Личное развитие и производительность: как создать среду для самосовершенствования

Среда для самосовершенствования, охватывающая всю компанию, должна быть мечтой каждого генерального директора. Это создаст инновационное, свежее, творческое и самоконтролируемое пространство. Однако, как бы хорошо это все ни звучало, существует множество факторов, которые могут разрушить хрупкую среду, которой является рабочее место. Несмотря на то, что я кое-что делал правильно, когда был генеральным директором, на своих ошибках я также понял, что может убить врожденную природу самосовершенствования, которой, как я считаю, мы все, люди, обладаем.

Вот три шага, которые вы можете предпринять, чтобы способствовать самосовершенствованию в вашей рабочей среде.

Подавать пример

Вероятно, самым важным компонентом любого эффективного лидерства является пример . Если вы не открыты для своей компании в отношении областей, над улучшением которых вы активно работаете, как вы можете рассчитывать на создание открытой и принимающей среды? Многие лидеры думают, что они не могут показать свою уязвимость, и если вы активно не пытаетесь стать лучше, то, возможно, вам не следует показывать свою уязвимость. Однако, если вы тот, кто постоянно пытается стать лучше, это должно быть путешествие, которым вы можете поделиться с окружающими.

Это не какое-то невротическое самоуничижительное мышление; это на самом деле совсем наоборот. Вы должны чувствовать себя комфортно в своей собственной шкуре и быть готовыми принять и признать, когда вы совершаете ошибку, если вы когда-нибудь захотите открыться. Позвольте привести пример.

Каждый месяц у нас собрание компании, на котором в конце я обращаюсь к 97th Floor в целом. Я нахожу это хорошим местом, чтобы поделиться некоторыми из моих целей и вещей, над которыми я работаю, а также препятствиями, которые я недавно преодолел и которые могли помешать моему личному прогрессу. Мне нравится рассказывать истории о том, что произошло за последний месяц, и использовать эти истории в качестве катализатора, чтобы поделиться своим ростом.

Это не хвастливый адрес; это больше похоже на «Я понятия не имел, как я буду отвечать на этот вопрос во время презентации» или «Я чувствовал себя совершенно смущенным своей презентацией, когда я репетировал накануне вечером в отеле, поэтому я не спал всю ночь. и переписал все это». Когда я встречаюсь с командами и сотрудниками, я также стараюсь поделиться своим собственным опытом, который может помочь им в их ситуациях. Представляя себя растущим человеком, а не непогрешимой авторитетной фигурой, я помогаю создать безопасное место, где сотрудники не будут чувствовать, что их руководители будут осуждать их, а их коллеги попытаются обойти их при малейших признаках слабости.

Это не всегда должно быть связано с улучшением работы. В первые дни существования 97th Floor у меня было около 50 фунтов лишнего веса, и когда я открыто прошел через свое путешествие, чтобы вернуть себе контроль над своим физическим и психическим здоровьем, это действительно вызвало тенденцию в компании. У нас было несколько сотрудников, которые вернулись в боевую форму, достигли новых личных рекордов или решили проблемы с аутоиммунными заболеваниями. Я горжусь своими людьми, когда они становятся лучше, и я не верю, что это было бы возможно, если бы мы не были такими открытыми, как сейчас.

Мы ничуть не стесняемся. Мы делимся результатами анализа крови друг с другом, а также советами о том, как нам стать лучше. Делимся мнениями о добавках. Делимся рецептами чая со сливочным маслом. В результате самосовершенствование стало неотъемлемой частью нашей культуры. Удивительно видеть, что сотрудники не только улучшаются в бизнесе, но и чувствуют себя лучше физически. Поддерживающая рабочая среда — это среда, которая способствует полезным изменениям во всех аспектах жизни сотрудника, а не только в тех, которые напрямую влияют на итоговый результат.

Будьте ясны в KPI

Конечно, это не значит, что итог не важен. Это абсолютно так, но более того, это может быть ценным показателем того, насколько эффективно бизнес продвигает самосовершенствование.

При переходе на ROWE мы перешли от среды, в которой эффективность сотрудников оценивалась по тому, как долго они работали или насколько хорошо они соблюдали всегда важные офисные правила, к среде, которая фокусируется исключительно на результатах. В одиночку это лучший способ создать атмосферу самосовершенствования, поскольку сотрудники четко понимают, над чем они должны работать. Однако, если «результаты» или KPI, которые вы для них изложили, неясны, это может стать катастрофой, которая медленно убьет стремление к улучшению.

