Джон Янч (00:00): Эй, вы знали, что приближается ежегодная входящая конференция HubSpot?Это верно. Это будет в Бостоне с 5 по 8 сентября. Каждый год входящий поток объединяет лидеров в области бизнеса, продаж, маркетинга, успеха клиентов, операций и многого другого. Вы сможете узнать обо всех последних тенденциях и тактиках, которые вы действительно можете применить для устойчивого масштабирования своего бизнеса. Вы можете учиться у отраслевых экспертов и вдохновляться невероятными талантами. В этом году. Такие, как Риз Уизерспун, Дерек Джетер, Гай Раз, все собираются появиться. Посетите inbound.com и получите свой билет сегодня. Вы не пожалеете. Эта программа гарантированно вдохновит и перезарядит. Это верно. Перейдите на сайт inbound.com, чтобы получить билет сегодня.

(01:03): Привет и добро пожаловать в очередной выпуск маркетингового подкаста Duct Tape.Это Джон Янч. Мой гость сегодня - Лиам Мартин. Он является соучредителем Time Doctor, работает удаленно более 20 лет и работал с тысячами компаний, желающих внедрить модель удаленной работы. Лиам невероятно увлечен тем, чтобы понять, как организации могут открыть доступ к удаленной работе, чтобы помочь владельцам бизнеса и сотрудникам добиться большей автономии. Сегодня мы поговорим о его новейшей книге «Бег на удаленке: уроки самых успешных пионеров удаленной работы в мире». Итак, Лиам, добро пожаловать на шоу.

Лиам Мартин (01:40): Спасибо, что пригласил меня, Джон.

Джон Янч (01:42): Итак, я буду первым, кто признается, когда я увидел название книги, я подумал: «О да, сегодня многим компаниям приходится распределять рабочую силу и работать удаленно». когда мы углубимся в это, вы не обязательно скажете, как это сделать.Вы ввели термин асинхронное управление как образ мышления. Итак, я позволю, с этой настройкой, я позволю вам объяснить, что вы имеете в виду под этим.

Лиам Мартин (02:07): Конечно.Итак, когда мы перешли на удаленную работу, просто чтобы дать вам представление о контексте, к февралю 2020 года 4% рабочей силы США работали удаленно к марту 2020 года. Это было 45% рабочей силы США. Это самый большой сдвиг в работе со времен промышленной революции. Но промышленная революция заняла 80 лет, и мы сделали это в марте. Так что это было то, что мне нравится называть экстренной удаленной работой, верно? Все только что сказали, что давайте начнем работать из дома немедленно и в течение нескольких дней. И для того, кто занимается этим уже 20 лет, было невероятно интересно увидеть, как весь мир перешел к моему мышлению. Проблема заключалась в том, что никто на самом деле не понимал, как управлять удаленными работниками, верно? Итак, теперь мы наблюдаем откат к офису, потому что они на самом деле не понимают, как эффективно управлять людьми, когда они работают удаленно.

(02:59): И то, что я делал с Time Doctor, а затем также проводил удаленную работу, которая является крупнейшей конференцией по удаленной работе, проводившейся за последние шесть лет, — это то, что я изучал, что делают успешные удаленные компании.И единственное, что у них общего, больше всего остального, это то, что я люблю называть асинхронным управлением, что, по сути, является очень чуждым понятием для многих людей, о которых думают, если бы вам пришлось строить бизнес, но вы не могли ни с кем поговорить внутри этого бизнеса, это, по сути, асинхронное управление. И книга научит вас, как именно это сделать.

Джон Янч (03:35): Вы знаете, это во многих смыслах забавно, я думаю, что люди, которые понимают это, даже идут ли они в офисы, имеют такое мышление, это, вероятно, лучший способ управления, чем у большинства топ-менеджеров. - вниз иерархический . Вы знаете, организации всегда, знаете ли, с незапамятных времен управляли, и я думаю, что многие люди узнают об этом, как вы упомянули, по необходимости и, вероятно, никогда не вернутся назад, даже если они начнут возвращаться в офис. Вы скажете, что это справедливое заявление?

