некотором смысле у людей есть почти врожденный радар против убеждения, точно так же, как система противоракетной обороны. Когда мы обнаруживаем приближающийся снаряд, босс пытается убедить нас, клиент пытается убедить нас, продавец пытается убедить нас. Всякий раз, когда мы чувствуем, что кто-то пытается нас убедить, мы защищаемся. Мы либо игнорируем сообщение, либо вообще избегаем его слушать, либо, что еще хуже, возражаем, верно?

Йона Бергер: Люди часто говорят об этом, вы что-то предлагаете, кто-то не просто сидит, они сидят и думают обо всех причинах, почему вы не правы, почему то, что вы предлагаете, — плохой поступок. Итак, являемся ли мы начальником и пытаемся заставить измениться организацию, или заставить измениться людей, или являемся ли они консультантом, продавцом или специалистом по маркетингу, пытающимся заставить клиента измениться, нам нужно подумать о как мы избегаем этого анти-радара убеждения. И в некотором смысле часть проблемы заключается в том, что людям нравится чувствовать, что у них есть выбор, свобода и автономия. Мне нравится чувствовать, что именно я управляю тем, что происходит в моей жизни. Почему я решил взять именно эту работу? Потому что мне нравится эта работа. Почему я решил купить именно этот товар или услугу? Потому что я чувствовал, что это лучший продукт или услуга.

Йона Бергер: Но если кто-то еще пытается убедить меня сделать это, неясно, сделал ли я это, потому что мне это нравится, я нахожусь на этом водительском месте или это нравится кому-то другому, а они находятся на водительском месте. И из-за этого люди отталкивают. Таким образом, один из способов справиться с этим — предоставить выбор, но выбор определенного типа. И вот где я думаю, что это доходит до вашего первоначального вопроса. Так что подумай о встрече, да? Мы пытаемся подтолкнуть кого-то к чему-то конкретному. Если мы даем им один вариант, они часто сидят и думают обо всех причинах, почему этот вариант неверен. Например, если мы лидер, мы пытаемся изменить организационную культуру. У нас общее собрание, мы говорим: «Эй, ребята, нам нужно это сделать». Вот как мы будем вести себя в дальнейшем.

Джона Бергер: Задача, все сидят и думают: «Боже, как мы собираемся реализовать это?» Это действительно сработает? Это будет супер дорого. Как это повлияет на мою компенсацию? Я работал с фирмой по недвижимости среднего размера, имел дело с отсутствием этого или изменением способа ведения бизнеса, но все беспокоились о своей компенсации. Итак, они сидят там и собираются, что в этом для меня? И поэтому вместо того, чтобы думать обо всех преимуществах изменений, я думаю обо всех причинах, по которым они не работают. И вот что делают в этой ситуации умные лидеры и умные катализаторы, так это то, что они не просто дают людям один вариант. Они дают людям несколько. Вместо того, чтобы дать людям один выбор, они дают им как минимум два. И то, что он делает, он тонко меняет роль слушателя.

Джона Бергер: Потому что вместо того, чтобы сидеть и думать обо всех причинах неправильности того, что предлагается, теперь они сидят и думают, какая из этих двух или трех вещей мне нравится больше? Что лучше для меня? И поскольку они сосредоточены на том, что для них лучше, они с гораздо большей вероятностью согласятся в конце. В некотором смысле это управляемый выбор. И вы очень правы, это не бесконечный выбор. Это не 50 вариантов, не 40 вариантов, не 30 вариантов. Это два, три, может быть четыре, достаточно, чтобы дать людям свободу. Это выбор, но вы выбираете набор выбора. Вы выбираете ограниченный набор, управляемый набор вариантов, из которого выбирают люди. Они чувствуют, что участвовали, чувствуют, что у них есть некоторая свобода и автономия. Но вы формируете это путешествие по пути.

Джон Янч: Так что я должен позволить вам, на данный момент я держу пари, что вы упомянули несколько элементов. Я должен позволить вам поговорить о самой структуре и о том, как вы, как вы упомянули, систематизируете, помогая людям вносить изменения.

Джона Бергер: О да, конечно, и у нас не будет времени охватить все пять, так что это не проблема. Но в книге говорится о пяти основных барьерах или пяти главных препятствиях на пути к изменениям. Пытаетесь ли вы изменить умы, организации или что-то еще. Пятерка укладывается в рамки. Это реактивное сопротивление — первое, о чем мы немного говорили. Пожертвование – второе. Дистанция третья. Неопределенность – четвертая. Подтверждающие доказательства - пятое. Возьмите эти пять вещей вместе, они означают сокращение, что и делают хорошие катализаторы, верно? Они не добавляют температуры, они не добавляют давления, они не давят сильнее, они не добавляют больше причин. Они уменьшили барьеры или препятствия на пути к изменениям. Итак, книга посвящена каждому из этих препятствий. Какая наука стоит за этим, почему это такое распространенное препятствие, и как мы можем смягчить его.

