Гуманизация рабочего места: построение прочных отношений между сотрудниками

Джон Янч (00:00): Этот выпуск маркетингового подкаста Duct Tape был представлен вам подкастом MarTech, ведущим которого является мой друг Бен Шапиро, предоставлен вам сетью подкастов HubSpot, аудио-направлением для профессионалов бизнеса с эпизодами. вы можете прослушать менее чем за 30 минут.Подкаст MarTech рассказывает истории маркетологов мирового класса, которые используют технологии для роста и достижения успеха в бизнесе и карьере. И вы можете слушать все это во время обеденного перерыва. В недавнем эпизоде ​​Макс Новак, основатель Nova Cast, рассказал о том, как кампании по бронированию подкастов создают ценность. Для слушателей и для брендов. Вы знаете, я большой поклонник подкастов, так что слушайте, проверяйте подкаст MarTech, где бы вы ни брали подкаст.

(00:57): Привет и добро пожаловать в очередной выпуск маркетингового подкаста Duct Tape.Это Джон Янч. Сегодня мой гость - Джоуи Коулман. Джоуи помогает компаниям удерживать своих клиентов, и мы поговорим и о сотрудниках. Сегодня. Он является автором бестселлера Wall Street Journal «Никогда больше не теряйте клиента», отмеченным наградами оратором и работает с организациями по всему миру, от небольших стартапов до крупных брендов. Его первая 100-дневная методология подпитывает замечательный опыт клиентов и значительно увеличивает их прибыль. Сегодня мы поговорим о «Никогда больше не теряйте сотрудника: простой путь к замечательному удержанию». Итак, Джоуи, добро пожаловать обратно на шоу.

Джоуи Коулман (01:36): Джон, большое спасибо за мое возвращение.Большой поклонник шоу, давний слушатель, взволнованный, когда я могу быть гостем. Так что цените это. И спасибо всем, кто тоже слушает, с нетерпением жду возможности погрузиться в разговор.

Джон Янч (01:47): Так что у меня возникает соблазн предположить, что вы могли просто сдать ту же рукопись и изменить название, потому что на самом деле сотрудники, вероятно, являются нашими первыми клиентами, верно?

Джоуи Коулман (01:58): Джон?Это правда. И на самом деле, возможно, это откровение, которое мне не следует делать публично, но когда я собирал первый черновик, я взял рукопись из своей первой книги, я находил и заменял каждый раз, когда говорил, что клиент, Я изменил его на работника. Я не шучу. Ага-ага. И это был первый набросок книги в смысле согласования всех принципов и концепций. И по вашему мнению, они абсолютно сделали. Теперь, после этого, я удалил тематические исследования из первой книги и заменил их новыми, более ориентированными на сотрудников. Но да, вы абсолютно правы. Та же история в другом направлении.

Джон Янч (02:32): Итак, давайте начнем немного со статистики, потому что я знаю, что вы исследователь, когда пишете, все это знают, но давайте просто сделаем их боль реальной.Вы знаете, какова реальная стоимость товарооборота? Текучесть кадров?

Джоуи Коулман (02:46): Знаешь, это ошеломляет, Джон, и это действительно зависит от того, взглянешь ли ты на стоимость того, что нужно, чтобы повторно нанять кого-то, стоимость того, что нужно, чтобы заставить их работать, стоимость потерь, продуктивности.Но если учесть все различные способы, которыми кто-то может измерить стоимость потери сотрудника и необходимости найти нового, все исследования в совокупности показывают, что это где-то между двумя и четырьмя годовыми окладами сотрудника, которого вы пытаетесь найти. заменять. Так что, если вы ищете на сто тысяч долларов больше старшего члена вашей команды, представьте себе потерю от трех до 400 000 долларов. Пока вы проходите этот процесс товарооборота. Также важно признать, что для большего количества членов вашей команды начального уровня или, возможно, передовых членов вашей команды вы не только теряете экономические затраты, но и имеете еще более значительные моральные затраты. Да. Когда у вас в команде четыре или пять продавцов, и вы теряете одного из них, оставшиеся четверо оборачиваются и говорят: ну, что этот человек знал такого, чего не знаю я, почему они уходят?