Лиам Мартин (04:03): Да, данные довольно интересные.Итак, у нас только что был Брайан Эллиот из Future Forum, который является самым большим набором продольных данных об удаленной работе. И одна из вещей, которую он заметил в последнее время, — это удар по удаленной работе, и в зависимости от исследования, которое вы просматриваете, оно может отличаться, около 26% рабочей силы в США в настоящее время работают удаленно, но эта цифра снова растет. Конечно. Это не идет вниз снова. Таким образом, мы фактически преодолели этот удар Covid и теперь возвращаемся к удаленной работе. Кроме того, 68% новых компаний, созданных сегодня, на самом деле заявляют, что хотят иметь возможность работать удаленно с самого начала. Так что я на самом деле думаю, что эти компании нового поколения будут намного эффективнее. У меня есть друг, который возглавляет удаленное управление в компании под названием GitLab, и все же это отличное мышление, связанное с этим, которое по сути было асинхронным управлением, похоже на первую модель T, сходящую с конвейера. А старая модель 20 века - это лошади. Ты хочешь быть Моделью Т, ты не хочешь быть лошадью. Верно-верно,

Джон Янч (05:07): Верно.Вы знаете, это забавно, многие отрасли, такие как рестораны, знаете, они были вынуждены вести себя по-другому во время Covid, и они никогда не вернутся назад. Гм, вы знаете, теперь, когда они узнали об этом, и я думаю, что это, вероятно, мы все еще не находимся в некотором окне, когда на самом деле удаленные работники должны научиться работать удаленно, а также удаленные менеджеры или руководители? Я имею в виду, я думаю, что всему есть кривая обучения, не так ли?

Лиам Мартин (05:30): Абсолютно.Таким образом, руководители высшего звена, директора и выше на самом деле довольно хорошо приспособились к удаленной работе. На самом деле они не возвращаются в офис так часто, как менеджеры среднего звена. Менеджеры среднего звена представляют собой основную проблему с точки зрения перехода на удаленную работу. 76% сотрудников хотят больше удаленной работы, 67% руководителей среднего звена хотят меньше. Таким образом, между этими двумя группами существует прямой конфликт, и в основном они просто не понимают, как правильно управлять этими людьми. И снова, асинхронное управление, это немного чуждая концепция, чтобы иметь возможность разобраться в себе, но как только вы действительно кристаллизуете ее, становится намного проще управлять людьми и масштабироваться. Еще одна вещь, которая показалась мне действительно интересной при изучении этой книги и изучении целой группы асинхронных организаций, заключается в том, что в них в среднем было примерно на 50% больше управленческого слоя, чем в офисах. Таким образом, вы можете управлять гораздо большим количеством людей с меньшим количеством менеджеров.

Джон Янч (06:35): Конечно.Вы, я имею в виду, по сути, Time Doctor — это инструмент, но вы идете на многое, чтобы предположить, что это мышление не связано с инструментами или, по крайней мере, в первую очередь.

Лайам Мартин (06:46): Да, я имею в виду, что Time Doctor для нас на самом деле является асинхронным инструментом управления временем, и это больше всего беспокоит людей в отношении удаленной работы: я не знаю, что им нужно. делаю.Я знаю, когда они в офисе, они, по крайней мере, там и что-то делают. Ну, правда в том, что они играют в Candy Crush. на своих телефонах прямо под столом столько же, сколько и когда они работают из дома. Просто они получают дополнительные полтора часа сна, когда работают из дома. . Так что они в среднем более продуктивны. За последние полтора года было проведено около 27 исследований, посвященных продуктивности удаленной работы. 26 из них заявили об увеличении продуктивности удаленной работы. Но все же мы все еще видим массовый откат в офис. И снова, когда я подталкиваю менеджеров и действительно спрашиваю их об истинных причинах, мы должны быть в состоянии убедиться, что эти работники несут ответственность. Мы должны быть в состоянии измерить их выход. И есть способы сделать это, когда Доктор — не единственный способ сделать это. Есть много других инструментов, особенно внутри асинхронного управления, чтобы сделать это возможным.

