Джон Янч (00:00): Эй, вы знали, что приближается ежегодная входящая конференция HubSpot?Это верно. Это будет в Бостоне с 5 по 8 сентября. Каждый год входящий поток объединяет лидеров в области бизнеса, продаж, маркетинга, успеха клиентов, операций и многого другого. Вы сможете узнать обо всех последних тенденциях и тактиках, которые вы действительно можете применить для устойчивого масштабирования своего бизнеса. Вы можете учиться у отраслевых экспертов и вдохновляться невероятными талантами. В этом году. Такие, как Риз Уизерспун, Дерек Джетер, Гай Раз, все собираются появиться. Посетите inbound.com и получите свой билет сегодня. Вы не пожалеете. Эта программа гарантированно вдохновит и перезарядит. Это верно. Перейдите на сайт inbound.com, чтобы получить билет сегодня.

(01:03): Привет и добро пожаловать в очередной выпуск маркетингового подкаста Duct Tape.Это Джон Янч. Мой гость сегодня - Родни Земмель. Он является соруководителем McKinsey Digital Practice, старшим партнером в Нью-Йорке и членом Совета акционеров McKinsey. Совет директоров фирмы обслуживает клиентов в различных отраслях по вопросам стратегии роста, повышения производительности и создания стоимости за счет использования возможностей данных и аналитики, цифровой культуры и возможностей, а также модернизации основных технологий. Мы поговорим о книге Rewired: The McKinsey's Guide to Out Competing in the Age of Digital and AI, соавтором которой он является. Итак, Родни, добро пожаловать на шоу.

Родни Земмель (01:46): Спасибо, что пригласил меня, Джон, мне приятно быть здесь.

Джон Янч (01:48): Так что я тоже должен спросить как автор, но как автор, у которого в основном есть только редактор, мне интересно, как, как написать руководство McKinsey, такой инструмент, который эффективно представлять бренд и быть представленным как инструмент, которым все пользуются.Сколько сотрудничества или, может быть, борьбы продолжается составить такую ​​книгу?

Родни Земмел (02:11): Ваш подкаст длится всего 20 минут, верно? ? Так что на самом деле, я думаю, это первая книга, на которую мы когда-либо помещали слова «Руководство McKinsey». Хорошо. Так что это был очень сознательный шаг с нашей стороны. Ага. И модель, которую мы имели в виду, есть книга под названием «Оценка», которую наша фирма обновляла каждый год в течение последних 20 или более лет. И это действительно похоже на руководство для руководителей корпоративных финансов о том, как оценить компанию. И это стало чем-то вроде стандартного учебника бизнес-школы. Ага. В мире цифровых технологий нет аналогов. И есть некоторое ощущение, что цифровые технологии были чем-то вроде Дикого Запада с точки зрения, о, это все о гибкости, и люди импровизируют метод, и вы также не можете измерить вещи. И знаете, вы должны попробовать и посмотреть, а мы в это не верим, верно? Мы считаем, что существует систематический метод, который доказал свою эффективность. Это то, что мы пытались создать. И мы трое, которые сделали это вместе, я, Кейт и Эрик, мы действительно работали вместе и постоянно работали с разными клиентами по всему миру. Так что нам было очень весело на нем. Итак, вы знаете, были, может быть, дебаты о том, как лучше сказать что-то или чьи данные и чьи примеры использовать, но не было много, э-э, вроде настоящего, знаете, настоящего, настоящего напряжения и соединяя это.

Джон Янч (03:19): Итак, это, знаете ли, книга младшего консультанта в McKinsey, чтобы взять клиента и сказать, что мы собираемся пройтись по работе, вы знаете, каждый из разделов здесь.Очевидно, все люди разные, но я имею в виду, вы так это видите?

