Подкаст — интервью с Кришем Субраманиамом, соучредителем и генеральным директором Chargebee

Часть нашей специальной серии эпизодов подкаста csuite, который мы записываем в сотрудничестве с европейским агентством по связям с общественностью Tyto и их собственным подкастом Without Borders, это интервью с Кришем Субраманиамом, генеральным директором и соучредителем Chargebee.

25 ^-й в нашей серии выпусков, которые мы записываем в партнерстве с европейским PR-агентством Tyto и их собственным подкастом Without Borders, где мы берем интервью у лидеров компаний-единорогов. Это интервью с Кришем Субраманиамом, генеральным директором и соучредителем Chargebee.

Базирующаяся в Амстердаме платформа управления подписками автоматизирует работу более 4000 быстрорастущих компаний, работающих по подписке. Ее генеральный директор Криш Субраманиан «совершил прыжок» в жизнь стартапа, став соучредителем компании в 2011 году, воплотив девятилетнюю мечту в реальность. Ранее инженер-программист, он и его соучредитель познакомились как одноклассники в инженерные дни.

Бизнес достиг статуса Unicorn в апреле 2021 года, собрав в общей сложности 470 миллионов долларов, в результате чего его оценка превысила 3,5 миллиарда долларов.

Можете ли вы объяснить, почему вы решили установить Chargebee?

«За девять лет мы накопили и в какой-то момент сказали, что хотим уйти и основать компанию. Мы просто не знали, когда. Но мы хотели заработать свою финансовую независимость, откладывая 20-30% нашей зарплаты почти каждый месяц, чтобы в какой-то момент мы дали себе шанс начать, поэтому это была компания, ориентированная прежде всего на команду, а не на идею. Компания.

Итак, мы сказали: «Хорошо, если вы хотите создать продуктовую компанию, к 2011 году стало ясно, что это должно быть SaaS». А потом мы сказали, что выбрали проблему для решения, для нас сама проблема была средством построения организации».

Каково было ваше видение и изменилось ли оно с самого начала?

«Идея научиться создавать хорошую компанию, я не думаю, что она когда-либо остановится, так что это было и остается миссией.

Миссия по фактическому решению управления подпиской и построению, я думаю, что мы в некотором смысле скучные люди, мы хотели бы влюбиться в некоторые хорошие скучные проблемы, и это одна из тех проблем, сложность которых растет. и его инфраструктура. Это почти за кулисами, когда дело доходит до того, как мы ее решаем, и ее актуальность растет.

Мы не представляли и не предвидели, что так много компаний будут использовать подписку так, как они используют ее сегодня».

Как обращение к Unicorn изменило восприятие компании?

Внешне

«У клиентов растет уверенность в том, что у нас есть ресурсы, чтобы продолжать инвестировать в продукт, и стремление создать что-то долгосрочное, и это хорошо.

Это также привносит таланты, к которым у нас не было доступа раньше, которые теперь являются частью бизнеса, и помогает вам создавать гораздо лучший продукт и гораздо более высокий уровень обслуживания клиентов».

Внутренне

«Что-то, о чем мы сознательно говорим, это; не позволяйте ни одному из этих чисел и этих вещей проникнуть в нашу голову. Потому что, в конечном счете, даже если у этого одного клиента не очень хороший опыт, важно, чтобы мы могли исправить это для этого человека, это 100% его правда.

Если что-то сломалось и неважно, работает ли оно у 99% других клиентов. Итак, это означает, что мы должны оставаться приземленными к реальности того, что один клиент чрезвычайно важен наизнанку. На чем мы настаиваем; давайте не будем менять много вещей внутренне, просто потому что мы стали единорогами, мы не поумнели от этого».

Как вы построили корпоративную культуру в Chargebee?

«Когда мы пересекали более 200 человек, люди хотели знать, что празднуется, что не одобряется, и как я узнаю, что мое место здесь? Итак, мы спросили: «Как мы органично документируем?» Затем мы провели семинары, чтобы выяснить, что здесь нравится людям. А затем определили четыре ценности, говорящие о том, что мы должны больше радоваться этому и хотеть большего от такого поведения.

Сейчас мы пытаемся повысить осведомленность как компания, потому что культура — это лишь одна из ценностей, вторая — ритуалы, а третья — привычка. Как нам убедиться, что мы не полагаемся только на ценности, но что у нас есть определенные ритуалы о том, как мы будем создавать продукт, как мы будем заботиться о знании деталей того, какую проблему мы решаем?

Точно так же, когда дело доходит до привычек, мы имеем в виду простые вещи, которые повысят стандарты того, что мы делаем действительно хорошо, и это три столпа, на которые мы обращаем внимание».

Как вам удалось найти баланс между общением на индивидуальном или командном уровне в рамках коммуникаций и необходимостью обращения ко всей команде?

«Последние четыре с лишним года мы проводим этот внутренний сеанс прослушивания подкастов, чтобы прославить любопытство как ценность. Мы просто садимся в комнате, а затем присоединяемся к зум-звонку и слушаем подкасты.

Это может быть любая случайная тема. Иногда речь идет о маркетинге продукта. Иногда это примерно так, как кто-то сказал: «Эй, мы должны больше понимать о Black Lives Matter, когда движение набирает обороты, и мы должны были больше ценить это».

Это привело к некоторым инициативам, когда в течение 12 месяцев мы ежемесячно приглашали внешних экспертов для обсуждения. К нам приходил кто-то и говорил о том, как повысить осведомленность о разнообразии, справедливости и инклюзивности. В чем разница между справедливостью и равенством? Такие вещи. Таким образом, когда вы действительно строите, проводите демонстрации внутри организации, в первую очередь необходимо мышление роста.

Все, включая нас, должны чувствовать себя комфортно, говоря: я недостаточно разбираюсь в этой теме, но знаете что, мы собираемся сесть и научиться. Это создает определенный тип комфорта в организации, чтобы смириться с идеей просто изучать новые вещи и не чувствовать себя так: «Хорошо, я менеджер, я должен быть экспертом во всем».

Нет. Даже если вы генеральный директор, вы, безусловно, хороши в определенных вещах, но во многих вещах вы действительно плохи. Итак, освойтесь с этой идеей, а затем сделайте это».