Джон Янч (00:00): Эй, вы знали, что приближается ежегодная входящая конференция HubSpot?Это верно. Он будет в Бостоне с 5 по 8 сентября. Каждый год входящий поток объединяет лидеров в области бизнеса, продаж, маркетинга, успеха клиентов, операций и многого другого. Вы сможете узнать обо всех последних тенденциях и тактиках, которые вы действительно можете применить для устойчивого масштабирования своего бизнеса. Вы можете учиться у отраслевых экспертов и вдохновляться невероятными талантами. В этом году. Такие, как Риз Уизерспун, Дерек Джетер, Гай Раз, все собираются появиться. Посетите inbound.com и получите свой билет сегодня. Вы не пожалеете. Эта программа гарантированно вдохновит и перезарядит. Это верно. Перейдите на inbound.com, чтобы получить билет сегодня.

(01:03): Привет и добро пожаловать в очередной выпуск маркетингового подкаста Duct Tape.Это Джон Янч. Мой гость сегодня - Дэйв Додсон. Дейв работает на факультете Высшей школы бизнеса Стэнфордского университета, где он направляет студентов в области тактики. Он был консультантом McKinsey and Company и ушел, чтобы стать серийным предпринимателем, где он управлял шестью компаниями в качестве генерального директора или исполнительного председателя. Он является соучредителем Sanku, компании, которая разработала единственную успешную технологию обогащения зерна жизненно важными микроэлементами на сельских африканских мельницах. Sanku была названа Fast Company одной из самых инновационных компаний и включена в список 100 лучших изобретений журнала Time. Мы поговорим о его книге «Справочник менеджера: пять простых шагов, чтобы создать команду, оставаться сосредоточенным, принимать лучшие решения и побеждать конкурентов». Мальчик, много обещаний в этом . Дэйв, добро пожаловать на шоу.

Дэйв Додсон (02:01): Рад быть здесь.

Джон Янч (02:02): Это может показаться очень глупым вопросом, но я думаю, будет полезно услышать, как вы на самом деле определяете термин «менеджер».

Дэйв Додсон (02:12): Да.Знаешь, Джон, я довольно долго боролся с тем, следует ли мне говорить «предприниматель», «менеджер» или «лидер», а «менеджер» кажется чем-то ванильным, верно? Ага. Но это то, что большинство из нас делает каждый день. Мы занимаемся управлением, и одна из вещей, которые я хотел сделать с руководством для менеджера, — это свести его от какой-то возвышенной концепции к тому, что вы делаете каждый день в понедельник утром, чтобы вы могли выполнить свою работу?

Джон Янч (02:33): Да.Ведь ты прав. Я имею в виду, предприниматели, владельцы бизнеса, вы знаете, у них может и не быть менеджера в названии, но они носят шляпу менеджера каждый день. Верно.

Дэйв Додсон (02:42): 100%.И самый большой скачок, который кто-то совершает, — это не то, чтобы стать менеджером как таковым, когда у вас есть два или три подчиненных вам человека, а когда вы становитесь менеджером менеджеров, потому что тогда вы больше не можете обманывать. Вы не можете ложиться спать допоздна или переделывать чью-то работу. Вы должны управлять через организацию. И одна из волшебных вещей в этом, если вы освоите навыки управления менеджерами, это то, что это полностью масштабируемо. Вплоть до управления крупнейшими компаниями мира. Ага.

Джон Янч (03:10): Итак, с вашими учетными данными McKinsey и Company, вы знаете, у вас должна была быть структура, верно?Пять простых шагов, чтобы создать команду. Таким образом, очевидно, что многое взято из вашего собственного опыта управления компаниями и командами. Как вы пришли к пяти шагам, на которые вы опираетесь как на действительно важные элементы?

Дэйв Додсон (03:33): Ну, во-первых, я наименее вероятный предприниматель.Я вырос в сельской местности Колорадо. В ближайшем городе проживало около 300 человек из 300, и мы были как бы разделены между фермерами и владельцами ранчо. И я был на стороне фермера, потому что мой отец делал сельскохозяйственное оборудование. Мой, мой отчим строил дома, а два моих дедушки, один владел автосалоном, а другой управлял угольной шахтой. И что связывает всех этих четырех людей вместе, так это то, что все их предприятия потерпели крах. Хм. Так что я должен был просто уйти и стать консультантом McKinsey, но по какой-то причине я не хотел этого делать. Несмотря на это прошлое, я решил, что хочу стать предпринимателем, и все шло хорошо. А потом в первый раз я действительно сильно ударился ногой и подумал, что, черт возьми, все, что я делаю, не работает.

