Джон Янч (00:00): Привет, это Джон, и прежде чем мы начнем, у меня есть для тебя подарок: ты такой потрясающий слушатель.Сегодня все говорят об ИИ, но больше всего о тактике. Мы создали серию подсказок, которые используем для создания стратегии, и вы можете получить их бесплатно. Просто зайдите в DTM world и получите бесплатные подсказки. Сейчас. Давайте начнем.

(00:30): Здравствуйте и добро пожаловать на очередной выпуск подкаста по маркетингу клейкой ленты.Это Джон Янч.Мой сегодняшний гость — Эдуардо Брицено.Он является глобальным основным докладчиком и координатором, который помогает многим ведущим компаниям мира развивать культуру обучения и высокой производительности.Ранее в своей карьере он был соучредителем и генеральным директором Mindset Works, первой компании, предлагающей услуги по развитию мышления роста.Мы поговорим о его новой книге «Парадокс производительности: превращение силы мышления в действие». Итак, Эдар, добро пожаловать на шоу.

Эдуардо Брицено (01:04): Спасибо, Джон.Спасибо, что пригласили меня сюда.

Джон Янч (01:06): Конечно.Итак, начнем с названия. В чем парадокс?

Эдуардо Бричено (01:10): Парадокс производительности — это противоречивый феномен: если мы всегда выступаем, наша производительность страдает.Таким образом, на самом деле мы достигаем более низких результатов, если только выступаем. Под выступлением я подразумеваю сосредоточение на том, чтобы делать все как можно лучше, пытаясь свести к минимуму ошибки, то, что мы делаем во время игры. Вот что я имею в виду под выступлением.

Джон Янч (01:37): Итак, парадокс в том, что вы говорите, что на самом деле это противоречивая мысль: вместо того, чтобы просто становиться все лучше и лучше, у вас на самом деле происходит выгорание или люди работают хуже?Ты это говоришь?

Эдуардо Бричено (01:48): Да, у нас может быть выгорание, но, по крайней мере, как вы говорите, мы не становимся лучше.Итак, что происходит, так это понимание идеи. Если вырвать это из контекста, давайте посмотрим, например, на спорт. Если вы занимаетесь каким-либо видом спорта, вы в игре. Скажем, например, вы играете в теннис и участвуете в чемпионате, вы пытаетесь выиграть игру, у вас возникли проблемы с определенным ходом, вы будете избегать этого хода во время матча, потому что все, что вы забота о том, чтобы побеждать и делать все настолько хорошо, насколько вы умеете. Но великие спортсмены, люди, которые становятся фантастическими в том, что они делают после игры, приходят к своему тренеру и говорят: «Тренер, я должен над этим поработать». То, чего я не делал во время игры, я не делал. Теперь мне нужно над этим поработать. Так что это совсем другая деятельность, область внимания и фокуса, чем когда мы занимаемся, когда мы выступаем, а часто в работе и жизни, мы просто погружаемся в свой список дел, просто беспокоимся о том, чтобы что-то сделать, и это удерживает нас на текущем уровне эффективности вместо того, чтобы искать возможности стать более эффективными с течением времени и достичь большего.

Джон Янч (02:52): Интересно, я слышал, как спортсмены говорили об этом, особенно спортсмены, которые стали предпринимателями, говорили об идее, что я играю только один раз в неделю.Я играю только раз в неделю. Остальное время я работаю над чем-то, тренируюсь. Предприниматели говорят: сейчас 24 часа в сутки, 7 дней в неделю, я — время игры, и это действительно имеет большой смысл.

Эдуардо Бричено (03:12): И спортсменам так хорошо, что у них есть своего рода привилегия: они могут проводить много времени на тренировках, сосредотачиваясь только на результатах, а затем тот короткий промежуток времени, когда они выступают или сосредотачиваются только на Большую часть времени они совершенствуются, а затем в тот короткий промежуток времени, когда они находятся в игре, они могут показать нам, чему они научились, насколько они хороши в нашей обычной работе и жизни, нам нужно делать все возможное. время или большую часть времени.Таким образом, у большинства из нас есть возможность сделать что-то таким образом, чтобы это также привело к улучшению. Итак, когда мы что-то делаем, у нас есть две цели. Один из них — добиться цели, а другой — найти способы сделать что-то лучше. Это означает, что мы не должны делать одно и то же каждый день, а должны пробовать что-то новое, экспериментировать, слушать ваш подкаст, чтобы получить представление о том, что делать по-другому, читать, получать отзывы от клиентов или измеряем то, что мы делаем с точки зрения маркетинга, чтобы увидеть, что работает лучше, постоянно проводя тесты AP.