Джон Янч (03:51): Что со мной не так?Что

Джоуи Коулман (03:52): Что со мной не так?Почему я говорю здесь? Итак, есть целый, знаете ли, неденежный аспект потерь, который также возникает при текучести кадров.

Джон Янч (04:01): Итак, вы знаете, когда люди говорят о том, что мы прошли через эту сумасшедшую покупку и продажу домов, вы знаете, это похоже на рынок покупателя и рынок продавца.Я имею в виду, мы сейчас как бы на рынке наемных работников, не так ли?

Джоуи Коулман (04:13): Действительно.И Джон, я бы сказал, что мы будем на этом рынке в обозримом будущем. И вот почему. Из Ковида вышло много трагического, много увлекательного и много интересного. Но я думаю, что самое важное в контексте работодателей, которое произошло после Covid, — это то, что работодатели во всем мире узнали, что они могут заставить своих людей работать из дома, потому что они были вынуждены, а сотрудники во всем мире узнали, что они могут работать из дома, потому что они были вынуждены. Ага. Что это сделало, так это создало среду, в которой, может быть, 40 лет назад, 50 лет назад, шансы были лучше, чем нет, ваш работодатель имел свою штаб-квартиру где-то в пределах 30 миль от вашего дома. Дело в том, что если ваш работодатель находится в пределах 30 миль от вашего дома, я знаю о вас две вещи. Во-первых, у вас, вероятно, очень специфическая работа.

(05:06): Т.е. у вас есть работа, которая требует ручного труда с вашими обязанностями.М-м-м. , или вы и ваш работодатель не поняли, что за пределами 30 миль отсюда есть рынки, которые могут быть готовы платить вам больше, делать с вами другие вещи, предоставлять вам больше возможностей и так далее. Последнее, что я скажу по этому поводу, это количество телефонных звонков, которые я получил за последние шесть месяцев от клиентов, говорящих мне: «Джоуи, наши лучшие таланты переманиваются компаниями за пределами Соединенных Штатов, которые нанимают сотрудников. Получить плацдарм или оставить след прямо в США было ошеломляющим. И я думаю, что это будет только увеличиваться в будущем.

Джон Янч (05:47): Итак, давайте поговорим, вы знаете, многие маркетологи говорят об этой идее пути клиента.Я, я много говорю о пути клиента, и в последние год или два люди говорят, не могли бы вы немного изменить это, чтобы говорить о пути сотрудника? И я думаю, знаете ли, когда я смотрю на это, мой путь клиента не похож на доверие, пробуй, покупай, повторяй и рекомендуй. И я такой: да, нет, типа доверяй, пробуй, нанимай, сохраняй, , вы знаете, и ссылайтесь, я имею в виду, это как-то вроде работает. Я абсолютно точно вижу, что многие компании, понимаете, сходят с ума и говорят, что нам нужно найти новые таланты, нам нужно найти новые таланты, верно? И это похоже на то, маркетологи, мы должны запустить рекламу, чтобы продавать больше. И на самом деле вся эта идея иметь отличный опыт работы с клиентами или сотрудниками, чтобы они, безусловно, оставались, но также становились, знаете ли, лояльными, чтобы привлекать других людей. H какая у тебя структура, я знаю, ты тоже говоришь о путешествии. Как вы структурировали это мышление на протяжении всей книги?

Джоуи Коулман (06:40): Да, Джон, я большой поклонник пути изоленты, если хотите, клиента.И у меня есть немного похожий, немного другой путь, который я изложил в своей первой книге о пути клиента. Я думаю о путешествии сотрудника следующим образом. Это восемь ключевых этапов, и я быстро пройдусь по ним и дам вам обзор. Первый этап – этап оценки. Это когда потенциальный сотрудник решает, хочет ли он работать на вас. Таким образом, они проверяют ваши списки вакансий, они находятся на вашем веб-сайте, они могут говорить с сотрудниками, что вы должны увидеть, каково это работать там. Они проходят ваше собеседование и процесс найма. Затем мы переходим к этапу принятия. Фаза принятия состоит из двух ключевых компонентов. Мы делаем предложение о работе, и потенциальный сотрудник принимает наше предложение. Затем мы переходим к третьей фазе, фазе утверждения.