(04:22): Именно тогда я начал оглядываться и думать, почему некоторые люди делают что-то лучше, чем другие?И это привело к этим трех-трехлетним поискам, чтобы действительно попытаться понять, в чем разница. И я быстро понял, что разница не в том, что у людей есть определенные качества, они рождаются определенным образом, они харизматичны, интроверты, экстраверты, а в том, что они овладели пятью навыками. И я не искал у Джона основы, когда писал руководство для менеджера. Я просто из любопытства, и в итоге получилось пять универсальных областей навыков. Мне все равно, кем вы были, вы, Опра Уинфри, знаете, Руперт Мердок, все овладели этими пятью навыками. Это очень интересно.

Джон Янч (04:59): И когда мы собираемся называть их навыками, я имею в виду, что очевидно подразумевается, что этому можно научиться, это можно практиковать. , что, знаете ли, требуется намерение, знаете ли, приводить их на каждое собрание. Итак, давайте углубимся. Ну, во-первых, я, я хочу, чтобы вы определили пять навыков в компактной организации, но затем я как бы окуну палец в каждый из них и попрошу вас пойти немного глубже. на что-то.

Дэйв Додсон (05:25): Да.Так, например, первой была возможность создать команду, верно? Второй была способность устанавливать и затем придерживаться приоритетов. Нужно было уметь принимать советы от других, уметь искать и принимать советы. Другой должен был быть хорошим хранителем своего времени. И тогда последний должен был быть фанатичным в отношении качества. Итак, это были пятерки. И я, опять же, не начал искать пять, а остановился на этих пяти. Но потом у меня возникло затруднительное положение, Джон, потому что я не хотел создавать презентацию в PowerPoint или писать научную статью, поскольку я преподаю в Стэнфорде. Я хотел что-то, что люди используют. Итак, хитрость заключалась в том, как преобразовать это понимание, которое у меня было, в практический способ, с помощью которого люди могли бы легко приобретать эти навыки? Ага. И это, честно говоря, было моей самой большой проблемой. Ага.

Джон Янч (06:09): Хорошо.Итак, давайте погрузимся в первый. Тимбилдинг, знаете ли, честно говоря, в каждой книге по лидерству, в каждой книге по управлению компанией, и в ней есть как минимум глава. прямо на этом, потому что, очевидно, если вы собираетесь развивать бизнес, вы знаете, что не будете делать все это в одиночку. Есть пара вещей, которые показывают более высокие результаты, 360 градусов, вы знаете, обзоры. Я имею в виду, как вам кажется, вы добавляете что-то новое во весь этот жанр книг о лидерстве?

Дэйв Додсон (06:35): Боже мой.Вы знаете, я преподаю в бизнес-школе Сэнфорда, верно? И каждый класс говорит, что вы должны создать команду. Вы должны, но никто не говорит, как это сделать. Верно? Внутри вот это действие. На самом деле, что интересно, Джон, я смотрел, как кто-то играет на пианино, и думал о том, как научиться играть на пианино? И я понял, ну, сначала ты научишься, как расположить пальцы над клавиатурой, 88 клавиш. Затем вы узнаете разницу между диезом и бемолью. Затем вы узнаете, что делают педали. И я понял, что вы учитесь играть на пианино, потому что вы изучаете набор дополнительных навыков, вы объединяете их вместе, и вы можете играть на пианино. И я понял, что то же самое верно и для этих пяти навыков. Итак, если использовать ваш пример о создании команды, то я посмотрел на людей, которые отлично справились с созданием команды, и дело не в том, как я это делал.

(07:20): Я изучил лучших, самых лучших лидеров для руководства менеджера.Каковы были характеристики или какие дополнительные навыки у них были мм-хм. что привело к созданию команды. Итак, вы упомянули 360, делая 360 обзоров. Поэтому на как можно меньшем количестве страниц я описываю, как научиться делать обзор 360, какие вопросы задавать, кто должен задавать вопросы, как вы курируете информацию. Затем в конце каждой главы у меня есть контрольный список. Поэтому, когда вы будете готовы это сделать, вам не придется перечитывать главу, потому что я хотел, чтобы эта книга была вам полезна. И я не хотел, чтобы это была вдохновляющая книга, в которой вы читаете ее и волнуетесь, пока читаете, а затем в понедельник вы делаете то же самое снова.