Родни Земмель (03:32): Я действительно думаю, что это книга, которую должен прочитать клиент, верно?А чтобы они вроде понимали, как что-то делать сами в своих организациях, и, конечно же, обязательно звоните нам, если есть потребность в помощи. Но, вы знаете, мы на самом деле думаем, что есть лучший способ сделать это. И вы знаете, мы знаем тот факт, что только 30% цифровых преобразований достигают той ценности, для которой они предназначены. И мы хотим, чтобы мир стал лучше. И, честно говоря, мы, мы, мы, мы достаточно далеко опустились здесь по кривой обучения, и я знаю, что мы отдаем в мир много интеллектуальной собственности, публикуя эту книгу, и, вы знаете, любой, кто может ее получить. и поэтому, знаете ли, вам нужно нам звонить или нет? Мы уверены, что это своего рода обучающее путешествие для клиентов, и люди, которые находятся дальше по кривой обучения, всегда будут хотеть становиться все лучше и лучше. Так что я чувствую, что мы как бы опубликовали версию 2.0 здесь, и всегда будут версии 3.0 и 4.0, с которыми людям понадобится помощь.

Джон Янч (04:25): Так зачем перенастраивать?Я имею в виду, я думаю, что многие люди сказали бы, ну, вы знаете, последние 20 лет, я думаю, с тех пор, как мы появились в Интернете, мы были подключены к сети, верно? Я, опять же, подбрасываю это для вас, чтобы вы вышвырнули его из парка, но, но я думаю, вы знаете, многие люди подумали бы, зачем нам переделывать то, что отличается?

Родни Земмель (04:44): Отлично

Джон Янч (04:44): Вопрос.Это просто эволюция?

Родни Земмель (04:46): Нет. Итак, я дам вам пример, э-э, ответ на этот вопрос с использованием генеративного ИИ, который сейчас является самой горячей темой для разговоров в мире, верно?Генеративный ИИ — самая крутая штука, и его обманчиво легко запустить в пилотный проект и попробовать свой бизнес, знаете ли, в маркетинговой функции, в привлечении клиентов, а затем запустить крутой пилотный проект и запустить его. Однако очень сложно заставить его работать в масштабе предприятия и получить от него реальную измеримую ценность, верно? Так что, если вы хотите написать кому-то стихотворение на день рождения или если вы хотите разово отправить клиенту несколько классных индивидуальных вещей, это легко сделать. Если вы хотите построить систему, в которой вы сможете отправлять десятки тысяч персонализированных вещей клиентам каждый день безопасным способом, который действительно отражает предпочтения клиента в отношении персонализации и не допускает предвзятости таким образом, который имеет измеримый экономический эффект, то недостаточно просто запустить технологию. На самом деле вам нужно перестроить свою коммерческую деятельность вокруг этой технологии. Так что есть идея, что речь идет не о том, чтобы наклеить слой краски на это, что вам действительно нужно пойти и фундаментально переделать дом, чтобы воспользоваться преимуществами этих технологий.

Джон Янч (05:58): И вы понимаете, что во всех, знаете ли, компаниях в том, что во всем мире есть небольшие группы людей, которые просто делают это самостоятельно, и это то, что существует реальная опасность в том, что вы не институционализируете, знаете, какие бы методы вы ни использовали.

Родни Земмел (06:12): Абсолютно.Итак, вы знаете, когда мы брали интервью у компаний, мы пытались сказать: посмотрите, кто создает ценность в результате цифровой трансформации? И вы знаете, есть около четверти компаний, которые, по нашему мнению, действительно достигают своих экономических целей на 25–30%, в зависимости от вида преобразования. И мы брали у них интервью, потом мы брали интервью у тех, кого не было, а затем у тех, кто был где-то посередине. И одна из самых частых вещей, которые мы слышали, как и один из самых распространенных режимов отказа, заключалась в том, что у меня больше пилотов, чем у авианосца. , верно? Итак, вы знаете, генеральный директор или директор по маркетингу говорит, вы знаете, мы делаем большие успехи в персонализации, мы делаем большие успехи в цифровом привлечении клиентов, и следующее, что вы знаете, это везде. Но на самом деле нет подробной дорожной карты того, как это сделать с реальными вехами и показателями и вокруг этого.

