Джон Янч (00:00): Привет, это Джон, и прежде чем мы начнем, у меня есть для тебя подарок: ты такой потрясающий слушатель.Сегодня все говорят об ИИ, но больше всего о тактике. Мы создали серию подсказок, которые используем для создания стратегии, и вы можете получить их бесплатно. Просто зайдите на dtm.world/freeprompts и возьмите свой. Сейчас. Давайте начнем.

(00:30): Здравствуйте и добро пожаловать на очередной выпуск подкаста по маркетингу клейкой ленты.Это Джон Янч, и мой сегодняшний гость — доктор Кирстин Фергюсон. Она является одним из самых выдающихся экспертов в области лидерства в Австралии и очень опытным бизнес-лидером, начавшим свою карьеру в качестве офицера в Королевских ВВС Австралии. Кирстин занимала должности, в том числе генеральный директор международной консалтинговой фирмы, а также была назначена премьер-министром Австралии исполняющим обязанности председателя и заместителем председателя Австралийской радиовещательной корпорации. Мы поговорим о ее последней книге «Сердце и голова: искусство современного лидерства». Итак, Кирстин, добро пожаловать на шоу.

Кирстин Фергюсон (01:13): Привет, приятно быть здесь.Приятно познакомиться, Джон.

Джон Янч (01:16): Так вам удалось управлять самолетами?

Кирстин Фергюсон (01:20): Да, я это сделала.Я не был летным экипажем в ВВС. Я вышла замуж за летчика-истребителя и работала в эскадрилье, но это не было моей основной ролью, но мне определенно нужно было уйти, и у меня есть несколько полетов.

Джон Янч (01:32): Говоря о современном лидерстве, я имею в виду, что мой первый вопрос, наверное, заключается в том, насколько современным должно быть лидерство?Что изменилось, скажем, за последние пять лет в руководстве, что оно нуждается в модернизации?

Кирстин Фергюсон (01:46): О боже, как сильно изменился мир за пять лет?Это невероятно. И я думаю, что вся идея того, что я написал об уме и сердце, искусстве современного лидерства, на самом деле связана с пониманием того, что те старые модели, на которых мы все выросли, видя лидеров, которые чувствовали, что им нужно иметь ответы на все вопросы, и что быть лидером означало, что у вас было решение проблем, с которым вы могли справиться в действительно сложных ситуациях. Все это остается правдой, но также и готовность переосмыслить то, что, как вам казалось, вы знали, и готовность быть уязвимыми и не иметь ответов на все вопросы. И я думаю, что именно в этом и состоит суть руководства головой и сердцем. А искусство современного лидерства заключается в том, чтобы знать, что и когда необходимо.

Джон Янч (02:31): Итак, есть ли сдвиг, который, по вашему мнению, произошел на рабочем месте, который делает это очень практичным, я имею в виду, я вижу, как некоторые люди говорят: хорошо, нам нужно кое-что изменить, но почему ?Я имею в виду, что некоторых людей мы собираемся коснуться головной части и особенно сложной части, и я думаю, что некоторые люди всегда были так устроены, но какова своего рода практическая причина, по которой людям нужно искать новую? подход?

Кирстин Фергюсон (02:54): Я думаю, что ожидания абсолютно изменились, и мы видим, что даже по поводу дебатов о работе на дому внезапно сотрудники говорят, что на самом деле мне очень понравилось работать на дому.Я не хочу ездить на работу, я продуктивен, и они об этом говорят. Люди говорят о социальных проблемах, хотят, чтобы их организации проводили активную кампанию, а генеральные директора открыто говорили о такого рода проблемах. Поэтому я думаю, что ожидания изменились, и нам больше не нужны лидеры, которые просто относятся к работе как к чему-то, что мы должны делать. И вот оно, и мне плевать, что вы об этом думаете. И поэтому лидеры, которые не привлекают других к процессу принятия решений и не ставят людей в центр, внезапно начинают выглядеть динозаврами и выделяются на фоне других. И я думаю, что мы каждый день читаем в прессе о лидерах, которые все еще придерживаются старой закалки, и теперь акционеры и инвесторы говорят, что на самом деле не имеет значения, насколько хорошо вы знаете отрасль, или ваши связи, или что-то еще. те технические навыки, которые мы раньше продвигали у вас, теперь в равной степени должны быть в состоянии вести людей и вести их за собой, имея видение и цель.

Джон Янч (04:07): Можете ли вы сказать, что это смена поколений, или это действительно просто культурно, каждое поколение или каждая возрастная группа, каждое десятилетие, как бы вы их ни называли, также требует этого?