(04:12): Это примеры того, как мы можем добиться результата, который также приведет к улучшению.

Джон Янч (04:19): Когда я слушаю, как вы об этом говорите, я имею в виду, что вы действительно предлагаете что-то очень структурированное.Я имею в виду, это не похоже на время сна, верно? Это как каждый день в два часа у нас должно быть время для сна, или каждый день в два часа у нас должно быть время для обучения. Я имею в виду, действительно ли это единственный способ это сделать? В категории производительности всегда есть чем заняться, не так ли?

Эдуардо Бричено (04:40): Да.Итак, структуры и привычки настолько сильны, я согласен. Так, например, структура, которую имеют многие команды, — это еженедельные встречи. Итак, в LinkedIn, например, они проводят еженедельные встречи со 100 ведущими лидерами, и когда они начали концентрироваться на мышлении роста и совершенствовании, они изменили повестку дня еженедельной встречи, где есть раздел этой встречи, где каждую неделю они рассказывают о том, чему кто-то научился на предыдущей неделе за это время, любой может прийти и сказать: «Эй, это то, чему я научился, это то, что я собираюсь делать по-другому в будущем». Так что их коллеги тоже могут извлечь пользу из этого урока. Или когда мы занимаемся маркетингом, проверяем, есть ли у нас способы измерить эффект различных кампаний, чтобы увидеть, что работает лучше, и продолжаем работу с этого момента. Безусловно, структуры и привычки имеют решающее значение или индивидуально то, что мы делаем каждое утро. И для меня, если я обдумываю, в чем я пытаюсь стать лучше, и напоминаю себе об этом каждое утро, утренняя привычка становится легкой. Я делаю это каждое утро, но потом это побуждает меня искать возможности совершенствоваться в этой области в течение дня.

Джон Янч (05:47): Итак, вы на самом деле выделяете пару зон, когда люди находятся в зоне своей производительности и когда они находятся в зоне обучения, а обучение — это не просто чтение книги, не так ли?

Эдуардо Бричено (05:57): Нет, абсолютно.Я имею в виду, это может быть правильно? Обучение может заключаться в чтении книги, просмотре или прослушивании чего-либо, но обучение также может быть интегрировано с производительностью. Итак, есть зона обучения, зона производительности, а когда мы делаем то и другое вместе, люди часто говорят об этом как об обучении на практике, но реальность такова, что мы учимся не просто на практике. Если мы просто что-то делаем, на самом деле это не приводит к обучению, но мы можем учиться, делая это, чтобы мы могли делать что-то и добиваться результатов таким образом, что мы собираемся генерировать идеи, пробовать что-то новое, измерять что работает лучше и становится лучше со временем по мере того, как мы добиваемся цели.

Джон Янч (06:36): Итак, еще раз, размышляя об этой структуре, не могли бы вы предположить, что людям на самом деле нужно идентифицировать, я не знаю, называем ли мы это зонами, но время для обучения, а затем для дальнейшего, я имею в виду, иногда Обучение на практике означает, что вам нужно быть очень плохим в чем-то или, возможно, менее продуктивным, чтобы найти лучший способ.Поэтому у нас также должно быть разрешение на это. Мы

Эдуардо Бричено (06:58): Абсолютно, когда ставки высоки и ошибки обходятся очень дорого, мы переключаемся в нашу зону производительности, и это уместно, и нам нужно делать это, когда ставки высоки, когда есть очень важная ситуация. клиент, с которым мы встречаемся, или это чемпионат, мы хотим сделать все возможное.Итак, с вашей точки зрения, мы хотим определить, как выглядит моя зона производительности? Когда это будет и когда я хочу не сосредотачиваться на обучении, а когда и как я хочу сосредоточиться на обучении? Какие стратегии я собираюсь использовать? Кто поможет мне учиться? Ну, от кого я буду запрашивать отзывы, обдумывать это и соглашаться с нашими коллегами по этому поводу. Потому что, если вы собираетесь на встречу с клиентом и вам неясно, будем ли мы просто работать, делать все возможное, делая то, что работает, что иногда уместно, или мы собираемся экспериментировать в небольшой путь сюда и просто попасть на ту же страницу, верно? Ага.

Джон Янч (07:50): Да.Таким образом, книга разбита на два основных раздела, ориентированных как на отдельного человека, так и на организацию, потому что эти два, особенно на рабочем месте, эти два будут идти рука об руку, насколько успешен человек. Возможно, это как-то связано с тем, насколько открыта компания для этой идеи. Но один из инструментов — я еще и консультант, поэтому мне нравятся хорошие метафоры и рамки. Одним из инструментов для человека, о котором вы говорите, является идея двигателя роста. Интересно, не могли бы вы как-нибудь распаковать это?

