Создание эффективной доски для вашего стартапа

Джон Янч (00:00): Этот эпизод или маркетинговый подкаст с клейкой лентой представлен вам подкастом подталкивания, организованным Филом Агнью и предоставленным вам сетью подкастов HubSpot. Вы можете изучить науку, лежащую в основе отличного маркетинга, с небольшими 20-минутными эпизодами, наполненными практическими советами от уважаемых маркетологов и ученых-бихевиористов. Nudge — это быстрый темп, но все же проницательный с примерами из реального мира, которые вы можете применить в ее недавнем выпуске. Говорили об идее привить вашим клиентам, вашим потенциальным клиентам привычку покупать у вас или слушать вас, или следовать вашим привычкам, основанным на маркетинге, загрузке, подталкивании, где бы вы ни получали свои подкасты.

(00:47): Привет и добро пожаловать в очередной выпуск подкаста о маркетинге клейкой ленты. Это Джон Янч, а мой сегодняшний гость - Брэд Фелд. С 1987 года он является инвестором на ранней стадии предпринимательства. Соучредитель венчурного капитала Foundry Mo и звезды технологий, но он также является автором ряда книг, в том числе одной, о которой мы поговорим сегодня. Startup boards, руководство по построению и руководству эффективным советом директоров. Итак, Брэд, добро пожаловать обратно на шоу.

Брэд Фельд (01:14): Здорово быть на 4000 футов ниже тебя. Не всегда могу, думаю, лучше бы я был на 4000 футов выше, чем сейчас. Идентификатор

Джон Янч (01:21): Лучше немного поджарьте там. Так что у меня есть авторы, которые довольно часто обновляют книги, и вроде как логичный вопрос из клише. должно быть, понимаете, зачем второе издание, если у меня есть первое издание, что я получу, купив следующее?

Брэд Фельд (01:36): Несколько вещей. Во-первых, первая редакция стартапбордов была хороша, но я не гордился ею. Это была уникальная книга. На самом деле не было написано книг о досках для предпринимателей, но я написал ее во время шестимесячного периода депрессии. Я был очень функциональным, но это была настоящая рутина. И я действительно не наслаждался работой над книгой. И мой соавтор в то время, меня Хендра, проделал большую работу, в том числе терпел меня, но в конце концов, вы знаете, когда я размышлял над книгой и читал ее, вы знаете, я обычно читаю книгу, которую пишу. через год и просто как бы подумать об этом снова. Хорошо, но это был не тот случай, когда я бы сказал: «Вау, я действительно горжусь этим». Поэтому мы воспользовались возможностью, чтобы действительно улучшить его. Мы добавили третьего соавтора, Мэтта Блумберга, о котором, я уверен, мы еще поговорим.

(02:19): И Мэтт действительно был чрезвычайно полезен, но я также был очень заинтересован в том, чтобы на этот раз превратить ее в отличную книгу. Другая важная вещь заключалась в том, что мы написали книгу в 2013 году, и книга не устарела. Ну, с точки зрения да, временных советов, и в частности, у нас была куча боковых панелей от членов совета директоров, генеральных директоров и опытных предпринимателей, и почти все они были от мужчин. И у нас была куча цитат, и они тоже были почти все для мужчин. Итак, когда мы начали говорить с людьми о втором издании книги, пара женщин, к которым мы обратились, знаете, сделали такие комментарии, как одна из них, одна из них сказала, что я не встречаюсь с женщиной до страницы. 82 в вашей книге. И поэтому это не заставляет меня чувствовать себя как книги для меня. И, конечно же, вы знаете, за последние три-четыре года было много дискуссий о разнообразии, как гендерном, так и расовом на правлениях. И это был бы пример книги, а не старения. Ну, да. Ага. Поэтому мы воспользовались возможностью написать второе дополнение, чтобы действительно изменить голоса, изменить язык. Я обнаружил динамическое местоимение под названием единственное число, они, которое совершенно очаровательно. И вроде как я провалился в многочасовую быструю яму на эволюции английского языка. И оказывается, единственное число, это гораздо более доступный способ записи, чем чередование. Он и она, или пытается сделать он и она, или он рубит ее. Ага.

Джон Янч (03:36): Это становится немного неуклюжим, не так ли?