(07:28): Теперь я думаю, что все слушающие слышали фразу «раскаяние покупателя», . Я придумал фразу, новые сотрудники, раскаяние. Потому что каждый новый сотрудник начинает сомневаться в своем решении принять ваше предложение о работе. И что мы делаем для решения этой проблемы? Затем мы переходим к фазе активации, четвертой фазе, это первый рабочий день. Как выглядит этот первый день? Что мы делаем, чтобы действительно зарядить его энергией, чтобы сделать его незабываемым моментом в их карьере? Затем мы переходим к этапу акклиматизации. Фаза акклиматизации — это когда новый сотрудник привыкает к вашему способу ведения бизнеса. Это может длиться недели, может быть, даже месяцы. По мере того, как они набирают скорость, они изучают работу, выясняют ваши роли, то, как вы, как работодатель, понимаете их. Затем мы переходим к шестой фазе, фазе выполнения, когда сотрудник достигает цели, которая у него была, когда он первоначально решил вести с вами бизнес.

(08:16): Каждый сотрудник, который принимает предложение о работе, имеет представление о том, каким будет его будущее в организации.Будь то повышение звания, прибавка к зарплате, повышение по службе, что-то в этом роде. Так чего же они достигли? Затем мы переходим к седьмой фазе, фазе усыновления, когда они становятся лояльными к вам и только к вам, они привержены. Они не будут отвечать на звонки других рекрутеров или охотников за головами. И последнее, но не менее важное: фаза поддержки, когда они становятся ярыми поклонниками вашей организации. Это включает в себя написание обзоров на Glassdoor и подобных сайтах, а также набор людей на другие открытые вакансии в вашей организации. Так что, если мы все сделаем правильно, это будет очень похоже на путь клиента, проходящий через эти эмоциональные фазы американских горок сотрудников.

Джон Янч (08:58): Ну, и, как и в случае с хорошим путешествием клиента, организация предпринимает преднамеренные действия, чтобы провести людей через эти этапы.

(09:06): Эй, владельцы маркетинговых агентств, вы знаете, я могу научить вас тому, как удвоить свой бизнес всего за 90 дней или вернуть ваши деньги.Звучит интересно. Все, что вам нужно сделать, это лицензировать наш трехэтапный процесс, который позволит вам сделать ваших конкурентов неактуальными, взимать дополнительную плату за свои услуги и масштабироваться, возможно, без дополнительных накладных расходов. И вот лучшая часть. Вы можете лицензировать всю эту систему для своего агентства, просто приняв участие в предстоящей интенсивной сертификации агентства. Зачем создавать колесо? Используйте набор инструментов, на создание которых у нас ушло более 20 лет. И вы можете получить их сегодня, проверьте это на dtm.world/certification. Это dtm.world/certification.

(09:53): А теперь слово от нашего спонсора: Эй, вы устали тратить свое драгоценное время на утомительные задачи, такие как получение отчетов, переписывание сообщений в блогах и попытки персонализировать бесчисленные электронные письма потенциальных клиентов?Мы не будем больше говорить, потому что у меня есть несколько новых инструментов искусственного интеллекта, которые взорвут ваш мозг. Представляем новейшие инструменты искусственного интеллекта HubSpot, помощника по контенту и место для чата. Помощник по работе с контентом использует всю мощь модели GPT 3 с открытым ИИ, чтобы помочь вам создавать наброски контента, информационно-разъяснительную работу, электронные письма и даже копии веб-страниц за считанные секунды. И в случае, если этого было недостаточно, это создало чат, помощник по развитию диалога, который подключается к вашей CRM HubSpot для непревзойденной поддержки с командами на основе чата. Вы можете управлять контактами, запускать отчеты и даже запрашивать обновления статуса. Простая в использовании CRM стала еще проще. Зайдите на hubspot.com/artificial-intelligence, чтобы сегодня получить ранний доступ как к помощнику по работе с контентом, так и к чатам.