Я часто упоминаю об этом, но много лет назад, когда у нас было менее 10 сотрудников, я руководил всей компанией в плане заработной платы, страхования и т. д., но я также непосредственно руководил одним подразделением, в то время как наш нынешний главный операционный директор Уэйн Слейт, тогда и прибывающий сотрудник, управлял другим. Мы с ним регулярно общались, и у него были довольно четкие KPI — переданные ему не от меня, а из его собственного понимания своей позиции. Его отдел гудел; у меня наоборот было наоборот. Работа, которую мы выполняли, была первоклассной, но мы часто срывали сроки и плохо общались с клиентами. Это было на 100% на мне, и, оглядываясь назад, я могу увидеть самые большие проблемы, с которыми мы столкнулись:

Я был слишком занят, чтобы руководить подразделением. Я должен был четко поручить кому-то сделать это и предоставить им ту же свободу и ответственность, что и Уэйну. За это время я попросил нескольких разных людей «управлять» подразделением, но я часто микроуправлял и вмешивался, но только время от времени, потому что меня как генерального директора тянуло во многих направлениях. Это создало нестабильную, непоследовательную среду, в которой я мог очень присутствовать в один день, а затем полностью исчезать или выписываться в другой. Это также привело к тому, что я не очень ясно представлял свои ожидания в отношении этих рабочих моментов, потому что я часто налетал и брался за задачи, которые на самом деле не требовали моего участия. Однажды у человека, управляющего пунктом, были все ключи от королевства, а на следующий день я приходил и забирал их все.

Все это было сделано из желания помочь моим людям, но намерения в сторону, это разбавило KPI и привело к медленной смерти от незнания того, как улучшить. Ситуация стала настолько однобокой, что нам часто приходилось брать деньги с другой стороны компании только для того, чтобы покрыть зарплату.

Если вы хотите, чтобы окружающие вас люди становились лучше, дайте им четкую дорожную карту как с точки зрения результатов, так и с точки зрения карьерного пути.

Дайте и пригласите конструктивную критику

Когда у вас установлены четкие KPI для ваших сотрудников, вы можете дать четкую конструктивную критику. Вы знаете, как вы должны тренировать их в их путешествии. Если у вас есть продавец, который недостаточно энергичен во время презентации, и вы знаете, что это огромная часть закрытия сделки, то это становится разговором о том, как улучшить его, чтобы помочь ему заключать больше сделок или достигать своих KPI.

Я в значительной степени болельщик — это происходит из-за того, что я очень увлечен тем, что делаю. Часто после встречи с сотрудниками они отмечают энергию в комнате и то, как хорошо прошла встреча, и это дает мне хороший повод поговорить с ними о том, как важно, чтобы потенциальный клиент или клиент увидел вашу страсть. , и это хороший способ создать прецедент для моих сотрудников и дать им понять, что я ожидаю, что они будут увлечены тем, что они делают.

После этих встреч или после выступлений с участием сотрудников я спрашиваю своих людей, как я могу улучшить свою работу. Это потому, что мои сотрудники могут быть моими лучшими критиками, учитывая их знакомство с контекстом. Я заставил их чувствовать себя некомфортно из-за того, что сказал, не слишком ли много сказал «гм»? Запрашивая обратную связь от своих сотрудников, требуйте честности и обязательно принимайте любую критику, которую вы получаете, любезно и непредвзято. Конечно, поначалу вы будете получать утвердительные ответы от людей, которые просто хотят понравиться вам, но по мере того, как вы будете улучшать свои отношения со своими сотрудниками, такие ответы исчезнут. Начните с предложения того, что, по вашему мнению, вам нужно улучшить, а затем предложите своим людям добавить что-нибудь еще и дайте им понять, что ответы «да, мужик» не помогут. По моему опыту, наши сотрудники-женщины гораздо более открыты и не так боятся критиковать.

Нам очень повезло, что на 97th Floor есть здоровая среда для самосовершенствования. Мы все вместе работаем над тем, чтобы стать лучше не только в своей профессии, но и в жизни. Этот фокус помог нам создать корпоративную культуру, которая выходит далеко за пределы офисных стен и приобретает известность во всем деловом мире.

Как я уже говорил, среда для самосовершенствования должна быть мечтой каждого генерального директора, но мечты далеко не уводят. С другой стороны, превратить эту мечту в реальность, теперь это цель, к которой стоит стремиться.