Кирстин Фергюсон (04:20): Я думаю, все поколения.Я имею в виду, что вы определенно громко слышите это от миллениалов и того поколения, которое, откровенно говоря, не готово больше это терпеть. Они находят способы уйти от традиционной рабочей силы и работать в экономике свободного заработка или в чем бы то ни было, чтобы избежать необходимости работать с такими лидерами. Так что да, определенно это поколение, но я думаю, что даже старшие поколения, которые хотят некоторой гибкости в работе с людьми, которые вместо того, чтобы полностью уйти на пенсию, говорят: ну, почему я не могу немного поработать дома несколько дней в неделю? ? Поэтому я думаю, что произошел настоящий сдвиг в том, чтобы работать, чтобы жить, а не жить, чтобы работать, и желание найти лидеров, которые смогут гибко подходить к этому.

Джон Янч (05:06): Одна из вещей, о которой вы много говорите в этой книге, - и я думаю, что эта тема также растет - раньше лидер должен был иметь титул.Ты был режиссером, ты был тем или этим, и ты вроде как говоришь: «Эй, может быть, каждый является лидером».

Кирстин Фергюсон (05:22): Да, я твердо верю, что так оно и есть.Не поймите меня неправильно, не каждый является генеральным директором или президентом. Очевидно, что это приведет к хаосу. Но я думаю, что в нашей жизни, в наших семьях мы лидеры в нашем местном спортивном клубе, каким бы он ни был, мы лидируем. Я использовал историю, которую видел во время пандемии, о кассиру супермаркета, которому в тот момент пришлось иметь дело с действительно трудным клиентом. Она блестяще справилась с собой и лидировала в тот момент, хотя согласно старым моделям и определениям лидерства она была бы самым младшим человеком в организации. И я думаю, как только мы начнем осознавать, что являемся лидерами во всех аспектах нашей жизни, мы поймем, что каждый момент на самом деле является возможностью оказать влияние на других. И если мы формальные лидеры с такими титулами, то напоминать людям, что мы руководим, что они тоже являются лидерами в своей жизни, тоже очень важно.

Джон Янч (06:20): Вероятно, это культурный сдвиг внутри многих организаций.Раньше это был своего рода подход сверху вниз. И я думаю, что на самом деле, ожидая этого, как тот человек, которого вы упомянули в качестве примера во многих организациях, они сказали: извините, это не моя работа. И я думаю, что вы предлагаете, что мы действительно можем дать людям возможность принимать решения лидерского типа, верно?

Кирстин Фергюсон (06:44): Да, именно.И я думаю, что мы заставляем людей принимать решения, поэтому люди принимают решения каждый божий день. То, как мы используем слова, действия, которые мы являемся примером для подражания, поведение, которое мы демонстрируем, — все это является лидерскими решениями и моментами. И я думаю, что большинство из нас, живущих по-настоящему занятой жизнью, часто упускают такие моменты. Мы упускаем возможность оказать влияние. И если ты вспомнишь, Джон, всех лидеров в твоей жизни, которые оказали на тебя как положительное, так и отрицательное влияние, то все это были моменты. Вы можете вспомнить моменты, когда лидер заставил вас почувствовать себя ничтожным или подорвал вас, или вы не забудете эти моменты. Но я думаю, что труднее посмотреть в зеркало и осознать, когда мы влияем на других в такие моменты.

Джон Янч (07:34): Я собирался дойти до этого, но раз уж вы упомянули моменты, я перейду к этому.Когда я читал эту часть, я думал как родитель, то же самое, что и учитель, то же самое, верно? Есть такие моменты. Так что я чувствую, что это налагает на лидера огромную ответственность, если он думает, что он всегда наблюдает за каждым моментом. Это типа: откуда ты знаешь основные моменты? Как ты

Кирстин Фергюсон (07:56): Договорились?Ага. Нравится вам это или нет, я имею в виду, что я тоже родитель, нравится вам это или нет, наши дети всегда смотрят. Так что это не значит, что вы можете просто сказать им: «Эй, вы можете просто дать мне перерыв на неделю?» Мне бы просто не хотелось нести ответственность за вас и за то влияние, которое я на вас оказываю, все это нереально. Поэтому я думаю, что чем больше мы осознаем, что это не столько подавляющее давление, сколько просто осознание и понимание того факта, что эти моменты имеют значение и происходят каждый день. Вы также можете осознавать их.

Джон Янч (08:35): Нет, я с вами не согласен.Это утомительно. Я просто дразню.

Кирстин Фергюсон (08:40): Конечно, так оно и есть.