(11:05): Итак, ваши 100-дневные рамки, конечно же, снова появляются в этой книге.Итак, поговорим немного о некоторых из тех преднамеренных действий, которые компании могут или должны предпринять, например, в первый день, вы знаете, вы не просто приходите и уходите. Да, вы знаете, просто следуете за этим человеком, и вы знаете. Верно. , так, так с какими вашими забавными вещами мы столкнемся как с реальными преднамеренными действиями?

Джоуи Коулман (11:29): Ну, еще две мысли, Джон.Во-первых, вы упомянули методологию первых ста дней. Все исследования показывают, что первые сто дней пути сотрудника являются самым важным периодом во всех отношениях. Здесь закладывается фундамент. Вот где мы действительно получаем хорошее начало. И что меня поразило, так это то, что в среднем по всем отраслям около 40%, от 40 до 45% новых сотрудников увольняются до 100-дневной годовщины. Ага. Так что остановитесь и подумайте обо всем этом времени и усилиях, которые мы потратили на подбор, собеседование, предложение и переговоры. Почти половина людей уезжает, не проработав там и трех месяцев. Это разрушительно не только для бизнеса, но и с эмоциональной точки зрения. Итак, что мы можем сделать, чтобы сделать этот опыт замечательным? Ну, к вашему мнению, и вы попали прямо в голову, что первый день их опыта, их первый день на работе действительно важен.

(12:23): В большинстве организаций об этом думают задним числом.О, мы не совсем уверены, когда они появятся. О, нам нужно сделать кое-какие кадровые дела, заполнить кое-какие бумаги. О, вам лучше посмотреть это обучающее видео из семидесятых о сексуальных домогательствах и дискриминации. Не сказать, что это неважно, но это не так, мы открываемся с места негатива, мы открываемся с места дефицита. Вместо того, чтобы сказать, что было бы, если бы мы подумали о том, что на самом деле произойдет в конце рабочего дня, в конце первого рабочего дня, ваш новый сотрудник сядет в свою машину или садитесь в общественный транспорт, или они начнут идти домой пешком, если у них есть соседи по комнате, когда они вернутся домой. Будь то супруг, дети, вторая половинка, кто бы это ни был. Первое, что кто-то спрашивает, когда они входят в дверь, это как прошел первый день на отбивных. ?

(13:13): Это будет первая очередь, потому что они уже знают, что это первый рабочий день, и если они живут одни, они, вероятно, звонят маме и папе или другу или рассказывают им о первом дне. на работе.По крайней мере, у всех, кто слушает, я хотел бы спросить вас об этом. Как новый сотрудник ответит на этот вопрос, исходя из того, как выглядит ваш типичный первый день? Будут ли они в восторге от того, как хорошо они себя чувствовали? Или они будут в восторге от того, какой замечательный опыт они получили, новые люди, которых они встретили, работа, которую они должны делать? Или они скажут: ну, знаете, я провел первую половину дня в зале заседаний, просматривая старые видео и заполняя документы. А потом я пошел пообедать с кем-то, кто, казалось, даже не знал, что собирается пригласить меня на обед, но был рад возможности внести его в счет расходов компании. Затем он вернулся во второй половине дня, чтобы узнать, что у меня на самом деле нет стола с компьютером, потому что он не был готов. У меня действительно нет телефона. У меня должны были быть визитки. Сказали, через три недели получу. И мне в основном сказали просто просмотреть некоторые из наших маркетинговых материалов, и завтра я встречусь с моим фактическим менеджером.