Джон Янч (07:59): Итак, найм ради результата стал довольно горячей темой, я думаю, главным образом потому, что все эти тихие увольнения или какие-то глупые термины дня касаются тех, тех, тех. , я думаю, это меняет то, как люди думают о том, кого они нанимают и кого они, вы знаете, что, кто должен выполнять какие роли и как сделать их счастливыми на работе. Итак, поговорим немного об этой идее найма ради результатов и чем он отличается, скажем, от найма ради опыта в резюме.

Дэйв Додсон (08:26): Да.Так что я полностью перевернул все представление о найме с ног на голову. И вы начинаете с составления оценочной карты, которая заключается в том, что вы хотите, чтобы этот человек сделал? Не то, что они сделали, не то, что у них есть, а то, что вы хотите, чтобы они сделали. А потом вы нанимаете против него. Так что я помню, когда я впервые начал нанимать, я смотрел на умные вопросы интервью. Итак, этот вопрос, который я обычно задавал всем: когда вы закрываете дверцу холодильника, как вы узнаете, что свет погас? и я, это было просто, я просто был впечатлен собой, знаете, и это был творческий ответ, но это не имело ничего общего с работой и тем, что я хотел, чтобы кто-то сделал. Итак, теперь я узнал, что вы говорите: «Хорошо, чего я хочу от этого человека, я хочу, чтобы он увеличил продажи на 15 %.

(09:08): Мне все равно, в какую школу они ходили.Мне все равно, сколько им лет, мне все равно, чем они занимались раньше. Могут ли они увеличить продажи на 15%, продажи на 15%? И тут вы задаете вопрос, ну как я узнаю? Что я могу сделать, чтобы определить это? И это то, против чего вы берете интервью. И это совершенно другой способ интервью. И, кстати, с точки зрения понимания книги, я делаю все это примерно на 15-20 страницах. Вам не нужно читать семь книг по найму, чтобы узнать, как добиться успеха в найме.

Джон Янч (09:32): Но ты мог бы потому что в настоящее время это очень большой отдел в книжном магазине. Ладно, давайте перейдем ко времени. И это тяжело. Еще одна, что есть целая категория, вероятно, в книжных магазинах. Я хочу, чтобы вы действительно сосредоточились на лечении цифровой катастрофы.

Дэйв Додсон (09:50): Боже мой, Знаешь, до эпохи цифровых технологий средний руководитель имел тысячу средств связи. Год.

Джон Янч (10:00): А

Дэйв Додсон (10:00): Год.Ух ты. Сегодня 30000. 30 000 и растущий Джон. Ага. И все эти инструменты повышения производительности просто делают нас менее продуктивными. Итак, мы все знаем, что там беспорядок. Мы все знаем, что читаем непродуктивную электронную почту. На самом деле, 50%, сообщается, что 50% писем, которые мы читаем, мы не думаем, что нам нужно читать. Итак, мы все знаем, что у нас есть проблема. Но проблема, проблема в том, что мы просыпаемся каждое утро и делаем одно и то же снова и снова. Так что я не хотел просто представить проблему, известную всем, и я не хотел просить людей радикально изменить то, как они думают и как они себя ведут, где их привычки и где их слабости. Так что я сказал, вы знаете, что? Я дам тебе семь советов. Выполнив эти семь советов, вы сэкономите 40 минут в день. Вот и все. И так на протяжении всей книги. Вот что я делаю, я говорю: послушай, я не собираюсь пытаться изменить твою жизнь. Я дам тебе семь вещей, которые нужно сделать завтра утром, чтобы решить эту проблему.

Джон Янч (10:53): Да, на самом деле я только что нанял кое-кого, чтобы он удалял для меня электронную почту.Это было решением этой проблемы.

Дэйв Додсон (10:58): Что ж, Джон, я рад, что ты хотя бы ответил на мои электронные письма. .

Джон Янч (11:01): . А теперь давайте послушаем слово нашего спонсора, Marketing Made Simple. Это подкаст, организованный доктором Дж. Дж. Петерсоном и предоставленный вам сетью подкастов HubSpot. Аудио-направление для бизнес-профессионалов, упрощающих маркетинг, содержит практические советы, которые сделают ваш маркетинг простым и, что более важно, заставят его работать. В недавнем эпизоде ​​Джей Джей и Эйприл беседуют с сертифицированными гидами StoryBrand и владельцами агентств о том, как использовать ChatGPT в маркетинговых целях. Все мы знаем, как это важно сегодня. Слушайте маркетинг Made Simple. Где бы вы ни получали свои подкасты.