(07:01): И действительно кардинальное изменение операционной модели.Если вы позволите мне, извините, это может быть более длинный ответ, чем вы ищете, но есть прекрасный пример в банковской сфере. Итак, если вы используете какое-либо банковское приложение, верно, приложения для обслуживания клиентов, приложения для частного банковского обслуживания, что угодно, приложение каждого банка в основном одинаково, верно? Некоторые из них разработаны немного лучше, чем другие, но все они имеют одинаковую функциональность. Итак, мы были на круглом столе с руководителями потребительских банков, и некоторые из них сказали, знаете ли, что цифровые ставки — это игра. Это то, во что мы должны инвестировать, но это не конкурентное преимущество. Мы сказали, мы не думаем, что это правда, давайте посмотрим на данные. И что мы сделали, так это получили данные о том, как они на самом деле работают с цифровыми технологиями. Мы заглянули внутрь и провели несколько интервью о методах работы в разных банках, а затем посмотрели на их экономику и снова увидели, что на самом деле соотношение было примерно таким же.

(07:47): Около 25% из них действительно зарабатывали деньги.Показывали положительную рентабельность собственного капитала, демонстрировали положительный рост в расчете на одного клиента благодаря своим цифровым инициативам. Вы бы не сказали этого, если бы просто посмотрели на клиентские приложения, верно? Они были такими же мм-хм. , вы могли бы сказать, что, если бы вы начали задавать вопросы, например, как бизнес и технологии работают вместе в вашей организации, верно? У вас действительно есть правильная гибкая операционная модель? Верно? Есть ли у вас единый набор цифровых приоритетов в компании? Есть ли у вас четкая технологическая архитектура с определенным набором функций? У вас есть, поэтому, когда вы прошли, и это было не просто, вы знаете, перед домом, но на самом деле это было перемонтировано полностью от начала до конца, это были те, кто делал на этом деньги.

Джон Янч (08:32): Да.Похоже, что приложения были просто интерфейсом и не более того. .

Родни Земмель (08:36): Да, да.И необходимое, верное, но недостаточное.

Джон Янч (08:39): Да, они были, они заменили кассиров. как они на это смотрели. Итак, книга разбита на разделы. Во-первых, это дорожная карта преобразования. Я имею в виду, как вы советуете людям? Потому что то, что вы объяснили, было преобразованием того, как кто-то будет смотреть на весь свой бизнес. Так что же, вы знаете, как кто-то начинает заниматься, вы знаете, тем, что, по сути, представляет собой построчную проверку всего, что они делают?

Родни Земмел (09:04): Да.Так что я не думаю, что это не должно быть похоже на аудит, верно? Итак, я снова буду использовать генеративный ИИ в качестве примера, верно? Итак, пару недель назад я был в компании, которая сказала, что у них есть 75 различных пилотных проектов Gen AI. И их вопрос для нас заключался в том, как они должны организовывать и управлять ими, расставлять приоритеты, обеспечивать их ресурсами и так далее. И вы знаете, ответ на этот вопрос — не делайте этого, верно? Это правильно. Если вы делаете 75 дел в этой новой и быстро развивающейся области, вы не сможете делать их хорошо. Что вам на самом деле нужно сделать, так это сделать шаг назад и сказать, в чем на самом деле ценность изменения вашего бизнеса? И да, есть простые вещи, которые можно делать с gen ai, может быть, в HR, например, в сфере найма, или, может быть, в финансах, когда вы знаете, что вы можете получать данные из разных каналов в ваших финансовых системах и так далее.

(09:53): Но действительно ли это будет способствовать дифференциации вашего бизнеса?Это то, на что вы должны тратить время? Или это то, что все различные компании-разработчики программного обеспечения, с которыми вы работаете, собираются внедрять инновации в свой собственный продукт? Вместо этого выберите ту область, которая уникальна для вас и которая действительно может принести пользу. Не выбирайте множество областей, выберите одну область. Это должна быть достаточно большая область, чтобы иметь значение. И наше эмпирическое правило — 20% от EBITDA, это не приведет к увеличению EBITDA на 20% в какой-то конкретной области. Он не будет достаточно большим, чтобы поддерживать внимание людей. Так что выберите область, не похожую на эту, а затем разработайте реальный план вокруг нее. И это никогда не будет одним вариантом использования, верно? Некоторое время назад, пять лет назад, была такая идея, как вариант использования серебряной пули, верно? Если бы мы только могли делать потрясающие прогнозы цепочки поставок, верно? Мы не попали бы в ловушку нехватки чипов или чего-то еще, но это несколько вариантов использования, которые должны как бы подпитываться вместе. Наши, наши данные на самом деле говорят, что это 11 компаний, у которых было 11 вариантов использования в определенном домене или смежных доменах. те, кто с большей вероятностью попадет в тот квадрант, который создает ценность.