Брэд Фельд (03:37): Да. И вдобавок ко всему этому, верно, у вас также есть люди, которые не идентифицируют себя ни с ним, ни с ней в данный момент, просто делают книгу доступной таким образом, что идея доски, ну, и быть на доске — это то, что каждый должен ощущать в контексте предпринимательства, он говорит о нескольких других вещах, которые мы действительно улучшаем. Мы делаем главы намного короче. Мы реорганизовали множество вещей с точки зрения того, как мы организовали мышление. Первая книга была слишком высокой, стеной, чтобы перелезть через каждую книгу, которую я когда-либо написал. Знаете, вы пытаетесь втянуть читателя в книгу на первых 50-100 страницах, правильно. Не делая стену слишком высокой. И затем вы можете, после 50, 60, 70 страниц, начать вводить некоторые вещи, которые немного сложнее, немного жевательнее, у нас было слишком много жевательных вещей впереди.

Джон Янч (04:21): Да. Это интересно. «Моя последняя книга, — сказал мой редактор, — нам нужно убрать все это с конца и поместить на начало». Я имею в виду, это был первый раз, когда я это сделал, и это была действительно идея. Это похоже на то, что вы действительно даете ценность книге здесь, вы знаете, говорите это в первом абзаце, вы знаете, чтобы люди сразу поняли. Вы также провели много исследований в период с 2013 по 2022 год, где бы мы ни находились сегодня, об эволюции досок в целом, не так ли?

Брэд Фельд (04:47): Да. Хотя я бы сказал, что большая часть моих исследований проводилась этим. Ага-ага. Ага. Итак, я был на советах директоров, вы знаете, начиная с 1994 года, когда я впервые продал свою первую компанию. Думаю, я был в совете директоров моей первой компании, но на самом деле у нас не было совета. У нас было три основателя: я, мой партнер и мой отец, и мы были советом директоров, но в 94-м я присоединился к совету директоров частной компании. Это был невероятно поучительный опыт. И это было очень весело. Были некоторые определенные проблемы, и в конце концов компания была приобретена, и это был хороший результат. И поэтому я чувствовал, что внес значительный вклад, но с тех пор я был членом советов директоров как частных, так и государственных компаний, во многих из них. И я понятия не имею, что это за номер.

(05:26): Знаешь, широкий диапазон будет больше сотни, меньше тысячи. И я был на некоторых впечатляющих досках. Я был на некоторых трагических, ужасных досках, подавляющее большинство досок, на которых я был, были где-то посередине, верно. Они были, как вы знаете, адекватными, и я провел много времени в качестве члена правления индивидуально, а также как участник правления, размышляя о том, что делает как хорошего члена правления, так и хорошее правление. . Ага. Или совет как команда. И я попытался вплести этот опыт в эту книгу. И это еще одно место, где Мэтт, Мэтт Блумберг был действительно полезен по двум причинам. Во-первых, он много раз был генеральным директором. Итак, у него было несколько досок. Я был на его совете по пути возвращения в его предыдущую компанию, которым он руководил 19 или 20 лет.

(06:16): Я занимался этим 19 лет. Хм. Так что очень большой опыт с ним. И это была его первая компания. Его компания, которой он руководит сейчас, называется bolster и представляет собой рыночную площадку для руководителей, работающих как на полную, так и на частичной основе, включая членов совета директоров. И поэтому он провел много времени, тщательно размышляя не только о том, что делает хорошего члена правления, но и о том, как кто-то становится готовым к работе в совете. Таким образом, все эти экспериментальные исследования вошли в книгу, а не множество академических исследований. Вы знаете, это говорит о том, что мы провели статистическое исследование в бла или качественных утверждениях, не основанных на большом опыте.

Джон Янч (06:52): Итак, книга в основном о том, что вы должны делать, но я считаю, что люди, вы можете получить рычаги воздействия. Если вы действительно говорите о проблеме с большинством досок, как ошибки, которые они делают. Итак, вы знаете, в чем проблема, что если кто-то купится на эту идею, о да, мне нужна доска, потому что люди говорят, что я должен, какие ошибки они делают?

Брэд Фельд (07:13): Да. Что ж, в книге этого тоже немало, потому что мы попытались сбалансировать это между положительным и отрицательным. И мы также старались не говорить на языке «вы должны», понимаете, с точки зрения того, чтобы дать людям представление о том, как об этом думать. Но что касается конкретного вопроса, есть несколько очень простых вещей, в отношении которых люди делают ошибки. Когда они думают о совете, в том числе о причинах, по которым предприниматели на ранней стадии и начинающие предприниматели не создают доски. Одной из ошибок является такого рода стремление к контролю. И его точка зрения такова, что я хочу контролировать свою компанию и, следовательно, я хочу контролировать свой совет директоров и какие-то последствия этого. Другой пример ошибки — не думать о правлении как о команде, а думать о них как о личностях, и у Джеффа Лоусона, которого мы цитируем в книге, была отличная цитата для этого, когда я создаю две команды: моя руководящая группа.