Джон Янч (14:10): Знаешь что, ты просто,

Джоуи Коулман (14:13): Есть причина, по которой эта гипотеза работает.Это потому, что мы прожили это. Ага. мы жили

Джон Янч (14:17): Это.Ага. Итак, чтобы вы знали, когда я слышал, как вы это описываете, одна из вещей, с которыми я столкнулся, это то, что проблема в том, что это ничья работа, верно? Как будто этот человек пришел, и он на самом деле вроде как неприятность, потому что у меня уже есть полная тарелка . Верно? И я думаю, что это действительно так, не так ли,

Джоуи Коулман (14:37): Джон?Сто процентов. Две мысли по этому поводу. Во-первых, во многих организациях есть кто-то, кто занимается подбором персонала, проведением собеседований и приемом на работу, делая предложение, будь то глава отдела кадров или специалист по развитию талантов и так далее. Затем у нас неизменно есть кто-то, кто в конечном итоге будет подчиняться менеджеру, боссу, прямому представителю, знаете ли, директору такого рода вещей. Разрыв у нас посередине. Ага. Пробел, который у нас есть, — это передача от рекрутера к менеджеру. И большинство менеджеров, я читал это увлекательное исследование около недели назад. Большинство менеджеров впервые получают какое-либо управленческое обучение в возрасте 46 лет.

Джон Янч (15:20): .

Джоуи Коулман (15:21): Теперь остановитесь и подумайте, сколько менеджеров моложе 46 лет. Верно?Должны ли мы ждать десятилетие, месяц, знаете ли, годы, чтобы перейти к любому типу тренировок. Так что я согласен с вами, если есть что-то, что люди вынесли из моей книги, я надеюсь, что они найдут кого-то в своей организации, кто будет нести ответственность за принятие нового сотрудника с первого раза, когда они узнают о бизнесе. пока они не заработают сто дней спустя. Если бы был один человек, ответственный за весь этот путь, наши показатели удержания взлетели бы до небес.

Джон Янч (15:54): Да.И это не ком, это не акт соответствия, не так ли? ? Нет,

Джоуи Коулман (15:58): Точно.Нет, это эмоциональная связь. Как мы создаем личные отношения с людьми, которых мы привлекаем в нашу организацию?

Джон Янч (16:06): Ну, это как в ресторане, знаете, когда ты заходишь туда и у кого-то день рождения, и как будто они появляются, и вместо только твоего сервера, как обычно, приходят все серверы и петь С Днем Рождения.И это похоже на то, что организация такой вечеринки просто стала частью культуры. И так как я использовал слово C, но , знаете, как идут дела в организациях, прочитавших эту книгу, да, теперь мы собираемся сохранить наших людей, ну, знаете, изменив все. Ну, первые сто дней были давно. Вы знаете, и это похоже на то, как, вы знаете, как вы можете добавить больше удовольствия, добавить опыта? Я имею в виду, как вы это делаете после того, как корабль уже отплыл?

Джоуи Коулман (16:47): Да.Я думаю, что никогда не поздно. Верно. Чтобы сделать впечатления, которые вы создаете, лучше. И я полностью ценю и сочувствую тому факту, Джон, что многие из людей, которые могут подумать, о, это то, на что нам нужно обратить внимание, уже имеют членов команды, которые давно прошли сто дней. Точно. Так что ты можешь сделать? Я думаю, ты можешь сделать пару вещей. Во-первых, я думаю, вы можете признать положительные и отрицательные стороны вашей существующей культуры. Что хорошего в вашей культуре, что, как всем известно, нуждается в улучшении. На планете нет организации, которая не могла бы улучшить свою культуру, не могла бы улучшить ее каким-то образом. Так что я думаю, что всегда есть возможность сделать это. Во-вторых, как мы можем общаться с нашими людьми на более личном и эмоциональном уровне? Если бы существовал один вопрос, над которым, как я надеюсь, люди задумались бы, так это то, что нам нужно, чтобы заботиться о том, что происходит между 17:00 и 9:00, так же, как мы заботимся о том, что происходит между 9:00. и 17:00 Да. Что происходит в жизни ваших сотрудников после того, как они покидают офис, после того, как выходят из системы?

Джон Янч (17:53): Позвольте мне немного отступить.Я на сто процентов согласен с вами, но я также слышу, как некоторые слушатели говорят, что это не мое дело. Ты знаешь, , я не хочу, чтобы они, знаете ли, заботились. Вот когда они идут домой.