Джон Янч: Итак, мы поговорили, мне кажется, мы довольно много говорили о реактивном сопротивлении. Итак, вы хотите, может быть, просто пройтись по цепочке и немного поговорить о пожертвованиях?

Джона Бергер: Конечно, да. Я расскажу о том, что мне кажется наиболее подходящим, но буду рад поговорить о даровании. Идея пожертвований, и я уже упоминал об этом, мы склонны очень эмоционально привязываться к статусу-кво, к тому, что мы уже делаем. Например, домовладельцы, чем дольше они живут в своем доме, тем больше они оценивают его выше рынка, верно? Почему? Потому что они не могут поверить, что никто не оценит это так, как они, потому что они так долго этим занимаются. Но есть много очень хороших экспериментов, которые показывают это в различных контекстах. Сравните то, чего у вас еще нет, с тем, что у вас уже есть, и мы склонны больше ценить то, что у нас уже есть. Итак, если я даю вам, например, кофейную кружку и говорю: «Эй, значит, у вас еще нет этой кофейной кружки», я спрашиваю вас, сколько вы готовы заплатить, чтобы купить эту кофейную кружку.

Джона Бергер: Вы присваиваете этому значение. Я спрашиваю другую группу людей, хорошо, вот эта кофейная кружка. Это ваше. Сколько бы вы заплатили, чтобы продать его? Теперь вы думаете, что покупатели и продавцы будут иметь одинаковую оценку этой кружки. Это все та же кружка, все еще держит кофе и чай, выглядит точно так же, но люди, у которых она уже есть, ценят ее больше, потому что для них это статус-кво. Это то, к чему они привыкли. Они уже наделены им. И поэтому, как лидерам, это действительно сложно, потому что то, что мы уже делаем, люди ценят больше. Они это знают, так безопаснее. Новые вещи кажутся рискованными и неопределенными. И поэтому очень трудно заставить людей отказаться от старых, потому что они ценят то, что они уже делают.

Джон Янч: Какую роль социальное доказательство играет в изменении? Я часто вижу, как люди более убеждены, говоря: «О, да, посмотрите, как это делают другие люди». Хорошо, может быть, это безопасный выбор для меня, потому что… Есть ли элемент, что мы не доверяем себе, пока не получим такого рода доказательства от других людей?

Джона Бергер: Да. Да, и… я бы сказал, да. Мы не доверяем себе. Мы также не доверяем тому единственному человеку, который пытается нас убедить. Итак, представьте, что вы приходите в офис в понедельник утром или разговариваете с друзьями в понедельник утром, и они говорят: «Боже мой, я видел самое потрясающее телешоу на этих выходных». Вам бы это точно понравилось. Вот что это такое. Хорошо. У вас есть некоторая информация, вы знаете, что этому человеку нравится это шоу, но вы пытаетесь выяснить пару вещей. Во-первых, вы пытаетесь понять, значит ли это, что шоу хорошее, чтобы сказать что-то о шоу? Или это что-то говорит о них? И во-вторых, что означает их одобрение для того, хочу ли я этого? В каком-то смысле вы ищете доказательства, а тут проблема с переводом, верно? Если одному человеку что-то нравится, трудно понять, говорит ли это о нем или о самой вещи. И так часто мы ищем несколько других, чтобы предоставить этот источник доказательств.

Джон Янч: Насколько, по вашему мнению, применимы эти принципы, скажем, в копирайтинге? Очевидно, вы не сидите за столом, а пытаетесь что-то изменить. Есть ли какой-то путь, по которому вам нужно пройти или по которому вы могли бы пройти, скажем, в документе?

Джона Бергер: О, конечно. Я думаю, что многие примеры в книге относятся к людям, разговаривающим с другими, но многие из них также относятся к письменному языку. Даже что-то, когда мы имеем дело с реагентами, например, задаем вопросы, а не делаем утверждения, верно? Так что, как только мы делаем заявления, этот радар поднимается, верно? Люди опровергают эти утверждения. Вместо этого хорошие агенты перемен часто задают вопросы. Подумайте, например, в контексте здоровья, а не говорите людям: «Эй, курить плохо». Задайте людям вопрос. Каковы последствия курения для вашего здоровья? Верно? Великий лидер сделал это, это было не в копирайтинге, но я был на собрании, очевидно, лидеры хотят, чтобы их сотрудники работали усерднее. Гай пытался, получилось. Это действительно не работало. Когда босс говорит, работай усерднее, все говорят: «А, нет, спасибо». Так что вместо этого он сделал на собрании и сказал: «Эй, какой организацией мы хотим быть?»