Джон Янч (07:51): Интересно, я читал исследование, в котором говорилось, знаете ли, когда люди перешли на удаленку, произошел огромный всплеск программ для отслеживания и прочего.Так что, как будто их нет в офисе, я их не вижу. Поэтому я предполагаю, что они вообще не работают, если я не могу контролировать их и наблюдать за ними. Верно. И я думаю, что, как вы сказали, на самом деле оказалось, что люди на самом деле гораздо более продуктивны. Вероятно, вероятно, процент из них намного счастливее в Абсолютно. Знаешь, потому что, эй, у меня пятиминутный перерыв, я пойду закину белье, знаешь, я кое-что делаю, но знаешь, я собираюсь сделать перерыв на работе, но теперь ты знаешь, я сейчас на самом деле собираюсь кое-что сделать для себя, понимаешь, за это время. Так что я уверен, что мы увидим тонны и тонны исследований о психическом здоровье и счастье и еще о чем-то, что не связано с работой, но хм-м-м. , правда ли, что в этом есть и минус? Знаете, не находясь в офисе, есть люди, которые скучают по интеру, я слышу это все время, знаете, я скучаю по общению, скучаю по людям, скучаю по командным моментам. Так как же сохранить некоторые из них живыми?

Лиам Мартин (08:50): Так что есть способы сделать это, и мы обрисовываем их в книге, но есть компании, например, у них есть огромная чат-версия Dungeons and Dragons. где внезапно вы получите push-уведомление о том, что вам нужно пойти и вылечить своего волшебника, иначе дракон ворвется в замок. У вас есть люди, которые делают оффсайты. Так что мы проводим корпоративные ретриты каждый год. Но самое главное, о чем вы должны думать, это когда вы думаете о своем круге общения, в основном это связано с вашей работой, особенно в течение ваших рабочих лет. Ага. И одна из вещей, которая меня очень сбивает с толку, это то, что в Северной Америке у нас нет браков по договоренности, но, кажется, у нас есть дружба по договоренности. Просто люди, с которыми нам приходится работать, находятся вокруг нас, становятся нашей социальной группой. Что касается меня, у меня на самом деле много соседей, с которыми я разговариваю каждый божий день. Мы обедаем три или четыре раза в неделю только с местными жителями, с которыми я работаю. У меня есть коворкинг, куда я хожу по улице, и это действительно моя рабочая социальная сеть. И для меня это дает мне гораздо больше счастья, чем если бы я обязательно взаимодействовал с непосредственными коллегами.

Джон Янч (10:02): Давайте поговорим о ритуалах общения.Я думаю, что это один из способов, с которым люди больше всего боролись с удаленным доступом. Я имею в виду, что у них были такие ежедневные стендапы в офисе, и у них были еженедельные встречи, и у них были встречи 360 градусов. Есть ли способ, которым вы нашли основу для того, как общаться, как не общаться? Я имею в виду, что последнее, что нам нужно, это целая куча писем от коллег, потому что мы больше не в офисе. Итак, существует ли структура для эффективной внутренней, особенно внутренней коммуникации, которая, по вашему мнению, действительно выигрывает от удаленной работы?

Лайам Мартин (10:36): Да, это основная часть асинхронного управления, в основе которой лежит платформа, а не отдельный человек.Таким образом, у каждого отдельного сотрудника есть поддающееся количественной оценке и лонгитюдное число, за которое он несет ответственность. И в идеале этот номер на самом деле предоставляется платформой, системой управления проектами, точками данных, которые вы извлекаете, они просто автоматически представляются. Таким образом, менеджеру не обязательно садиться и говорить: «Эй, Джон, почему ты не достигаешь своих целей?» Ну, совершенно ясно, что ты не попадаешь в свои цифры. Вам не нужно на самом деле идентифицировать это. Тогда мы можем больше сосредоточиться на том, как это исправить, а не на том, как его идентифицировать.