Джоуи Коулман (18:07): Полностью.Ну, вот в чем дело, Джон, если я произнес фразу, которую ты использовал, ну, это не мое дело.

Джон Янч (18:13): .

Джоуи Коулман (18:14): Я понял. . Но это их дело и их жизнь. И это то, что я пытаюсь сделать. Ага. Когда мы осознаем, что у нас есть люди, которые работают на нас и живут вне офиса, вне работы, которую они для нас делают, мы можем проявлять больше сочувствия. Мы лучше проявляем себя эмоционально, чтобы соединиться с ними. Я не говорю, что вы хотите сказать всем своим сотрудникам: Эй, убедитесь, что вы отправили мне электронное письмо и рассказали обо всем, что собираетесь делать сегодня с 22:00 до полуночи. Нет, я совсем не об этом. Но я говорю о возможности, которую упускают многие работодатели, чтобы признать, что мы ожидаем от наших сотрудников самой лучшей версии в течение рабочего дня, не принимая во внимание то, что происходит для них вне рабочего дня.

(18:58): У них есть ребенок, который болен, или они борются с уходом за ним?Есть ли у них стареющий родитель, с которым они пытаются ориентироваться? У них что-то происходит в личной жизни? Я не говорю, что ты хочешь совать нос в эти вещи. Ага. Но вы действительно хотите создать пространство в своей культуре для таких разговоров. И есть целый аспект книги, где мы говорим о том, как мы распознаем вехи, такие как рождение, брак, смерть, развод, обо всем, что происходит в личной жизни наших сотрудников, которые, как мы прекрасно знаем, влияют на их профессиональную деятельность. жизни. Но если мы притворимся, что этого не происходит, это не создаст никакого взаимопонимания с нашей командой.

Джон Янч (19:35): Ну, и я думаю, вы знаете, некоторые считают, что работа для многих — это просто средство для достижения цели.Верно? И это что, вы знаете, они, если мы сможем активировать другие вещи, которыми они увлечены, тогда работа станет более важной для достижения того, чего они пытаются достичь.

Джоуи Коулман (19:51): 100%.И я думаю, вы и я, Джон, оба были в этом квартале достаточно, чтобы знать, что если у вас есть сотрудники, для которых работа является средством для достижения цели, работа не будет такой уж хорошей.

Джон Янч (20:01): Да.

Джоуи Коулман (20:02): , это просто так. И это не критика кого-то, кто говорит: «Эй, я просто здесь, чтобы заработать свою зарплату, но вы не собираетесь привлекать такие таланты и давать такие результаты, как если бы у вас был купленный сотрудник». в вашей миссии, в вашем видении, в вашей культуре и в том, чего вы пытаетесь достичь.

Джон Янч (20:20): В наши дни термин «бренд работодателя» довольно часто используется в маркетинговых кругах с идеей не только создать эту великую культуру, это прекрасное место для работы, но и стать важным аспектом ваши сообщения, ваше позиционирование, которое вы знаете, кто захочет покупать у компании, которая была отличным местом для работы? , верно? Так точно. Вы знаете, как, но очевидно, что люди могут и на словах хвастаться подобными вещами. Итак, вы знаете, как вы, как вы воспринимаете эту замечательную культуру, которую вы построили, этот замечательный опыт и убедитесь, что люди, люди, которые являются вашими клиентами, испытывают это.

Джоуи Коулман (20:55): Знаешь, это интересно, Джон, одно из моих любимых занятий, когда я пытаюсь оценить, какой будет компания, с которой можно вести бизнес, или, может быть, работать, или что-то в этом роде. Я захожу на страницу «О нас» на их веб-сайте и знаю, что вы проводите много исследований по веб-сайтам, и я уверен, что знаком с той же статистикой, что и я.Что страница «О нас», как правило, является самой посещаемой страницей веб-сайта любой организации. Обычно это номер два прямо на их сайте. Но это в двух лучших отношениях. Иногда некоторые организации, это номер один, это всегда в двух лучших. Что мне всегда нравится делать, Джон, так это то, что когда я захожу на страницу «О нас» для компании, могу ли я увидеть фотографии всех ее сотрудников? Могу ли я увидеть биографию в описании каждого сотрудника? Не только то, что они делают для своей работы, но и каковы их интересы, их увлечения? У них есть домашнее животное? Где они живут? Такие вещи. Для меня это то, как вы берете аспекты уникальности своей организации, своих людей и демонстрируете это миру. Теперь, поскольку я также могу представить реакцию некоторых сотрудников, говорящих, ну, я не хочу, чтобы имя моей собаки было на веб-сайте, , вы когда-нибудь встречали владельца собаки? Большинство владельцев собак хотят говорить о своей собаке весь день.