(08:01): Ага. И мой совет, и да, мой совет может меня уволить. Так что мне нужно просто смириться с этой реальностью, но это нормально. Знаете, пока меня не уволят, у меня есть возможность создать вторую команду, которая действительно может помочь мне и компании добиться успеха. Еще одна ошибка, которую совершают люди, заключается в том, что это своего рода клише, оно стало клише. Вы говорите предпринимателю: ну, кого вы хотите добавить в свой совет? И они говорят: ну, я хочу быть уверенным, что, знаете, я хочу разнообразия в свой совет, но я хочу, чтобы кто-то был в нескольких советах и ​​несколько раз был генеральным директором. Я такой, все в порядке. Итак, вы знаете, вы уже начинаете с пула. Это меньше, потому что вы пытаетесь получить, например, небелых мужчин. И вы знаете, все люди, которые обладают такими характеристиками, уже находятся на слишком многих форумах, потому что на них есть большой спрос.

(08:42): Так что вы на самом деле не думаете об этом с точки зрения того, какую функциональную ценность вы хотите получить от члена правления, а не какую-то репутационную ценность. И я мог бы продолжить последнее удостоверение личности, хотя и здесь, что я думаю, действительно интересно. Было интересно, когда это произошло, Мэтт придумал, что он называет правилом одного и/или правилами одного, и в основном доски становятся очень несбалансированными. Мм, много раз основатели пытаются контролировать доски в начале, а затем вы начинаете собирать деньги от венчурных капиталистов, и с каждым раундом другие венчурные капиталисты оказываются на доске. И вдруг у вас появились учредители в совете директоров и венчурные капиталисты, и это просто нездоровый совет. Вы не строите команду, это доска.

(09:21): Итак, правило одного Мэтта включает в себя идею о том, что для каждого венчурного капитала, которого вы добавляете в совет, у вас есть независимый директор, а его представление о балансирующем совете — это генеральный директор, который также может быть основателем, а затем независимый директор и венчурный директор. И для каждого директора венчурного капитала вы добавляете независимого директора. Теперь определенно есть, я не обязательно согласен с ним, что в совете должен быть только генеральный директор, особенно генеральный директор, а не основатель. Во многих случаях очень полезно иметь второго основателя в совете или если генеральный директор не является основателем, но его структура была действительно полезной, например, в прояснении этой идеи, что даже в самом начале вы пытаетесь создать эту команду высокоэффективных участников, а не создавать контролируемую динамику или защищаться от контролирующей динамики.

Джон Янч (10:04): Да. А теперь давайте послушаем спонсора, знаете ли, сегодня все в сети, но находят ли они ваш веб-сайт, захватывают внимание онлайн и внимание ваших клиентов, перескакивая с контента и SEO на рекламу и социальные сети. Semrush — это универсальный магазин для онлайн-маркетинга, который позволяет быстрее и проще создавать, управлять и измерять кампании по всем каналам. Вы готовы вывести свой бизнес на новый уровень? Посмотрите, получите Semrush, посетите Semrush, это Semush.com/go, чтобы попробовать его бесплатно в течение семи дней. Итак, в какой момент вы говорите людям, что им это нужно? Я имею в виду, должен ли кто-то иметь идею для бизнеса и начать думать, что доска станет ее частью?

Брэд Фельд (10:45): Ну, с чисто юридической точки зрения, как только вы официально создаете свою компанию, будь то, ну, зарегистрированная компания, LLC или даже S Corp по определению, ваша компания имеет юридическое название совет, который может иметь одного человека. Ага. Вы, мое общее мнение таково, что если вы намерены развивать свой бизнес, а не просто иметь доску на ранних стадиях, это очень полезно. Гм, как минимум, это дает вам группу людей, кроме вас и вашего основателя или основателей, которые могут взаимодействовать с вами. Когда вы продумываете бизнес, это также создает некоторую ответственность за общение и некоторую строгость, когда вы отступаете и думаете о том, что происходит с вашим бизнесом. Есть много людей, которые думают, что, знаете ли, создавать доску на самых ранних этапах слишком рано. Я просто не знаю, я никогда, я видел, как происходит обратное очень много раз, что задержка с созданием совета приводит к тому, что компания сходит с рельсов.