(11:39): Эй, владельцы маркетинговых агентств, вы знаете, я могу научить вас тому, как удвоить свой бизнес всего за 90 дней или вернуть ваши деньги.Звучит интересно. Все, что вам нужно сделать, это лицензировать наш трехэтапный процесс, который позволит вам сделать ваших конкурентов неактуальными, взимать дополнительную плату за свои услуги и масштабироваться, возможно, без дополнительных накладных расходов. И вот лучшая часть. Вы можете лицензировать всю эту систему для своего агентства, просто приняв участие в предстоящей интенсивной сертификации агентства. Зачем создавать колесо? Используйте набор инструментов, на создание которых у нас ушло более 20 лет. И вы можете получить их сегодня, проверьте это на dtm.world/certification. Это dtm.world/certification.

(12:27): Итак, следующая категория — советники.Итак, вы знаете, особенно с учетом того, что мы обращаемся к справочнику менеджера, вы знаете, какое место совет директоров или наставник, вы знаете, вписывается в структуру компании или структуру отдельного человека?

Дэйв Додсон (12:43): Да, вам не нужно быть генеральным директором и вам не нужно иметь совет директоров, чтобы действительно хорошо искать и принимать советы.И знаете, как эффективный менеджер, вы хотите сделать две вещи. Вы хотите иметь возможность принимать решения своевременно, и вы также хотите принимать правильные решения. И большинство проблем, с которыми ежедневно сталкиваются менеджеры, не новы. Кто-то уже сталкивался с этими проблемами. Итак, идея состоит в том, чтобы выйти и создать группу консультантов, которых вы можете использовать, формально или неформально, а затем знать, как их использовать. Итак, что я делаю, так это, прежде всего, я говорю, вот критерии, по которым вы ищете консультанта. Вы не позволяете этому быть, не позволяйте им происходить случайно или органично. Иди найди этих людей. А потом как ты их используешь?

(13:23): Итак, Джон, мне все время звонят мои бывшие студенты, а я инвестор примерно в сотне компаний, генеральные директора, которые звонят мне, и обычно большую часть времени я трачу впустую.У меня будет, у меня будет 30-минутный разговор с кем-то, и им потребуется 27 минут, чтобы описать проблему. Итак, что я делаю, так это говорю, вот простой четырехэтапный процесс о том, как провести действительно эффективный 15-минутный разговор с консультантом, когда они вешают трубку и чувствуют, что я действительно добавил ценности. Я надеюсь, что этот человек перезвонит мне снова. И вместо того, чтобы рассказывать истории о своей проблеме, вы повесили трубку и подумали: ладно, я решил свою проблему. Теперь я могу заняться чем-нибудь другим. Ага,

Джон Янч (14:01): Да.Все в порядке. Приоритеты. Знаете, в этом разделе меня бросилось в глаза то, что я думаю, что все согласны, используют они это или нет, что им нужен бизнес-план или маркетинговый план. Это своего рода принятые вещи, которые вы представили чему-то, что я лично не слышал, чтобы это имело смысл. Но я хотел бы узнать, не могли бы вы распаковать оперативный план.

Дэйв Додсон (14:21): Да, так что одна из многих вещей, которые я переворачиваю с ног на голову в справочнике менеджера мужчин, это не зацикливаться на годовом бюджете, забудьте об этом.Это просто предположение о том, каковы будут ваши продажи или что-то еще. Что вам нужно, так это операционный план и операционный план. Вы проходите процесс, а я рассказываю людям о том, через что вы проходите, чтобы выяснить, над какими двумя или тремя вещами вам нужно поработать в течение следующего года, чтобы продвинуть компанию вперед. И одна из вещей, которые кричали, смотрел ли я на Уоррена Баффета, Стива Джобса или любого другого менеджера, что мы все оглядываемся назад и говорим: «Вау, я хочу быть как они». Они жестоко расставляли приоритеты и придерживались их.