Эдуардо Бричено (08:19): Да.Таким образом, двигатель роста – это то, что помогает нам думать о том, как мы хотим продолжать развиваться, чтобы стать отличными учениками и отличными исполнителями, и на самом деле это может помочь нам подумать о том, как мы хотим формировать себя, чтобы добиться успеха в любой области нашей жизни. . Итак, изображение пропеллера с тремя лопастями в центре символизирует нашу индивидуальность и нашу цель. А три лезвия — это убеждения, привычки и сообщество. Поэтому, когда дело доходит до нашей идентичности, нам действительно важно видеть себя учеником, человеком, который продолжает меняться. И со временем иногда нам хочется думать о себе как о натуралах, как будто мы одарены и вокруг нас есть что-то особенное, и именно поэтому мы можем делать что-то очень хорошо. И это не приводит к тому, что мы продолжаем хотеть учиться и становиться еще лучше с течением времени.

(09:09): А когда мы боремся, мы воспринимаем это как доказательство того, что мы плохие, и идем делать что-то еще.Итак, наша идентичность ученика и продолжающая меняться с течением времени, нам нужна цель, причина, которая нас волнует как для приложения усилий к обучению, так и усилий для выполнения. Таким образом, мы можем возиться с вещами, которые нам небезразличны, думая о вкладе и влиянии, которое мы оказываем на наших коллег и клиентов, чтобы это давало нам цель, например, энергию для приложения усилий в обеих зонах. А затем я раскрываю некоторые ключевые убеждения, привычки и аспекты нашего сообщества, которые помогают нам быть более эффективными в обеих этих зонах. Например, очень важна вера в прозрачность. Когда мы делаем наше мышление видимым для других людей, мы можем узнать больше, потому что они могут дать нам обратную связь о нашем мышлении, и они могут узнать больше, потому что мы делаем наше мышление видимым для них.

(10:02): Вот пример убеждения.Что мы думаем о прозрачности и как мы используем ее в своей жизни с точки зрения привычек, как мы реагируем на ошибки — это то, что я называю отзывчивой привычкой, но как мы на практике стимулируем наш рост и какие упреждающие привычки или что-то в этом роде нужно сделать? думать о? И наше сообщество очень важно, люди вокруг нас, потому что люди вокруг нас, считают ли они себя учениками, действуют ли они как ученики вместе с нами и в сотрудничестве с нами, это очень влияет на нас. Итак, с кем мы работаем и живем и как мы продолжаем формировать себя? И то, как мы сотрудничаем друг с другом, тоже заслуживает внимания.

Джон Янч (10:42): Что касается аспекта сообщества, то это немного похоже на то, что вы говорите.Я имею в виду, что если вы работаете на каком-то месте, и вам нравится это место, но сообщество ваших коллег не обязательно будет подталкивать вас к достижению ваших целей в области обучения, я имею в виду, что вам следует заранее подумать о создании кем я могу, даже если это нетворкинг или наставники или что-то в этом роде, кем я могу себя окружить? Не обязательно только мои коллеги?

Эдуардо Бричено (11:09): Абсолютно.Да, мы можем подумать о том, на что я могу больше всего влиять, контролировать или влиять. Поэтому больше всего я могу контролировать и влиять на себя. Так как же я воспринимаю вещи? Как мне себя вести? А еще есть люди, которые нам близки, и мы можем попытаться на них повлиять. Мы можем попытаться поделиться с ними идеей, видео или статьей и сказать: «Эй, это меня заинтересовало». Что Вы думаете об этом? Хотим ли мы большего в нашей команде? И посмотрите, сможете ли вы и дальше формировать культуру своей команды так, как вам хочется. Иногда команды реагируют на это, иногда нет. И мы можем работать над тем, чтобы продолжать улучшать нашу способность влиять на других. Но, с вашей точки зрения, мы можем выйти за рамки нашей команды, будь то наши друзья или другие люди из других отделов или наставники, и получить те отношения, которые будут поддерживать нас и помогать нам учиться и расти с течением времени.

Джон Янч (12:03): Как и в книжных клубах, у нас есть канал в Slack, куда люди постоянно заглядывают: «Эй, вот кое-что я прочитал, думаю, всем будет очень интересно». видел, как они влияют на культуру.

Эдуардо Бричено (12:15): Абсолютно.

Джон Янч (12:17): Хорошо, во второй половине вы говорите об идее обучающейся организации.Итак, я собираюсь задать вам вопрос, ответ на который, вероятно, займет у вас 20 минут, но я думаю, вкратце, я имею в виду, как мне создать обучающуюся организацию? Что может сделать организация, особенно если она не считает себя таковой?