Джон Янч (10:58): А теперь давайте послушаем слова нашего спонсора, Marketing Made Simple.Это подкаст, организованный доктором Дж. Дж. Петерсоном и предоставленный вам сетью подкастов HubSpot. Аудио-направление для бизнес-профессионалов, делающих маркетинг проще, содержит практические советы, которые сделают ваш маркетинг простым и, что более важно, заставят его работать. А в недавнем выпуске Джей Джей и Эйприл беседуют с сертифицированными гидами StoryBrand и владельцами агентств о том, как использовать ChatGPT в маркетинговых целях. Все мы знаем, как это важно сегодня. Слушайте простой маркетинг. Где бы вы ни получали свои подкасты.

(11:34): Привет, владельцы маркетинговых агентств, я могу научить вас тому, как удвоить свой бизнес всего за 90 дней или вернуть деньги.Звучит интересно. Все, что вам нужно сделать, это лицензировать наш трехэтапный процесс, который позволит вам сделать ваших конкурентов неактуальными, взимать дополнительную плату за свои услуги и масштабироваться, возможно, без дополнительных накладных расходов. И вот лучшая часть. Вы можете лицензировать всю эту систему для своего агентства, просто приняв участие в предстоящей интенсивной сертификации агентства. Зачем создавать колесо? Используйте набор инструментов, на создание которых у нас ушло более 20 лет. И вы можете получить их сегодня, проверьте это на всемирной сертификации DTM. Это всемирная слэш-сертификация DTM.

(12:22): Итак, давайте минутку поговорим о ценности.Потому что некоторые из ИИ, например, или некоторые технические технологии, цифровые технологии, возможно, не приносят ценности для клиентов, они на самом деле обеспечивают удобство или эффективность внутри организации. Так вы бы смотрели на это как на что-то другое, смотрели бы вы на эту ценность, полученную таким образом, иначе, чем вы бы сказали, производя потребительскую ценность или доход?

Родни Земмель (12:48): Итак, мы снова наблюдаем сдвиг, верно?Итак, когда мы посмотрели на наши опросы о цифровой трансформации, проведенные три-четыре года назад, стоимость была на 70% в центре внимания, верно? Хм, и это потому, что это была самая измеримая часть, и потому что многие ранние пути клиента были очень легко поддающимися затратам. Например, как мы можем, знаете ли, вывести людей из отделений, верно? И в приложение. Как мы можем заставить людей вместо того, чтобы звонить по телефону, пользоваться веб-сайтом, верно? И вы можете очень легко посмотреть, знаете ли, на производительность в расчете на одного сотрудника и снизить эти затраты до того, что мы видим сейчас, это не так, это исчезло, верно? Это все еще там, но произошел переворот, я бы сказал, что сейчас рост стоимости составляет 70-30 и даже то, что изначально выглядит как стоимость. Итак, еще раз, я буду говорить о поколении ИИ, потому что это вкус момента, верно?

(13:34): Искусственный интеллект поколения станет отличным способом экономии средств в контакт-центрах с клиентами, но еще лучше он поможет создать невероятно сильное взаимодействие с клиентами, верно?Я имею в виду, что в Великобритании был проведен удивительный опрос, в котором люди, которые использовали чат-бота поколения AI, вместо того, чтобы разговаривать с настоящим врачом, могли сказать, что это был чат-бот, верно? Итак, первоначальный тест заключался в том, можете ли вы сказать, робот это или человек? И они могли бы сказать, что это был робот, однако они нашли его более привлекательным и более чутким, верно? Чем настоящий врач, верно? Итак, если вы думаете о том, что это означает для клиентского центра, да, вы сможете сэкономить некоторые расходы, но, что более важно, вы сможете создать уровень вовлеченности, который будет стимулировать перекрестные продажи, это будет стимулировать рост, это Ты собираешься продвигать идеи новых продуктов намного лучше, чем то, что ты делаешь сегодня. Так что мы действительно наблюдаем переход к тому, что люди используют его для роста.