(15:04): И на самом деле, у Стива Джобса есть знаменитая цитата, он был на Всемирной конференции Apple, и он говорит, он сказал, вы должны говорить, вы должны научиться говорить нет.И когда ты так говоришь, это бесит людей, но это единственный способ добиться цели. И я очень близок с одним из его бывших членов совета директоров, Андреа Юнг, и я говорил с ней о Стиве Джобе, и миф о том, что он так безжалостно расставляет приоритеты и имеет операционный план? Истинный. И она сказала: «Я никогда не встречала никого, кто был бы более жесток с приоритетами, чем Стив Джобс, на самом деле, Джони Айвз, который был его разработчиком дизайна, простите, он был главным дизайнером Apple. И он сказал, что Стив Джобс приходил к нему почти каждый день и спрашивал, чему вы сегодня отказали?

Джон Янч (15:49): Да.И это, вы знаете, очевидно, что мы говорим об Apple, но я имею в виду, до трех человек, вы знаете, предприимчивых, вы знаете, венчурных, вы получите 27 электронных писем сегодня, те 26 из которых вам нужно сказать нет. Но это тяжело. Я имею в виду, это требует настоящей дисциплины, не так ли? Потому что на вас обрушится так много вещей, и некоторые из них выглядят как реальные возможности. И если у вас нет этих двух или трех приоритетов, довольно легко сказать «да» и отвлечься, не так ли?

Дэйв Додсон (16:16): О, это так.И, да, два понимания для меня — это одно: установка приоритетов не означает, что вы не должны делать то, что не должны делать. Это легко. Так и должно быть, это ставки за столом, , это сказать нет вещам, которые являются действительно хорошей идеей, которую вы действительно хотите сделать, но знаете, что никогда не доберетесь до нее. Именно тогда вы знаете, что хорошо умеете расставлять приоритеты и прислушиваться к ним. И еще одно озарение было, вы знаете, я еду домой, когда, когда я руководил компаниями, я еду домой и говорю, о, это отличная идея. Мы должны сделать это. А потом я приходил и говорил: ладно, давай сделаем и это. А то они, то ничего бы не случилось. Я бы сказал, почему эти парни не могут идти в ногу со мной? Организация движется так медленно. Ну, проблема в том, что это так легко придумать. Это так, требуется так мало времени, чтобы придумать отличную идею, но люди, которые должны ее реализовать, должны нанимать людей, заключать договоры аренды, заключать соглашения, находить поставщиков и так далее. Итак, просто осознайте, что на создание идеи уходит около минуты, а на реализацию — недели и недели.

Джон Янч (17:12): Ну, не говоря уже о том, что это отвлекает внимание от того, чем они на самом деле занимаются. уже, потому что, вы знаете, определили это как приоритет. Это еще одна цена, ну знаете, цена невыполнения того, что вы обещали сделать. Итак, пятое — качество. И мальчик, это сложно, потому что, я имею в виду, опять же, это действительно легко сказать. Я думаю все, никто спорить не будет с вами о, вы знаете, качество является огромным компонентом, но это также сложный. Я имею в виду, что я обнаружил, что это, возможно, более тесно связано с культурой. чем с любым набором, знаете ли, мандатов. Итак, как же сделать качество, одержимость частью культуры?

Дэйв Додсон (17:55): Итак, в справочнике менеджера нет ничего о лозунгах, атрибутах или чем-то еще.Это руководство. Итак, например, есть глава о том, как узнать практическим способом, как узнать, что вы, как ваши клиенты оценивают качество, буквально вплоть до того, какие типы вопросов вы должны задавать своим клиентам и что типы вопросов, какие типы клиентов вы должны задать. Итак, есть глава о том, как вы определяете качество. Так что это не просто лозунг, вы знаете, давайте идти туда и быть хорошими для наших клиентов. Вы должны выяснить, что для них важно. Затем есть глава о том, как вы, как вы измеряете качество? И есть много способов измерения качества, которые исторически сложились. Они, они отстают от индикаторов, как NPS, что, ну, к тому времени, когда вы получите плохой показатель NPS, Джон, вы уже, ваши клиенты уже разочарованы. Итак, в книге говорится, как узнать, каковы опережающие индикаторы и как чувствуют себя ваши клиенты, чтобы создать довольных клиентов, а не как определить, сработало ли то, что вы сделали, или нет. Итак, каждая глава — это инструкция,

Джон Янч (18:58): Итак, мы все читали книги, даже книги, которые, как вы сказали, очень, очень практичны, откуда вы знаете?Но тогда у нас есть работа, верно? Мы читаем книгу, , у нас есть наша работа. Итак, как бы вы порекомендовали кому-нибудь приступить к созданию этой книги, чего-то, что закрепится, чтобы идеи из этой книги закрепились?