Джон Янч (08:42): Итак, мы прошли почти половину шоу и ни разу не говорили о «Голове и сердце», названии книги.Итак, объясните немного, что вы подразумеваете под головой и сердцем. Я думаю, что у большинства людей есть идеи, но мне бы хотелось услышать ваше мнение.

Кирстин Фергюсон (08:56): Я имею в виду, я рада, что у большинства людей есть идея, потому что идея в том, что это метафора, о которой мы все слышали и использовали раньше.Это явно не буквально. Однако исследования показывают, что на самом деле то, как вы думаете о своей голове и сердце, влияет на вашу производительность. И поэтому я хотел исследовать, ну, каковы качества этих современных лидеров, которые выделяются на мировой арене и на местном уровне, и тех лидеров, которых мы все знаем, которые кажутся такими разными по сравнению с теми, кто нас возглавлял? в прошлом, но тем не менее, который кажется таким правильным сейчас. Итак, я адъюнкт-профессор в одном из наших университетов и исследовал, что это за качества. Таким образом, управление головой связано с любопытством и мудростью, которые связаны с принятием решений и сбором данных и доказательств. Речь идет о способностях, то есть о мышлении роста, о котором знают многие из ваших слушателей, и, что немаловажно, о перспективе.

(09:49): И это качество оказалось наиболее тесно связанным с ролью современного лидера.И это с точки зрения непрофессионала: читать комнату и понимать среду, в которой вы находитесь, но, что важно, также видеть, кого не хватает в этой комнате и что происходит за ее пределами. Итак, это четыре качества лидерства головой. Четверка сердечного руководства связана со смирением, осознанием того влияния, которое мы оказываем на других, и сочувствием. Итак, возможность поставить себя на другое место, а затем набраться смелости и отстаивать то, во что вы верите. Итак, все восемь этих качеств, часто в качествах, которые есть у всех нас, в той или иной степени есть у каждого, но не каждый привносит их. им работать. Итак, лидерство головой — это то, за что нас вознаграждали в школе, колледже и на работе. Нас продвигают по службе благодаря способностям и принятию решений. Тем не менее, я утверждаю, что современные лидеры также способны преуспеть и в этих сердечных качествах, и что именно те лидеры, которые знают, что нужно, когда это необходимо, добьются наилучшего успеха в современном мире.

Джон Янч (11:02): Хорошо, потому что всем нужен один ответ.Что самое важное?

Кирстин Фергюсон (11:06): Да.Что ж, как я уже сказал, данные показывают, что перспектива определенно наиболее сильно коррелирует. Так что, если вы хотите получить высокую оценку, и я должен сказать для всех слушателей, посетите сайты head heart Leader.com, Head Heart Leader.com, совершенно бесплатно. Вы можете пойти и самостоятельно оценить свое лидерство и получить персональный отчет. Но вам нужно получить высокие баллы в перспективе, потому что это означает, что у вас больше шансов получить высокие баллы и по другим. А перспектива была наиболее тесно связана или коррелировала с сочувствием. Так что наличие двух людей, которые уравновешивают голову и сердце, действительно полезно. И все дело в чтении комнаты.

Джон Янч (11:50): Итак, я вам скажу, я не проводил никаких исследований, но я скажу вам со своей точки зрения: то, что, как мне кажется, я вижу во многих лидерах, — это отсутствие самосознания, вы можете» Это действительно не проходит.Я имею в виду, что без этого вы не будете работать ни над чем из этого и даже не поймете, что вам в этом чего-то не хватает. По крайней мере, принять то, что я должен Да, это так. Да, это, это я.

Кирстин Фергюсон (12:12): Как поживаешь,

Джон Янч (12:14): Давай.

Кирстин Фергюсон (12:15): Да, самосознание невероятно важно.Я не собираюсь утверждать, что это более важно, но был один вопрос из 24, который люди могут ответить, если проведут измерение сердца в голове, и он связан с атрибутом самосознания. И это значит знать свои ограничения. Итак, из всех вопросов, если вы не знаете своих ограничений, вы, вероятно, подумаете, что вы самый умный человек в комнате. Вы, вероятно, думаете, что всегда правы. Все те качества лидеров, которые мы не хотим видеть.

Джон Янч (12:48): Да.Ага. Я имею в виду, я думаю, я имел в виду, что, на мой взгляд, это не обязательно самое важное, но это определенно, это почти как если бы вы не могли начать с других без определенного уровня этого. Полностью.