Джон Янч (11:15): А теперь давайте послушаем слово нашего спонсора.Маркетинг стал проще. Это подкаст, организованный доктором Дж. Дж. Петерсоном и предоставленный вам сетью подкастов HubSpot. Аудио-направление для бизнес-профессионалов, делающих маркетинг проще, содержит практические советы, которые сделают ваш маркетинг простым и, что более важно, заставят его работать. В недавнем эпизоде ​​Джей Джей и Эйприл беседуют с сертифицированными гидами StoryBrand и владельцами агентств о том, как использовать ChatGPT в маркетинговых целях. Все мы знаем, как это важно сегодня. Слушайте маркетинг Made Simple. Где бы вы ни получали свои подкасты.

(11:51): Привет, владельцы маркетинговых агентств, я могу научить вас тому, как удвоить свой бизнес всего за 90 дней или вернуть деньги.Звучит интересно. Все, что вам нужно сделать, это лицензировать наш трехэтапный процесс, который позволит вам сделать ваших конкурентов неактуальными, взимать дополнительную плату за свои услуги и масштабироваться, возможно, без дополнительных накладных расходов. И вот лучшая часть. Вы можете лицензировать всю эту систему для своего агентства, просто приняв участие в предстоящей интенсивной сертификации агентства. Зачем создавать колесо? Используйте набор инструментов, на создание которых у нас ушло более 20 лет. И вы можете получить их сегодня, проверьте это на dtm.world/certification. Это всемирная слэш-сертификация DTM.

(12:38): Итак, одна из вещей, о которых асинхронное управление, вероятно, просит людей, — это принимать решения самостоятельно.Потому что я да. Знаешь, мне не нравится идти, Эй, босс , есть секунда? Поэтому я принимаю решения самостоятельно. Как вы даете людям возможность самостоятельно принимать лучшие решения?

Лайам Мартин (12:59): Итак, у нас есть ценность компании — самоуправляемая мускулатура, которая специально отрабатывает все эти вещи.И в принципе это так, не спрашивайте меня, что делать, скажите мне, что вы сделали. И если у вас такой тип мышления, вы на самом деле будете очень хорошо работать в удаленных компаниях. У нас есть члены команды в 33 разных странах мира, и нам очень сложно общаться синхронно. Конечно. Я не знаю, знаете ли вы это, Джон, но как вы думаете, каков средний объем видеосвязи в средней удаленной компании, которая начала свою деятельность в 2021 году? Потому что это сильно отличается от 2020 года

Джон Янч (13:34): видеосвязь. Вы имеете в виду, как видео с ткацким станком один на один

Лиам Мартин (13:38): Что?Да. Итак, мы говорим о Zoom. О, масштабируйте все. Да, Google Meet. Мы говорим обо всех этих типах видеоформатов.

Джон Янч (13:45): Я бы сказал, пять или шесть телефонных звонков, по пять-шесть часов в день. ,

Лайам Мартин (13:49): Около 56% рабочей недели сотрудников тратится на видеосвязь.Ага. Расходы асинхронной организации не превышают 20%. Хм. Так что это огромное преимущество, когда вы вроде как встречаетесь, чтобы подготовиться к работе, но на самом деле никакой работы не делаете. Верно? Мы обсуждаем работу, но на самом деле мы не выполняем работу. И чем больше у вас будет автономных людей, которые действительно могут выполнять то, что им нужно, тем быстрее будет расти ваша организация. Наряду с платформой, являющейся менеджером. Еще одна часть, которой немного сложнее следовать основателям, заключается в том, что мы пытаемся дать всем такое же информационное преимущество, как и генеральному директору компании. Хм. И это очень трудная пилюля, и она постоянно бросает нам вызов. Но если вы дадите каждому члену команды ту же информацию, что и генеральному директору компании, тогда начнут происходить волшебные вещи. Они на самом деле становятся намного умнее за одну ночь, потому что у них есть та же информация, что и у вас, когда вы были основателем или генеральным директором компании. И они могут принимать гораздо более обоснованные решения о том, как действовать внутри бизнеса.

Джон Янч (15:00): Хорошо.Генеральный директор знает финансы, генеральный директор знает, сколько всем платят. Я имею в виду, мы говорим об этом уровне ?