Дэйв Додсон (19:17): Ну, я пытался написать это как книгу «Раскрась по номерам», насколько это было возможно.И у меня была такая заметка, в которой говорилось: напиши книгу, которую ты хочешь, чтобы кто-то вручил тебе, знаешь, и тогда мне не нужно было ее записывать, но когда я впервые стал менеджером, так что это было моим девизом. на протяжении всего дела. Затем я сказал: хорошо, как вы структурируете книгу таким образом, чтобы она превратилась в руководство? Итак, одна из главных идей книги или одна из структур книги находится в конце каждой главы, есть единственная страница, на которой просто написано, вот семь вещей, или вот 10 вещей. Там нет трюка. E если их только семь, я положил только семь там что вам нужно помнить, чтобы, когда вы выходите и делаете обзор 360, вам не нужно было перечитывать всю книгу, просто перейдите на страницу, какая бы она ни была, на последнюю страницу этой главы и вперед, о да , Я понял.

(20:02): А потом, так, так, так написано так, что вы читаете это один раз, а затем у вас есть в основном, вы знаете, 22 маленьких быстрых ссылки.И, наконец, последняя часть, и это самая трудная часть, я написал всю книгу, и я сидел со своим наставником, парнем, который дал мне много указаний Майкла Портера, который вроде как Майкл Джордан из профессоров MBA написал 19 книг. И он помогал мне с книгой. Он читал книгу и сказал, знаете, проблема с вашей книгой в том, что вы создали контрольный список, и люди будут просто выбирать из этого кусочки, которые им нужны, и они будут выбирать только самые простые. И он сказал, то, что вы на самом деле создали здесь, было объединяющей теорией казни. И он показал мне, что, знаете ли, вы не можете углубляться в вещи, о которых Джон, мы с вами говорили сегодня, вы не можете составить хороший оперативный план, если у вас нет хорошей команды, и вы не можете хорошая команда или, и вы не сможете этого добиться, если вы не обеспечиваете хорошее качество, и так далее, и тому подобное.

(20:58): М-м-м. . И он сказал, что вы должны заставить своих читателей сделать так, чтобы ваши читатели поняли, что вы не можете просто выбирать и выбирать, вы должны собрать все части воедино. Точно так же, как если вы хотите играть на фортепиано, вы не можете выучить все, но разницу между диезом и бемолью вы тоже должны выучить. И в этом разница между людьми, у которых, знаете ли, все дело в навыках, но также и в том, действительно ли вы привержены тому, чтобы стать хорошим менеджером? И если да, вы должны изучить эти пять навыков. Нет никакого способа обойти это. Потрясающий.

Джон Янч (21:26): Что ж, Дэйв, я ценю, что ты нашел минутку, чтобы заглянуть подкаст о маркетинге клейкой ленты.Вы хотите пригласить людей туда, где они могут найти вашу книгу, а также, очевидно, где они могут связаться с вами.

Дэйв Додсон (21:37): Да, два очень простых места: barnesandnoble.com и предварительный заказ или предварительный заказ на Amazon.Это, знаете ли, два классических места, где я могу заказать справочник менеджера, Дэвид Додсон. И самый простой способ связаться со мной — через мой, ну, просто зайти на сайт Стэнфордского университета.

Джон Янч (21:55): Круто.И книга выйдет, в зависимости от того, когда вы будете слушать это шоу. Книга выйдет в середине июля 2023 года. Так что вы можете сделать предварительный заказ или сделать заказ, когда она будет доступна во всех ваших хороших книжных магазинах. Итак, Дэйв, еще раз большое спасибо за то, что остановился на маркетинговом подкасте Duct Tape Marketing, и, надеюсь, мы встретим вас на днях в дороге. Эй, и последнее, прежде чем ты уйдешь. Вы знаете, как я говорю о маркетинговой стратегии, стратегии перед тактикой? Ну, иногда может быть трудно понять, где вы находитесь, что нужно сделать в отношении создания маркетинговой стратегии. Поэтому мы создали для вас бесплатный инструмент. Это называется оценка маркетинговой стратегии. Вы можете найти его на @marketingassessment.co, а не на .com. Co. ознакомьтесь с нашей бесплатной маркетинговой оценкой и узнайте, где вы находитесь со своей стратегией сегодня. Это всего лишь маркетинговая оценка. Я хотел бы поговорить с вами о результатах, которые вы получаете.