Джон Янч (14:22): Не могли бы вы, вы видите или советуете компаниям, что им действительно может понадобиться пригласить других людей или новых людей в автобус?

Родни Земмель (14:32): Да, да, но правильно.Итак, пять-восемь лет назад была гигантская тенденция: поехать в Силиконовую долину или, знаете, в Лондон, или, ну, в Нью-Йорк, и, знаете, нанять крутых ребят из цифровых аборигенов, чтобы они приходили к вам в гости. компания. И это оказалось отличным способом изменить дресс-код. , но не отличный способ изменить корпоративную культуру. И некоторые из этих людей добились успеха, но многие из них на самом деле не застряли. И небольшого количества цифровых талантов недостаточно, чтобы изменить компанию. Таким образом, вся вторая глава, посвященная талантам, посвящена не только повышению квалификации и переподготовке, но и найму цифровых аборигенов. И мы были поражены тем, как далеко могут зайти компании в отдельных компаниях, работающих в отраслях, где уже имеется высокий уровень навыков счета, например, люди с инженерным образованием и т. д., как далеко они могут зайти в переподготовке и повышении квалификации своих сотрудников. существующая рабочая сила обеспечивает реальное цифровое влияние.

(15:29): Мы работаем с компанией в Багдаде, это Багдад, штат Аризона, а не другой Багдад. медная шахта. И они построили потрясающую организацию данных, и мне кажется, что если вы можете сделать это в Багдаде, штат Аризона, который, как вы знаете, всего в двух часах полета от Силиконовой долины, но это довольно далеко от Силиконовой долины, вроде как. , вы знаете, духовно, если, если вы можете сделать это там, тогда вы знаете эту идею, что вам нужно быть в одном из больших городских районов, и вам нужны все, знаете ли, молодые цифровые таланты. Это просто неправда.

Джон Янч (15:57): Да.И я видел много первоначальных исследований, которые опять же предполагают, что ИИ на самом деле позволяет людям с меньшим опытом выполнять более сложную работу. И поэтому я думаю, что отчасти это связано с тем, что они используют инструменты, чтобы, в соответствии с вашим сроком, поднять некоторых рабочих. Но я думаю, что это также позволяет людям, например, в колл-центре, иметь доступ к ответам в режиме реального времени, и вы знаете, они есть, даже если они менее квалифицированы. Так что я думаю, что это, вероятно, комбинация этих вещей.

Родни Земмель (16:24): Верно.При условии, что вы сделаете это и со старшим управленческим уровнем. Верно? Таким образом, любое повышение квалификации должно касаться передовой и старших сотрудников.

Джон Янч (16:32): Вы обнаруживаете, что есть организации, о которых мы, возможно, не догадались бы, что это правда, которые просто значительно отстают в этой, э-э, перенастройке?

Родни Земмель (16:42): Знаете, есть таблица, я не помню, помещали мы ее в книгу или нет, на самом деле, я думаю, что нет.Но у нас есть опрос, который мы называем dq или опрос Digital Quotient. По сути, это анкета, которую вы можете взять напрокат, чтобы узнать, насколько цифровой является компания. Когда мы впервые начали это делать, в отрасли были очень хорошие образцы, верно? Вы бы видели, что на одном конце был высокий уровень, а на другом конце — государственный сектор. Розничная торговля была где-то посередине. И вы знаете, энергия тоже была, знаете ли, на медленном конце. То, что мы видим сейчас, это то, что, во-первых, все отрасли переместились, но, во-вторых, различия внутри отрасли на самом деле больше, чем различия между отраслями. М-м-м. Итак, вы знаете, энергетическая компания, которая действительно внедрила цифровые технологии, является такой же цифровой, как и обычная высокотехнологичная компания. И компания по производству потребительских товаров, которая отставала в использовании цифровых технологий, так же отстает, как вы знаете, от государственного сектора или, или вы знаете, от компании, предоставляющей медицинские услуги. Таким образом, распространение стало намного, намного шире. В дополнение к этому, есть кривая обучения, верно? Требуется некоторое время, чтобы начать работать, но когда люди уходят, вы видите, что они становятся все лучше и лучше в цифровом мире.