Лайам Мартин (15:08): Значит, единственное, о чем мы умалчиваем, — это о том, сколько платят сотрудникам?Ага. Поэтому мы даем нашим сотрудникам PNL. Мы, они знают, кто наши клиенты, они знают, что они делают. Мы знаем все и обо всем, что происходит внутри организации. И поскольку мы асинхронны, и мы документируем все, и все в основном записано по-человечески, в основном записано, возможность для нас фактически подключиться ко всем этим различным виртуальным встречам, которые являются асинхронными, очень проста. Таким образом, любой может получить доступ к чему угодно в любом месте.

Джон Янч (15:41): Было некоторое обсуждение, я не знаю, справедливо это или нет, но я слышал, особенно в крупных организациях, что эта удаленная работа на самом деле ставит младших сотрудников в невыгодное положение.Вы знаете, они больше не взаимодействуют с SVP. , или они не, вы знаете, они, они не обязательно могут связаться с наставником на работе, который поможет им как бы ориентироваться в политике. Как вы думаете, есть ли доверие к этой идее?

Лиам Мартин (16:07): Думаю, еще рано говорить об этом.Таким образом, первое поколение удаленной работы, мы смогли взять лучшие сливки планеты Земля и привнести их в наши компании. Так что мы действительно нанимали лучших людей на планете Земля, которые хотели иметь возможность работать удаленно в следующем поколении. М-м-м. , Я согласен. Данные показывают, что он еще не совсем осознал себя, но я бы сказал, что есть способы сделать это. Я имею в виду, что наше мышление заключается в том, чтобы не сосредотачиваться так сильно на определении того, куда идут люди, а позволить платформе фактически работать с результатами. И тогда вы имеете дело с большей частью эквалайзера. Как дела, Джон? Какие барьеры у вас есть сейчас? Как я могу помочь вам достичь этих конкретных целей? Это то, на что вы должны тратить свое управленческое время, а не на то, заполняете ли вы этот отчет ti 83 или нет.

Джон Янч (17:00): Итак, вы не раз говорили об этой асинхронной платформе.Так что дай мне, например, набросай это для меня. На что это похоже? Я понимаю концепцию и образ мыслей. Как это выглядит с материальной стороны?

Лиам Мартин (17:14): Конечно.Так как каждую неделю у меня что-то есть, это встреча высшего руководства. Все наши руководители встречаются, это происходит внутри Asana. Мы называем это молчаливой встречей СИ. Итак, у нас есть все наши показатели, у нас есть камни, которых нам нужно достичь в этом конкретном квартале. У нас есть задачи, которые мы должны решить в течение ближайшей недели или двух. И все это обновляется внутри Asana. А потом у нас возникают проблемы, и мы записываем все наши проблемы и начинаем их обсуждать. И иногда эти дебаты могут идти на 5, 10, 20, 30 комментариев в глубину обсуждения. Но когда мы приходим к выводу, мы берем этот вывод, добавляем его в верхнюю часть тикета, а затем очищаем тикет. И если нам нечего сказать на этой встрече, мы не идем на встречу, потому что мы только что спасли каждому 90 минут их жизни. И мы видим, что подавляющее большинство технических проблем на самом деле не нужно решать. В повестке дня остаются только те, кто действительно имеет дело с людьми. Дело в том, что Джон не любит Лиама по какой-то определенной причине, и Лиам очень зол на Джона, и мы должны быть в состоянии уладить это. Это действительно основная проблема, которую мы и наиболее синхронные формы встреч, по иронии судьбы, встречи кадров и людей.

Джон Янч (18:30): Да.Ага. Хм. Итак, говоря об этом, э-э, опять же, есть люди, которые говорят, что удаленная работа действительно как бы обесценивает культуру внутри организаций. Понятно, что это другая культура. , как вы держитесь, допустим у вас очень богатая культура. Людям нравилось работать в этой организации. Теперь мы все ушли, знаете ли, на удаленку. Как вы поддерживаете аспекты, возможно, старой, но лелеемой культуры, когда многие способы, которыми люди это делали, исчезают?