Джон Янч (22:03): Хорошо.Так что практическая реальность такова, что большинство из них будут изображены со своей собакой.

Джоуи Коулман (22:07): Точно.И мы будем рады это сделать. И если у вас есть кто-то, кто не хочет, чтобы его фотография была на сайте, это нормально. Может быть, мы можем сделать карикатуру, может быть, мы можем включить логотип. Может быть, мы можем включить по крайней мере две или три вещи, их любимую книгу, их любимый фильм, что-то, что позволит внешнему миру узнать, что у нас есть люди, которые работают в нашей компании, и мы чествуем их за их человечность, а не за их продуктивность.

Джон Янч (22:31): Да.Итак, Джоуи, у нас истекло время. Я ценю, что вы пришли на подкаст Duct Tape Marketing. Я, вы знаете, слушатели, если вы имеете какое-либо отношение к тому, чтобы спикеры выступали на эту тему, Джоуи, помимо написания невероятных книг, потрясающий, занимательный и, знаете ли, замечательный оратор. Так что, знаете, имейте это в виду. Джоуи. Куда бы вы пригласили людей, я знаю, что книга будет доступна везде, но для связи с вами.

Джоуи Коулман (22:56): О, Джон, большое спасибо, прежде всего, за добрые слова о выступлении, я ценю это.Я люблю это. Лучшее место, где можно найти информацию об этом, книга называется «Никогда больше не теряйте сотрудника». Как вы упомянули, она доступна везде, где продаются книги, как в твердом переплете, так и в виде электронной книги и аудиокниги, которую я рассказываю. Так что какая бы версия вам ни нравилась, она доступна. Меня лучше всего найти на моем веб-сайте joeycoleman.com. Это джоуи, вроде кенгуренка или пятилетнего, знаете ли, Коулман, колеман, вроде туристического снаряжения, но не родственника, joeycoleman.com. Вы найдете информацию о книге, вы найдете дополнительные ресурсы. Одна крутая вещь, которую мы сделали для книги, Джон, это возможность доступа к хранилищу, а в хранилище есть видео, шаблоны и всевозможная информация, чтобы помочь людям взять идеи, тактики и техники из книги и применить их на деле. их как часть своего бизнеса. И вы можете получить доступ ко всему этому на веб-сайте joeycoleman.com.

Джон Янч (23:49): Круто.Что ж, Джоуи, еще раз спасибо, что уделил несколько минут подкасту по маркетингу клейкой ленты. Надеюсь, мы скоро увидимся, на днях там, в дороге.

Джоуи Коулман (23:56): Звучит неплохо.Спасибо, Джон, ценю это. И спасибо всем за то, что выслушали.

Джон Янч (24:00): Эй, и еще кое-что напоследок, прежде чем ты уйдешь.Вы знаете, как я говорю о маркетинговой стратегии, стратегии перед тактикой? Что ж, иногда бывает трудно понять, где вы находитесь, что нужно сделать в отношении создания маркетинговой стратегии. Поэтому мы создали для вас бесплатный инструмент. Это называется оценка маркетинговой стратегии. Вы можете найти его на @marketingassessment.co, а не на .com. Co. Ознакомьтесь с нашей бесплатной маркетинговой оценкой и узнайте, на каком этапе своей стратегии вы находитесь сегодня. Это всего лишь маркетинговая оценка. Я хотел бы поговорить с вами о результатах, которые вы получаете.