Эдуардо Брицено (12:37): Итак, нужно начать изучать эти идеи и задуматься о том, являемся ли мы организацией-всезнайкой, которая ценит людей, которые ведут себя как всезнайки, или людей, которых больше всего уважают в команде? люди, которые уверены, что у них правильный ответ, или это люди, которые могут много знать, но продолжают расширять свое понимание, задают вопросы, выпрашивают идеи других людей и действительно исследуют, что делать мы думаем об этой идее непрерывного роста, и спортсмены-олимпийцы продолжают работать, чтобы стать еще лучше, даже несмотря на то, что они лучшие в мире?Хотим ли мы такой культуры? Итак, намерение: хотим ли мы создать обучающуюся организацию? Что это значит? И затем, в зависимости от того, где вы находитесь в организации, ваши следующие шаги могут быть разными. Если вы руководитель, возможно, вам стоит подумать о своей команде руководителей и поговорить с ней о том, каковы ваши основные ценности, которые, возможно, вы хотите обновить?

(13:35): Как вы даете организации рекомендации относительно того, какие ключевые модели поведения влекут за собой эти основные ценности?Возможно, мы хотим получить от организации обратную связь о ее сильных сторонах и вот о чем мы думаем. Что Вы думаете об этом? Нам нравятся ваши отзывы, но даже если мы находимся в середине или в самом низу организации, мы только начинаем свою карьеру. Мы можем влиять на наш круг, как и на нашу команду, даже внутри организации, которую можно было бы назвать организацией-всезнайкой, есть команды, которые могут быть отличными обучающимися командами, и культура действительно представляет собой культуру людей, которые у нас есть. самые близкие отношения с. Таким образом, мы можем создать эти острова совершенства, глубоких отношений и сотрудничества, даже если мы работаем в организации с какой бы то ни было культурой.

Джон Янч (14:20): Во многих организациях оплата зависит от оценки эффективности.Вы предлагаете добавить цели обучения в процесс оценки эффективности члена команды?

Эдуардо Бричено (14:35): Итак, есть оценка производительности, и совершенно разумно, чтобы бонусы и производительность основывались на производительности и результатах.Но мы снова и снова видим в организациях и отраслях, что люди, которые разрабатывают системы и привычки, позволяющие сделать зону обучения частью своей повседневной жизни, работают лучше. Таким образом, эти люди достигают более высоких результатов, они получают более высокие бонусы, потому что они находят способы ежедневно участвовать в зоне обучения. Таким образом, управление производительностью — это возможность заставить людей задуматься не только о своих целях в области производительности, но и о целях обучения. В чем я хочу стать лучше? Как я собираюсь это сделать? Кто может помочь мне на этом пути? Какие ресурсы я могу использовать и о чем подумать? Хорошо, за последний квартал или последние шесть месяцев я сказал, что собираюсь улучшить X таким образом. Как все прошло? Действительно ли мне стало лучше? Действительно ли это оказывает влияние? И если мы поделимся этими целями обучения с нашими коллегами, нашими командами, то это может быть очень полезным, потому что они могут дать нам обратную связь, которая имеет отношение к тому, что нас интересует на этом пути.

Джон Янч (15:45): Что вы видели, какие характеристики или черты, по вашему мнению, имеет организация, или совершенно очевидно, что они у них есть, и поэтому они могут это перенять?Или, наоборот, можно задаться вопросом: каких качеств не хватает организациям, которые пытаются это сделать? Потому что, например, каждый раз, когда кто-то приходит и говорит: «О, вот наша новая инициатива, мы собираемся сделать X», но доверия нет, потому что вы говорили это сто раз, а мы никогда не делали X. Это довольно сложно. Итак, я задал вам вопрос, а затем, вероятно, ответил на него, но я это сделаю. Какие характеристики, по вашему мнению, действительно должны существовать? Обучение

Эдуардо Бричено (16:24): Организация?Люди чувствуют, что непрерывный рост является нормой, что организация верит, что они могут продолжать расти, расширять свои навыки и развиваться во всей организации. И что для них есть ресурсы, верно? У них есть ресурсы для роста, будь то наставничество или через некоторые организации, которые могут даже иметь комнаты для ролевых игр, комнаты для моделирования или всевозможные различные структуры. И отчасти это, и вы упомянули об этом, заключается в том, что люди чувствуют себя в безопасности, рискуя, пробуя что-то новое, требуя обратной связи, говоря: «Эй, я не уверен, что встреча прошла хорошо». Я не очень хорошо себя чувствую по этому поводу. Мне бы понравились ваши идеи о том, что я мог бы сделать лучше в следующий раз. Или на этой конкретной встрече я буду работать над этим конкретным вопросом. Мне бы хотелось, чтобы вы это искали, чтобы после встречи вы могли дать мне отзыв об этом, или я мог бы дать вам отзыв, если я увижу что-то, что, по моему мнению, может дать возможность для большего воздействия. Таким образом, люди могут вести открытые, честные и прозрачные разговоры, чувствуя, что это сближает их, лучше узнает друг друга, и они способствуют обучению и производительности друг друга.