Лайам Мартин (19:03): Так что я думаю, что людям действительно нужно понять, что для них культура.И то, как я вижу культуру в ее ядре, — это миссия. Ага. Итак, наша миссия как компании заключается в том, чтобы помочь миру перейти на удаленную работу. Мы занимаемся этим почти 15 лет и хотим продолжать это делать. И если кто-то не соответствует этой культуре, мы выводим их из организации как можно быстрее. Так что дело не столько в том, с кем ты работаешь. Так что многие люди путают, с кем вы работаете, ваша культура. Дело не в том, получаете ли вы праздничный торт в свой день рождения, или есть ли пицца по четвергам, или есть комнаты для сна в вашем офисе. Это не имеет значения. Вы заботитесь о том, что вы делаете как компания? Вы взволнованы тем, что на самом деле выполняете эту миссию? Если нет, не работайте там. . И если у вашей компании нет захватывающей миссии, даже не начинайте. Это просто принципиально то, чего люди действительно не замечают. Что касается нас, я имею в виду, что у нас есть уровень удержания внутри нашей организации на уровне 98%, потому что у нас есть очень четкая миссия и ценности, которые связаны с этой основной частью, то есть люди действительно рады помогать людям работать удаленно. . И что бы это ни было для вас, вы должны быть в состоянии усилить это и еще больше усилить, когда вы работаете удаленно.

Джон Янч (20:23): Итак, вы, вероятно, немного опустились, отвечая на этот вопрос.Когда люди, особенно те, кто раньше этого не делал, говорят: да, мы пойдем на это. Где они обычно ошибаются?

Лайам Мартин (20:35): Итак, из книги была удалена глава, что меня очень расстроило.На самом деле я хотел его опубликовать, но издатель сказал, что мы не должны этого делать, я провел 20 тысяч исследований. Поэтому я работал с 20 компаниями, пытаясь сделать их асинхронными. И трое из них стали асинхронными по моему определению, что составляет менее 20% их рабочей недели, потраченной на синхронные действия. Семь сократили количество синхронного времени, которое у них было, но 10 увеличили количество синхронного времени, которое они проводили внутри своих организаций. И это действительно сводилось к трем ключевым факторам. Во-первых, вам нужна полная поддержка, а не только со стороны основателей или генерального директора компании. Вам нужна вся исполнительная команда и, что более важно, директора и менеджеры ниже этой конкретной команды. Если в этой конкретной броне есть щель, она развалится.

(21:30): Во-вторых, вам нужно уметь создавать документацию по процессу.И у нас есть, мы в основном подключены к платформе, как менеджер, когда у кого-то возникает вопрос, например, какова кадровая политика внутри организации? Что ж, мы перенаправляем их к документу, который на самом деле объясняет это, вместо того, чтобы я сидел и разговаривал с вами в течение 30 минут. И, наконец, в-третьих, вся эта документация существует, но очень немногие люди могут осмысленно запрашивать ее. Таким образом, мы определили, что более 95% этих документов процесса, как только они действительно были написаны, люди, которые потерпели неудачу, никогда больше не смотрели на них. Верно. . Так что им действительно нужно было их использовать. Они построили эту огромную инфраструктуру и так и не начали ее использовать. Так что на самом деле есть огромные, огромные программные возможности для кого-то, я уверен, что будет надстройка ChatGPT, где вы сможете просто волшебным образом получить эту информацию и представить ее перед собой. Курс. Но это три ключевых вопроса, которые имеют проблему. Ага,

Джон Янч (22:31): Да.И, конечно, то, что это приложение будет делать, так это то, что оно также расскажет вам в режиме реального времени, вот то, с чем у людей больше всего проблем. . Но вы знаете, найти Абсолютно. И это похоже на то, что нам нужно как бы переделать это или нам нужно, знаете ли, сделать это лучше или более заметным. Так что наверняка. Итак, я хочу закончить на размышлениях о, знаете ли, управлении ООН, совершенно новый стиль руководства. Это то, чему нужно будет учить и встраивать, знаете ли, в обучение лидерству? Или это действительно будет чем-то, что станет организационной миссией, и все согласятся или нет?

