Тактика выхода на рынок, которая не сработает в постпандемическом мире

В предвкушении второй половины 2023 года мы пересматриваем планы выхода на рынок для того, что я называю «следующей нормой».

Бренды работали над трансформационными усилиями GTM до пандемии. Но потом многие из них, в том числе стартапы, просто пережили кризис на максимальной скорости. Согласно моему анализу, значительные новые инвестиции в GTM, которые мы видели, привели к резкому уменьшению отдачи. И все это при рекордно высоких затратах.

Но затем мы увидели, как сообразительные предприятия и стартапы начали переключать передачи. Они разделяли наше долгосрочное мышление в отношении GTM, и это помогло им выстоять во время пандемии. Хорошо спланированные, тщательно проработанные и тщательно адаптированные усилия GTM обеспечили большие операционные преимущества.

Но очень важно не допускать ошибок. Ниже я расскажу о некоторых стратегиях и тактиках, которые когда-то были популярны в хорошо финансируемой среде, но которые больше не являются устойчивыми или приносят меньше прибыли.

Неудача при создании категории

Этот совет по созданию новой категории, популяризированный евангелистами решений для точек быстрого роста, был и наименее достижимым, и самым дорогостоящим. Изучив около 15 000 компаний в области маркетинговых технологий со Скоттом Бринкером, я увидел, что одна из тысячи успешно создала новую категорию.

Большинство стартапов, например, в области ПРО, на самом деле не более чем увеличивали или переупаковывали существующие категории. Десятки миллионов долларов венчурных инвестиций и бюджетов предприятий были потрачены впустую на неудачное создание категории.

Что делать вместо…

Попробуйте «идентификацию проблемы». Сосредоточение внимания на обслуживаемом адресуемом рынке (SAM) даст рекомендации по оптимальному использованию ваших ресурсов. Ваш SAM – это сегмент всего доступного вам рынка, которого можно достичь с помощью вашей текущей бизнес-модели.

Вместо того, чтобы создавать умные комбинации терминов или названий для своих предложений, разработайте нарративы, которые резонируют с личностью заинтересованных сторон. Если есть категория, которую нужно создать, позвольте ей расти органически, а не пытаться ее форсировать.

Делать маркетинг задним числом

Когда маркетинг осуществляется неправильно, вы можете серьезно навредить своему бренду. Когда бренд самодовольно относится к маркетингу, энергия, необходимая для привлечения клиентов, уменьшается. По мере того, как эмпирические мышцы атрофируются, вы можете наблюдать потерю доли рынка.

Маркетинговые операции становятся все более важными для возможностей бизнеса. Однако нередко нацеливаются на маркетинг или маркетинговые операции, когда необходимо урезать бюджет. Есть даже предположение, что в отделе продаж достаточно связей, чтобы выдержать компанию в трудные времена.

Это очень рискованная стратегия.

Что делать вместо…

Рост и устойчивость компании зависят от взаимодействия с клиентом. Даже если вы не можете нарастить дополнительные маркетинговые мышцы, вам все равно нужно оставаться в тонусе.

Конечно, маркетинговые бюджеты будут колебаться. Создайте основные основные службы и операционные группы и установите ожидания относительно того, чего можно достичь во время сокращений. Кроме того, рассмотрите возможность найма лидера по маркетингу, ориентированного на продажи, и установите компенсацию выше среднего в долгосрочной перспективе.

Идти ва-банк на взломе роста

На службе «взлома роста» компании с притоком средств бросились нанимать быстро и безрассудно. Они применяли гибкие методы без вдумчивого руководства. К сожалению, это потраченные впустую циклы разработки, инвестиции и, самое главное, время.

Один из первых стартапов, с которым я когда-то работал, думал, что они нашли молнию в бутылке. В восторге от стремительного роста, они с комфортом остались на своей полосе. К сожалению, они так и не воспользовались нашим долгосрочным стратегическим советом по превращению своего точечного решения в платформу. К тому времени, когда они это сделали, было уже слишком поздно. Несмотря на то, что они все еще работали, они так и не восстановились — даже после дополнительного финансирования на сумму более 100 миллионов долларов.

Что делать вместо…

Стратегическое планирование и планирование на случай непредвиденных обстоятельств снова в моде. Мы видели, как компании пересматривали свои стратегии после пандемии. Опытные коллеги или межотраслевые консультанты предоставили лучшие рекомендации по возвращению доли рынка. Мы поощряли инвестиции в анализ принимаемых ими решений с помощью практики Decision Intelligence.