Джон Янч (17:36): Я подозреваю, что есть организации, культура которых такова, что люди на самом деле сочтут это слабостью просить о помощи, говорить: «О, я хочу изучить эту новую вещь, или, может быть, это работа, моя зона гениальности, я бы хотел поработать над ней, потому что мне хотелось бы поехать сюда.Я имею в виду, что это требует такого уровня доверия и прозрачности, которого, возможно, не существует во многих организациях.

Эдуардо Бричено (17:59): Да, я согласен.Я думаю, что во многих организациях такого нет, поэтому нам нужно завоевать это доверие. И мы говорим не о том, что люди некомпетентны и поэтому им нужно уделять больше времени обучению в этих организациях. Люди очень компетентные, но хотят стать еще лучше. Например, когда мы нанимаем кого-то, мы не хотим нанимать кого-то, кто приобрел навыки, необходимые для этой работы. И даже лучше, навыки лучше, но потом мы хотим расти дальше. Мы хотим идти от хорошего к великому, от великого к большему.

Джон Янч (18:32): Да.Видели ли вы пакеты стимулов и подходы к подбору персонала, которые действительно вознаграждают такой менталитет роста?

Эдуардо Бричено (18:39): Да.Итак, во-первых, при подборе персонала существует бренд работодателя. Когда вы общаетесь с кандидатами, сообщаете ли вы, что это компания, которая действительно поддержит ваш рост? А однажды люди, которые хотят много работать и продолжать развиваться в сотрудничестве с другими. Итак, существует такой брендинг работодателя. Затем идет обучение тому, как вы привлекаете людей и обучаете их тому, как мы учимся в этой организации? Каким ресурсам, привычкам и структурам нам нужно научиться? А также использовать это как возможность заставить этих людей свежим взглядом поделиться с вами отзывами о том, что они видят, потому что мы можем многому научиться у этих новых людей, которые просто смотрят на вещи свежим взглядом. А что касается компенсации, когда мы привязываем денежное вознаграждение к обучению, могут возникнуть некоторые непредвиденные последствия. Так что на самом деле лучше повысить цель работы и удовлетворение, получаемое от роста, а также от более высокой производительности, обусловленной ростом, и оставить вознаграждение привязанным к производительности и результатам.

Джон Янч (19:46): Да, я действительно видел, как некоторые люди геймифицировали это, где это может быть не компенсация, а какие-то льготы из фирменного магазина или что-то в этом роде, просто для любезности. сохранить свежесть и немного геймифицировать.

Эдуардо Бричено (20:00): Абсолютно.Одна из компаний, которые я упомянул в книге, а многие другие компании, называется Clear Choice Dental Implants, и у них есть несколько замечательных игр, в которых люди учатся друг с другом посредством игр. Они геймифицировали свои пути обучения в организации. Так что, например, если вы находитесь в середине процесса обучения, чтобы продолжить прогресс, вам нужно помочь кому-то, кто находится на более ранней стадии своего прогресса, возможно, давая ему обратную связь или наблюдая за ним и давая ему обратную связь или что-то в этом роде. Так что да, эти геймификации могут быть очень интересными.

Джон Янч (20:33): Потрясающе.Что ж, Эдуардо, хочешь еще раз поблагодарить тебя за то, что ты зашел на подкаст по маркетингу клейкой ленты? Вы хотите рассказать людям, где они могут связаться с вами и, очевидно, узнать больше о парадоксе производительности?

Эдуардо Бричено (20:43): Конечно.Итак, мой сайт — briceno.com. Это моя фамилия.com. У меня есть ежемесячный информационный бюллетень. Я активен в LinkedIn, и книгу можно найти везде, где книги продаются. Это спектакль «Парадокс», превращающий силу мышления в действие. Еще раз спасибо, Джон, за то, что пригласил меня сегодня.

Джон Янч (20:59): Я ценю, что вы нашли время, и надеюсь, что однажды мы встретим вас на дороге в реальной жизни.

Эдуардо Бричено (21:04): Я с нетерпением жду этого.