Кирстин Фергюсон (13:00): И я замечаю, что среди людей, которые приходят послушать мои выступления и покупают книгу, все люди уже осознают, что хотят стать лучшими лидерами.Динозавры, к которым мы пытаемся добраться, не склонны думать, что им это нужно.

Джон Янч (13:12): Мне не нужна вся эта веселая чушь.Итак, как вы предлагаете, и я знаю, что помимо шкалы лидера, о которой вы говорили, у вас также есть некоторые элементы плана действий, но как вы предлагаете кому-то, я имею в виду, это отличные слова, но для многих люди, это просто слова. Как вы приступите к работе над созданием этих основных качеств?

Кирстин Фергюсон (13:38): Ну, конечно, к счастью, если вы купите книгу, то мы сможем со всеми ними подробно разобраться, о плане действий.Но самое важное, что людям нужно делать, и мы возвращаемся к вашему комментарию о самосознании, — это иметь вокруг себя команду людей, которые будут давать им обратную связь. Мы сами себе худшие судьи в том, как мы на самом деле идем. И есть данные, которые показывают, что 95% из нас думают, что обладают самосознанием. С этим согласятся только 10–15% людей, с которыми мы работаем. Вот это меня пугает, Джон. Так что большинство из нас думает, что это рефлексивно, но у всех остальных другая точка зрения. Поэтому я считаю, что умение хорошо давать и получать обратную связь и слышать ее, не занимая оборонительную позицию, — это невероятно важный навык. Так что, если вы собираетесь с чего-то начать, я бы начал именно с этого.

Джон Янч (14:27): В частности, и я могу ошибаться в этом, возможно, есть оба лагеря, но особенно в сердечных делах, мне кажется, что удаленная работа сделала это намного сложнее, а не только работа из дома. дома, но многие люди с самого начала создают целые распределенные команды.И такое ощущение, что некоторые вещи, которые, кажется, лучше передаются вживую, возможно, потеряны или гораздо более сложны и далеки. Как вы предлагаете людям адаптироваться к этому с помощью некоторых из этих вещей, которые я раньше называл рукопожатиями и объятиями? Это похоже на то, что рукопожатие было своего рода частью головы, а часть объятий - это то, что вы, очевидно, делали больше от всего сердца, гораздо сложнее сделать все это на видео.

Кирстин Фергюсон (15:12): Итак, у меня другая точка зрения, Джон.Я думаю, что есть разные способы. Даже до Covid не все получали рукопожатия и хотели объятий. И я думаю, что пока у нас были транснациональные корпорации и крупные компании, мы не работали в тех же офисах, что и все, с кем мы работали. Я думаю, что ответственность лежит на лидерах, которые должны работать немного усерднее. Я действительно думаю, что вам нужно найти способы сделать эти моменты значимыми, заинтересоваться и сосредоточиться на том, что происходит в жизни людей, которыми вы руководите. Это может быть на другом конце света, но я думаю, если мы скажем, что это должно быть физическое совместное размещение, то это действительно сильно ограничивает наши представления о том, как вы общаетесь с людьми.

Джон Янч (15:59): Нет, и я бы, честно говоря, никогда не сказал, что моя компания распределена уже 15 лет.Половина моя, у меня есть люди, что все наши отношения - это видео

Кирстин Фергюсон (16:10): Экран.Точно.

Джон Янч (16:11): Но я бы также сказал, что вы должны быть гораздо больше похожи на те моменты, о которых вы говорили.Просто они случаются не так часто. Поэтому вы должны быть гораздо большим,

Кирстин Фергюсон (16:21): И это именно то, что я говорю.На самом деле вам придется работать больше. Это более тяжелая работа. Да, это так, но это не невозможно. И я думаю, что это расплата для тех, кто хочет работать удаленно, помня, что это не для всех. Я знаю, что мой муж любит ходить в офис. Ему нравится разговаривать с людьми, общаться за обедом и делать все такое, и это идет ему на пользу. Так вот как он работает. Но я более чем счастлив работать из дома и намеренно общаться с людьми в Интернете. Но если у вас есть такие люди, как я, то нам нужно найти способы сократить время подключения. И на самом деле именно сейчас произошел тот сдвиг, о котором мы говорили в начале, о том, что нельзя относиться ко всем одинаково. Теперь нам действительно нужно понять людей, которыми мы руководим, а также то, что их мотивирует, что ими движет и как они работают лучше всего.

Джон Янч (17:10): Да.Вы говорите об одной из, я не знаю, я назову это обязанностей современного лидера, заключается в том, чтобы видеть свою роль также в построении генеалогического древа лидеров. И мне нравится эта идея. Итак, поговорим немного о том, как вы подходите к этой идее.