Джон Янч (17:49): И вы также, есть ли связь с лидерством внутри отрасли в зависимости от того, насколько вы цифровизировали ее?

Родни Земмель (17:53): Отличный вопрос.Таким образом, один из вопросов, который мы задали в опросе, в котором мы разделяли компании на лидеров цифровых технологий, среднее цифровое число и цифровых магнитов, заключалось в том, сколько людей в вашей исполнительной команде разбираются в цифровых технологиях? Мм. И когда я впервые увидел данные, я действительно подумал, что команда дала мне диаграмму с фиктивными данными. Как будто это было похоже на диаграмму, которую нужно заполнить, как только у нас появятся реальные данные. Потому что корреляция была идеальной, но оказалось, что это были настоящие данные. И если у вас есть исполнительная команда, в которой может быть, я не знаю, дюжина членов, если у вас есть семь или более человек, которые разбираются в цифровых технологиях, ваши шансы оказаться в высокопроизводительном сегменте действительно высоки. , вроде 80%. И если в этой группе есть один или два человека, разбирающихся в цифровых технологиях, ваши шансы попасть в высокопроизводительный сегмент составляют менее 20%. То, с чем это наиболее явно коррелирует, — это на самом деле смекалка, техническая смекалка вашего руководства. Теперь, конечно, есть корреляция и причинно-следственная связь, и вы можете обсудить порядок и так далее. Ага-ага. Но все же совершенно ясно, что трудно быть цифровым лидером, если вы просто, если вы знаете, если каждый разговор кто-то смотрит на CDIO или CMO, верно? Это должна быть команда.

Джон Янч (19:01): Да.Так вы также видите, как люди тратят много времени и денег на то, что мы должны сделать эту штуку с ИИ? , потому что это самое сексуальное на данный момент.

Родни Земмель (19:10): Знаете, я, поэтому мы и написали книгу.Я имею в виду, это делается. Там так много водоворота, не так ли? Это как бы дает области почти дурную славу, верно? Есть так много людей, которые бегают вокруг, знаете ли, говорят, что они agile, или, знаете, запускают демонстрационные проекты или говорят о вещах в своем годовом отчете или в днях инвестора, которые на самом деле не проходят до конца. Это просто огромные потраченные впустую усилия. Я имею в виду, вы знаете, если бы вы купили акции в мире цифровой трансформации в 2015 году, верно? Вы были бы очень богаты сейчас, просто основываясь на употреблении слов. Вот почему мы как бы выступаем за этот более организованный и менее расточительный подход. И вы знаете, хотя я в восторге от поколения ИИ, я думаю, что часть беспокойства по поводу поколения ИИ связана с небольшим риском, который он отправляет нас, например, назад в 2018 год в условиях цифровой трансформации, когда так легко запустить эти летчики. Но если ты на самом деле не переделаешь дом, ты не получишь от этого никакой пользы.

Джон Янч (20:06): Как, гм, все это вредит без доступа к, э-э, данным внутри организации?

Родни Земмель (20:16): Так что нет никаких сомнений в том, что все эти поезда едут по рельсам данных, верно?Вам нужны данные. Итак, но, может быть, просто пара сюрпризов для нас, или, может быть, это не сюрпризы, а то, что мы узнали в ходе исследования, прежде всего, это касается не только ваших собственных данных, верно? Что почти нет компаний, которые добились бы здесь супер успеха, просто полагаясь на свои собственные, вы знаете, удивительный кладезь проприетарных данных. На самом деле речь идет о том, как вы соединяете свои собственные данные и данные мира интересными и безопасными способами. Это вещь один. Во-вторых, хотя данные имеют решающее значение, наличие самых современных систем в мире не имеет решающего значения. И я думаю, что одним из больших открытий в цифровой трансформации стал переход от чрезмерного внимания к модернизации основных технологий к сосредоточению внимания на том, что является ценностью.