Джона Бергер: Мы хотим быть хорошей организацией или великой организацией? Теперь, очевидно, мы знаем, как каждый отвечает на этот вопрос. Никто не уходит, мы хотим быть хорошей организацией. Все говорят: «О, мы хотим быть великой организацией». А потом он сказал: хорошо, а как нам стать великой организацией? И тогда в комнате есть разговор о том, как они туда попадают. Но из-за того, что они участвовали в этом разговоре, им гораздо труднее не сделать выводы позже, потому что они пришли к этому выводу самостоятельно. Верно? Они заинтересованы, они заинтересованы в результате. У них есть шкура в игре. И поэтому в некотором смысле они с гораздо большей вероятностью согласятся с этим. И поэтому, когда вы думаете о том же в копирайтинге, не используя утверждения, а задавая вопросы, давая людям возможность испытать что-то самим, не просто предоставляя информацию и причины, но и снижая барьеры даже в письменной форме.

Джон Янч: Да, потому что это небольшое путешествие, верно? Я имею в виду, что ты словно преодолеваешь препятствие за препятствием, не так ли?

Джона Бергер: Да. Я думаю, что путь клиента — это действительно важный способ подумать обо всем этом, верно? На каком этапе находится человек в этом путешествии? Почему они не перешли на следующий этап? Будь то клиент, реальный клиент или клиент в кавычках, верно? Сотрудник может быть клиентом. Это просто человек, участвующий в процессе принятия решений. Почему они не перешли к следующему этапу этого пути? Что их останавливает и как я могу смягчить этот барьер?

Йона Бергер: Несколько лет назад я работал с фирмой по разработке программного обеспечения, которая помогает компаниям находить детали для машин. Итак, представьте, что у вас есть экскаватор, и он выходит из строя. Что-то ломается. Вам нужно найти деталь машины, и они помогут вам найти ее быстрее и дешевле. И они поняли, что у разных клиентов разные проблемы, верно? Некоторые люди не знали, что они существуют. Это одна проблема. Другие люди понимали, что они существуют, но не думали, что у них есть проблема. Это вторая проблема. Другие люди понимают, что у них есть проблема, но не понимают, что эта штука будет хорошим решением, или не доверяют ей. Это третья проблема. Другие люди доверяли ему, не зная, могут ли они себе это позволить. Другие люди знали, что могут себе это позволить, но не знали, как интегрироваться в существующую систему. И поэтому, в зависимости от того, где люди находятся в этом путешествии, мы можем записать это путешествие для всех. Что это за барьеры, заграждения, препятствия? Как мы можем смягчить их и облегчить переход к такому выводу?

Джон Янч: Ну, я скажу вам, что проблема в том, что я только что услышал от вас, заключается в том, как вы получаете эту историю? Как определить все эти проблемы? Я думаю, это просто возражения, которые вы получаете, возможно, на презентациях по продажам?

Джона Бергер: Думаю, что-то из этого. Я думаю, что это также сбор информации. Даже думать о том, чтобы в презентации по продажам задавать больше вопросов, чем просто говорить вещи. Если вы руководитель организации, выясните, ну, как я могу понять, что нужно людям, а что они не получают? Вместо того, чтобы предлагать решения, начните с вопросов. Эй, мы хотим трансформировать организационную культуру, ребята, что вас беспокоит по поводу трансформации нашей организационной культуры? Что, по вашему мнению, было хорошо в организации и над чем, по вашему мнению, мы могли бы поработать? Заручившись поддержкой людей до того, как они примут эти решения, они с гораздо большей вероятностью согласятся. И так некоторые есть, это требует более длительного времени, не так ли? Конечно, на начальном этапе требуется немного больше усилий для сбора этой информации, но это делает эти переходы намного более эффективными.

Джон Янч: Беседа с Ионой Бергер, автором книги «Катализатор: как изменить чье-либо мнение». Итак, Джона, где люди могут узнать больше о вашей работе и, очевидно, о самой книге?

Джона Бергер: Да, так что книга доступна везде, где продаются книги. Итак, Amazon, Barnes и Noble, где угодно, и аудиокниги. Они могут найти меня на моем сайте. Это просто Джона, ДЖОНА, Бергер, BERGER.com. И я также на LinkedIn, а также на @j1berger в Twitter.

Джон Янч: Потрясающе. Что ж, Иона, спасибо, что заглянул еще раз, и, надеюсь, мы скоро встретимся с тобой на дороге.

Джона Бергер: Большое спасибо, что пригласили меня.