(11:40): Ага. Я очень редко там был, я могу вспомнить несколько случаев, когда правление не было, знаете ли, вредным для очень молодой компании по какой-то причине, но очень немногие, большую часть времени, если члены правления знали, что их работа чтобы помочь основателям добиться успеха, их задача не мучить основателей. Их работа заключается не только в управлении, потому что на самых ранних стадиях не так уж много управленческих действий. Если у вас правильное мышление как у члена правления, то есть у вас есть некоторые формальные обязанности, но на самом деле ваша работа здесь состоит в том, чтобы помочь предпринимателям добиться успеха. Ранняя доска может быть очень мощной.

Джон Янч (12:15): Итак, немного об обратной стороне: есть ли вещи, которые должны быть на месте, если вы начинающая компания? Я имею в виду, вместо того, чтобы сказать, да, давайте просто возьмем доску. Я имею в виду, есть ли какие-то вещи, которые вам нужно проработать в первую очередь?

Брэд Фельд (12:28): Я имею в виду, конечно, но не в, опять же, кроме легального создания официальной компании. Да, не совсем. Я имею в виду, что большую часть времени, когда вы создаете доску, даже если это относительно рано в вашей жизни, вы будете создавать некоторую структуру вокруг этой доски. Ты составишь соглашение о возмещении убытков. Таким образом, обязательства директоров покрываются компанией. Вероятно, у вас будут какие-то правила взаимодействия членов совета директоров и компании. Даже если они неофициальные, ты знаешь, ты захочешь быть в положении, когда ты можешь предоставить долю, э-э, членам совета директоров за службу. Потому что, вообще говоря, для частных советов, вы знаете, вы должны компенсировать своим членам совета, вы знаете, ненулевую, но скромную сумму капитала за их работу в совете. Итак, но вы знаете, это очень изменчиво. Я имею в виду, я думаю о ситуациях, когда много раз на самых ранних стадиях кто-то говорит: ну, я просто создам кучу советников или советник. Верно. И это нормально. И мы говорим об этом в книге. Как будто это полезный способ перейти к созданию официального совета с нюансом, что если вы создаете что-то вроде консультативного совета, относитесь к этому серьезно. Ага. Вместо того, чтобы просто иметь списки консультантов, которых вы можете разместить на своем веб-сайте, вы знаете, чтобы дать вам социальную, социальную выгоду, но ничего больше.

Джон Янч (13:45): Итак, что должен сказать правлению, я думаю, это может пойти по любому пути, что должен ожидать от члена правления? Например, если меня попросят быть на доске, чего от меня следует ожидать, наоборот. Если я учредитель, знаете, чего я ожидаю от члена совета директоров?

Брэд Фельд (14:00): Я думаю, есть две разные вещи, над которыми нужно подумать. Во-первых, какова ваша роль, ваши собственные ожидания и ваша философия того, как вы собираетесь проявить себя в качестве члена правления. Поэтому я просто опишу свой. Я думаю, что каждый может дать свое собственное определение, но вот как я определяю свое. Когда я на доске, я действительно хочу принять только одно решение. И это решение зависит от того, поддерживаю ли я генерального директора. Хм? Если я поддерживаю ее, моя работа состоит в том, чтобы работать на нее. Если по какой-то причине я перестану ее поддерживать из-за того, что происходит. Моя работа состоит в том, чтобы попытаться вернуться к месту, где я поддерживаю ее, а это не всегда происходит. Я имею в виду, что единственное решение, которое я хочу принять как член правления, это поддерживать ли я генерального директора? И если я, в конце концов, не сделаю этого, единственным инструментом, которым я обычно располагаю как член совета директоров, не в одностороннем порядке, а как член группы людей, будет замена генерального директора. Поэтому я привношу этот образ мышления, потому что каждому генеральному директору, с которым я когда-либо работал, нужны разные вещи. И мысль о том, что я появляюсь с общей игрой

Джон Янч (15:02): Верно,

Брэд Фельд (15:08): Просто не следует смотреть на EEO, смотреть на их правление с точки зрения, я хочу получить разные вещи от разных членов правления. И, в конечном счете, я хочу, чтобы этот совет был работающей командой. Так, например, если вы добавляете людей на свою доску, и каждый человек на вашей доске — это сделка, коренастый, любит совершать транзакции, любит покупать и продавать. Компании любят заключать сделки. Угадай, что? Ваш совет всегда будет подталкивать вас к заключению сделок. Ага. И ты всегда будешь тратить слишком много времени на разговоры о заключении сделок. Если в вашем совете полно людей, занимающихся финансами, ориентированных на финансы, типа инвесторов или финансовых директоров, вы потратите очень много времени на свои финансы. Ага. Имея смесь людей, которые имеют опыт работы с продуктом, опытом работы на рынке, в финансах, сделках, юриспруденции и так далее. И распространение этого по всем направлениям, так что правление действительно может принести разные вещи, является мощным. И я думаю, что это затем переходит к другой части этого, а именно к тому, что многие люди добавляют членов правления, потому что им нужна помощь в создании сетей или они хотят помощи в финансировании или сборе денег. И большинство хороших членов правления могут помочь в этом. Но если это основная причина, вы хотите, чтобы этот человек был на доске, и нет ничего другого, что заставляет вас хотеть добавить этого человека в доску, стоит переосмыслить, является ли этот человек лучшим для доски по сравнению с другими вещами, которые кто-то сделал. мог принести.