Кирстин Фергюсон (17:28): Да.Ну, я имею в виду, опять же, осознание того, что вы здесь для того, чтобы воспитывать следующее поколение лидеров. Итак, если вам так повезло, что вы ведете свой собственный бизнес или находитесь на вершине дерева, этого формального дерева, тогда действительно преемственность и уверенность в том, что люди, идущие за вами, лучше вас, а это не то, что вам следует делать. бойтесь, но C — ваша основная работа. Для меня это и есть построение генеалогического древа лидеров. Все дело в тех возможностях, что если вы находитесь на собрании и говорите как лидер, предлагаете все решения и даете все ответы, то вы не используете этот момент в качестве коучинга. возможность действительно задавать хорошие вопросы. Поэтому я думаю, что каждая возможность воспитать лидеров в других и лидерство в других должна быть использована теми из нас, кто работает уже какое-то время.

Джон Янч (18:24): Да, я думаю, вы также говорите людям, что вам не нужно использовать свой мозг, поэтому я подожду и скажу вам, что делать, что очень обескураживает, но это также означает, что вам как лидеру придется выдвигать все идеи.

Кирстин Фергюсон (18:37): Именно.

Джон Янч (18:39): На протяжении многих лет я работал со многими предпринимателями, то есть не с кем-то, кого наняли на определенную роль, и у которого, возможно, есть многолетний опыт управления.Зачастую предприниматели, создавая организацию, делают это на лету. Я имею в виду, что они впервые делают половину из этих вещей. И я думаю, что для них такие книги или время, потраченное на размышления о развитии этого навыка, еще более важны, потому что во многих случаях у них никогда не было примера, которому можно было бы следовать. Так как бы вы предложили кому-то вроде него, который на самом деле все, что он делает во многих отношениях, просто делается интуитивно? Как они начинают уделять больше внимания тому, что вы, вероятно, назвали бы нормальной практикой лидерства? Как они их приобретают?

Кирстин Фергюсон (19:32): Ну, я не знаю человека, который не работал бы с плохим лидером.Таким образом, они не только не видели хорошего лидерства, но и действительно видели ужасные лидерские идеи и черты характера. И я думаю, что мы извлекаем из этого столько же уроков, сколько и работая с хорошими лидерами. Так что, если вы чувствуете себя одиноким и единственный, кто это понимает, мой совет: попытка изменить кого-то другого может оказаться очень неприятной. Вы не можете этого сделать. Вы можете заботиться только о себе. И если то, что вы делаете, работает в вашем контексте, и обратная связь, которую вы получаете, подтверждает это, тогда продолжайте идти, продолжайте быть собой и вести себя так, как это работает для вас. Я думаю, важно осознавать, что стиль, как бы он ни работал, в другом месте может не сработать. И это перспектива, которая ведет к пониманию окружающей среды и адаптации. Вы упомянули в начале, что я начал свою карьеру в армии. Затем я пошел в юридические фирмы с юристами. Затем я пошел и возглавил группу психологов, и поэтому каждый раз мне приходилось полностью адаптировать способ руководства, но я приносил инструменты из каждой из этих ролей. Но понимание и действительно чтение комнаты чрезвычайно важно. Поэтому мой совет — получить обратную связь. Это единственный способ узнать и перекалибровать, если понадобится.

Джон Янч (20:52): И иногда слушайте.Бьюсь об заклад.

Кирстин Фергюсон (20:55): Всегда слушайте, всегда.

Джон Янч (20:58): Кирстин, я ценю, что ты нашел минутку и заглянул в подкаст по маркетингу клейкой ленты.Хотите ли вы пригласить людей, где они могли бы связаться с вами или узнать больше о вашей работе, о голове и сердце?

Кирстин Фергюсон (21:08): Абсолютно.Так что, если они зайдут на сайт head heartleader.com, вы сможете оценить масштаб и попасть на Amazon, где книги доступны для заказа уже сейчас. Это выйдет очень скоро. Возможно, когда вы слушаете, это пропадет. Так что заходите на Amazon, и мой сайт — Kirstinferguson.com. КИРСТИН Ferguson.com. Не могу дождаться новостей от ваших слушателей.

Джон Янч (21:31): Кирстин, не называй меня Кристен Фергюсон.Верно?

Кирстин Фергюсон (21:36): Достает всех.

Джон Янч (21:37): Это всех достает.Итак, еще раз спасибо, что заглянули, и, надеюсь, мы встретим вас в один из дней, когда я буду в вашем полушарии.

Кирстин Фергюсон (21:46): Ждем этого.Спасибо, Джон.