Чрезмерная инженерия клиентского опыта

CX является одним из наиболее ценных активов компании в плане завоевания доли рынка и увеличения прибыли. Но поскольку бренды ускорили цифровую трансформацию, многие консультанты и евангелисты предложили вскипятить океан по привлечению клиентов. Это привело к чрезмерно продуманной оркестровке и автоматизации поездок, что разочаровало клиентов.

Компания, недавно вышедшая на IPO, привлекла меня и нескольких других консультантов, чтобы помочь решить проблему потери доли рынка. Выяснилось, что масштабные усилия в области цифровой трансформации и клиентского опыта в значительной степени не определены и не связаны с конкретными бизнес-целями.

Что делать вместо…

Это была хорошая попытка. Но новым подходам требовалось больше времени, чтобы «мариноваться» с покупателями, особенно для того, чтобы бренд мог понять их реакцию. Ускоренный фреймворк этого не позволял.

Вместе с CRO и COO мы определили чрезмерно спроектированный опыт. Мы отслеживали приоритетные варианты использования и повторно активировали консультативные советы клиентов. Многие лояльные клиенты пытались ориентироваться в этом «инновационном» опыте, но из-за скорости внедрения специальные решения с клейкой лентой привели к упадку опыта.

В то время как клиенты оставались лояльными, соотношение LTV:CAC резко упало. Также произошло падение средней стоимости контракта и числа рефералов. Пришлось переосмыслить поспешные переживания.

Сторонние данные

Когда-то недорогие в качестве ресурса для информирования о сборке, сторонние данные потеряли свою привлекательность, особенно потому, что они, вероятно, скоро станут устаревшими в последнем крупном браузере, который их отслеживает (Chrome). Однако мы обнаружили, что некоторые бренды парализованы при переходе от него. Им не хватало способностей, понимания, лидерства или таланта для адаптации. Многие из этих брендов находятся в выжидательном режиме.

Что делать вместо…

С другой стороны, потеря сторонних данных может стать прекрасной возможностью отвоевать долю рынка у конкурентов. Бренды, которые построили настоящие отношения с клиентами, в том числе с помощью данных из первых рук, и завоевали доверие рынка, испытают минимальное влияние. Увеличьте использование и инвестиции в вашу клиентскую базу данных; и по-новому взглянуть на контекстную рекламу.

Больше тактик GTM, от которых следует отказаться

Сторонние партнерские отношения. Партнеры — это больше, чем просто украшение вашего бренда. В постпандемическую эпоху возвращение к построению бренда включает в себя улучшение вашей экосистемы. Адвокаты и партнеры помогают клиентам понять вашу общую цель.

Игнорирование использования. Стеки технологий имеют значение, но больше — не всегда лучше. Сокращение бюджета вынуждает организации оптимизировать свою деятельность. Больше никакого бессмысленного накопления данных или случайного приобретения технологических точечных решений.

Единая метрика Полярной звезды . Одна ключевая метрика GTM могла показаться оправданной, когда речь идет о росте любой ценой. Но пандемия показала, что десятки основополагающих факторов могут служить хорошими индикаторами прогресса. Они также должны тщательно контролироваться и управляться для устойчивого роста. Владение этими ключевыми операционными метриками может помочь избежать слепоты и поддержать новые возможности.

Случайные акты продаж. Еще до пандемии продажи могли выступать в качестве самостоятельной вотчины. Торговые представители использовали любую тактику, чтобы заключать сделки. Конечно, торговые представители будут оптимизировать путь к конверсии. Но командам по-прежнему нужны последовательные рекомендации по ценообразованию, инструментам, описаниям и общей информации о продуктах и ​​услугах. Непоследовательные и разрозненные договоренности о продажах создавали огромные пробелы в возможностях и росте. Продажи — это командный вид спорта как внутри торговой организации, так и в сотрудничестве с другими командами.

Победа путем установки флажков. Списки функций в условиях конкуренции теперь меркнут по сравнению с созданием ценности. Часто необходимо понимание возможностей клиента и вариантов использования в разных командах.

У клиентов есть власть

Когда финансирование было в избытке, лидеры жертвовали долгосрочным успехом GTM ради краткосрочной выгоды. Повторить эти сценарии было легко, поскольку у клиентов было меньше власти. Столы изменились.

Даже в постпандемический период динамика рынка по-прежнему требует инвестиций в экосистемные стратегии, адекватного взаимодействия с клиентами и прочных партнерских отношений. Технологии, операционная эффективность и рассказы о создании ценности служат двигателями роста, когда мы ориентируемся в глобальном «следующем нормальном».

Я перечислил лишь несколько концепций GTM, которые быстро становятся менее эффективными в постпандемическую эпоху. Какие другие из них вы игнорируете или просматриваете? Дайте нам знать.