(21:09): Итак, мы работали с компаниями, у которых были данные, я имею в виду буквально в картотеках, верно?Даже не оцифровано, да? И, будучи очень избирательным, что вы пытаетесь сделать? Поэтому какие данные вам нужны? Теперь эти данные, данные, которые вам нужны, должны быть в облаке, верно? Но вы можете построить очень эффективное сейчас облако, вы знаете, мы объясняли в книге что-то вроде облака, похожего на слои извлечения данных, просто сосредоточьтесь на том, что вам нужно, и на старомодном подходе, который гласит: сначала давайте создадим это как гигантское озеро данных с все в нем. Верно? Тогда давай поплескаемся в озере и посмотрим, что выйдет. Верно. В итоге получается довольно расточительно.

Джон Янч (21:45): Да.Я имею в виду, что часть проблемы с данными заключается в том, что их так много, и мы можем измерить все. И, как вы сказали, большая часть этого не имеет значения, наверное . Ага.

Родни Земмель (21:53): Но мы бы сказали, что в данных начните с того места, где вы считаете ценность.Думайте о мировых данных не меньше, чем о своих собственных данных, а затем думайте о качестве, а не о количестве. И тогда не беспокойтесь об устаревших системах. Почти всегда есть обходной путь, верно? Чтобы позволить вам не смотреть на данные, вы знаете, каждый раз пингуя вашу систему. Ага.

Джон Янч (22:14): Итак, последний вопрос.Вы видите, что Rewired делает какие-нибудь веселые летние пляжные чтения, э-э, список, э-э, в этом году

Родни Земмель (22:23): ? Я надеюсь, что это так. Я точно буду сидеть на пляже и читать это.

Джон Янч (22:28): Другая проблема в том, что это что-то вроде зверя.Итак, это было глубоко в этой сумке.

Родни Земмель (22:32): Знаешь, я только что пролетел через всю страну с несколькими его копиями в рюкзаке, и я, конечно, получил, ну, немного потренировался.Слушай, я думаю, что это, это, это определенно написано, чтобы в него можно было погрузиться, верно? Это руководство говорит, хорошо, давайте поговорим о технологии. Верно? Давайте перейдем к четвертой главе о технологиях, а не к прямому сквозному чтению. Но, знаете, я надеюсь, люди, если людям будет нравиться читать это почти так же, как нам нравилось писать, тогда мы добились успеха.

Джон Янч (22:57): Круто.Что ж, Родни, я ценю, что ты нашел несколько минут, чтобы заглянуть на подкаст Duct Tape Marketing. Вы хотите пригласить людей туда, где они могли бы связаться с вами или, очевидно, получить копию книги.

Родни Земмель (23:07): Конечно.Я имею в виду, что вся информация есть на mckinsey.com, или вы можете, э-э, связаться со мной напрямую, э-э, [email protected] И, э-э, я надеюсь, вам понравилась книга.

Джон Янч (23:17): Круто.Что ж, еще раз, я ценю, что вы нашли несколько минут, чтобы зайти, и, надеюсь, мы столкнемся с вами на днях, ну, скоро там, на дороге.

Родни Земмель (23:25): Фантастика.И Джон, вы можете прочитать больше об этой книге на, я думаю, это mckinsey.co/rewired, но я, я исправлю этот URL-адрес, если я дам вам неправильный URL-адрес.

Джон Янч (23:33): Предыстория.Хорошо. И это тоже будет в примечаниях к шоу. Все в порядке.

Родни Земмель (23:36): Хорошо.Спасибо.

Джон Янч (23:38): Эй, и еще кое-что напоследок, прежде чем ты уйдешь.Вы знаете, как я говорю о маркетинговой стратегии прежде, чем о тактике? Ну, иногда может быть трудно понять, где вы находитесь, что нужно сделать в отношении создания маркетинговой стратегии. Поэтому мы создали для вас бесплатный инструмент. Это называется оценка маркетинговой стратегии. Вы можете найти [email protected], а не .com. Co. Ознакомьтесь с нашей бесплатной маркетинговой оценкой и узнайте, на каком этапе своей стратегии вы находитесь сегодня. Это всего лишь маркетинговая оценка. Я хотел бы поговорить с вами о результатах, которые вы получаете.