Лайам Мартин (23:07): Я думаю, что сейчас, как я уже говорил, на вершине нашего звонка 68% новых компаний, которые занимаются технологиями, по крайней мере. Да.Начинаем удаленно, да? И они принимают асинхронную модель управления в качестве своей основной операционной системы. И поэтому я вижу сильное сопротивление внутри корпоративной Америки тому, чтобы приспособиться к этой конкретной модели. Я бы сказал, что в ближайшие 5-10 лет, когда эти компании, эти маленькие компании станут крупными компаниями, они поймут, что нас поймали, поджав хвост, потому что мы имеем дело с организацией, которая может масштабироваться. скорость, которая на данный момент не поддается учету для средней корпоративной американской компании. И поэтому я думаю, что это, по сути, само выяснится. И тогда это, вероятно, сработает в программах MBA, ну, знаешь, через 10, 15 лет.

Джон Янч (24:00): « Лайн» можно рассматривать как пример, знаете ли, для регионов с высокой конкуренцией, если не больше.есть

Лайам Мартин (24:06): На самом деле в HBR много статей конкретно об асинхронном управлении и его успешности.И все же никто на самом деле не хочет внедрять его в больших масштабах, и большая часть внедрения происходит в сфере технологических стартапов. Конечно конечно. Но я думаю, что это изменится очень скоро.

Джон Янч (24:22): Да.И я думаю, что это, вероятно, просто нелогично, это часть проблемы. Абсолютно. Знаешь, это как абсолютно твое молчаливое совещание, я имею в виду, что это напугало бы многих людей, потому что это просто кажется, ну знаешь, противоречащим тому, что ты знаешь, все были, ну знаешь, воспитаны так, особенно в исполнительной власти. старше 50, я имею в виду . Я ненавижу, хорошо

Лиам Мартин (24:39): Другая часть,

Джон Янч (24:40): Я вижу это, потому что нахожусь в этой категории, но ,

Лайам Мартин (24:44): Другая часть, которая действительно интересна, это то, что предвзятость харизмы исчезает.Таким образом, подавляющее большинство людей, которые существовали в модели управления 20-го века, невероятно харизматичны. Вы бы не вели этот подкаст, если бы не были невероятно харизматичным человеком. Итак, вы человек, который контролирует разговор. Ваша способность общаться синхронно позволяет принимать ваши идеи гораздо чаще, чем другие. Но лучше ли ваши идеи или вы просто лучше их преподносите? А асинхронное управление позволяет всем иметь равный доступ, в том числе тихоням, которые не обязательно хотят конкурировать. Да. С харизматичными харизматичными людьми, но с ними теперь можно пострелять асинхронно.

Джон Янч (25:26): Да.На самом деле, лидерский навык, который мне пришлось освоить, это держать рот на замке. Так ты Д , вы мертвы на этом. Точно. Что ж, Лиам, большое спасибо, что заглянул. Чтобы потратить несколько минут на то, чтобы поделиться некоторыми идеями с нашими слушателями, вы хотите сообщить людям, где они могут связаться с вами и, возможно, получить копию удаленного управления,

Лиам Мартин (25:42): Итак, @liamremote в большинстве социальных сетей.И если вы хотите взять копию, лучшее место — Amazon, а следующее лучшее место — runningremote.com, где также проходит наша конференция, если вы хотите получить доступ ко всем нашим предыдущим видео и выступлениям за последние шесть лет. .

Джон Янч (26:02): Круто.Что ж, еще раз благодарю вас за то, что вы нашли несколько минут, чтобы зайти на подкаст, и, надеюсь, мы столкнемся с вами в один из этих дней в дороге.

Лиам Мартин (26:08): Спасибо, что пришли.

Джон Янч (26:09): Я.Эй, и последнее, прежде чем ты уйдешь. Вы знаете, как я говорю о маркетинговой стратегии прежде, чем о тактике? Ну, иногда может быть трудно понять, где вы находитесь, что нужно сделать в отношении создания маркетинговой стратегии. Поэтому мы создали для вас бесплатный инструмент. Это называется оценка маркетинговой стратегии. Вы можете найти его на @marketingassessment.co, а не на .com. Co. Ознакомьтесь с нашей бесплатной маркетинговой оценкой и узнайте, на каком этапе своей стратегии вы находитесь сегодня. Это всего лишь маркетинговая оценка. Я хотел бы поговорить с вами о результатах, которые вы получаете.