Джон Янч (16:30): Итак, вы упомянули идею о том, что это команда, правление, насколько важно, чтобы они нравились друг другу, чтобы они, вы знаете, уважали друг друга? Это важно?

Брэд Фельд (16:38): Правда? Я отделю уважение и лайк от тебя

Джон Янч (16:41): Конечно.

Брэд Фельд (16:42): Думаю, это ключевой нюанс. Я думаю, что уважение имеет решающее значение, если вы не уважаете друг друга как члены правления, у которых есть фундаментальная проблема. И я определенно был на досках, где были люди, которые не уважали друг друга, и вы знаете, это создавало много диссонанса. И во многих случаях просто фундаментальная дисфункция, когда вы сталкивались с трудными и сложными ситуациями, верно? Это в контексте уважения, я также был на форумах, где люди, вы знаете, люди лгали, люди были неискренними. Люди, как вы знаете, делали вещи за спиной других людей, будь то генеральный директор или члены правления, которые были очень разрушительными и очень вредными для компании, не только эмоционально болезненными, но и фундаментально проблематичными. Эти вещи, я имею в виду, эти вещи существуют. Это проблемы. И тон правления и тон, заданный кем-то, будь то председатель, генеральный директор или ведущий директор, кто бы ни отвечал за поведение правления, на это следует обратить внимание.

(17:38): Я отделю это от того, что я определенно был на многих досках объявлений людей, которых я бы назвал деловыми партнерами, но они не друзья. Ага. И они, вероятно, считают меня деловым партнером, а не другом, или они люди, с которыми вы ладите, но знаете, вы не хотите проводить с ними время. А есть еще и другой конец спектра, это люди, к которым вы испытываете настоящую искреннюю привязанность. Ага. И вы знаете, вы эмоционально вовлечены и, вы знаете, похожим образом. Так что я, я думаю, очень важно, чтобы каждый член правления уважал каждого другого члена правления, я не думаю, что обязательно, чтобы каждый член правления, как и любой другой член правления, но это, безусловно, помогает в команде, как и в любой другой команде. Верно. Если даже если вы не обязательно цитируете, как человек, если вы в то же время не цитируете, не ненавидьте человека Правильно. Это не должно быть противоположностью этому. Вы можете, вы знаете, хорошо, этот человек в порядке. И я, но я уважаю их и уважаю то, что они приносят сюда, что работает. Ага,

Джон Янч (18:36): Абсолютно. Итак, Брэд расскажите людям, где они могут найти больше информации о досках для стартапов и о работе, которую вы делаете. Я думаю, что вы работаете с валиком вместе с Мэттом.

Брэд Фельд (18:45): Да. Я инвестор. Я инвестор в поддержку компании Мэтта. Ага. Книги, доступные в Интернете в любом онлайн-книжном магазине, которые вам попадутся, например, это называется досками для стартапов. И если вы просто сделаете стартовые доски Feld в качестве поиска, я уверен, что он появится. Google доставит вас. Много вариантов. Мы, ну, мы [email protected], это мой блог. У меня есть ссылки на все книги, которые я написал. Так что там есть ссылка на доски стартапов с кучей дополнительного контента. А потом поддержка компании Мэтта, это, ну, bolster.com. У него опять разные книги, ссылки есть, и он написал еще две книги, одну под названием «СЕО стартапа», а другую под названием «Главный исполнительный директор стартапа». И обе эти книги действительно эффективны, если вы генеральный директор стартапа или руководитель стартапа, потому что они помогают разобраться в процессе и продумать разные подходы к своей работе, роли и ответственности, которые они несут. в этих трех книгах стартап, генеральный директор, главный исполнительный директор и советы стартапов представляют собой своего рода трилогию, заставляющую меня задуматься о токене. Я бы не отнес себя к этой категории, но это своего рода трилогия, которую любой генеральный директор или руководитель должен действительно усвоить.

(19:48): Ага.

Джон Янч (19:49): Круто. Что ж, еще раз спасибо, что нашли время заглянуть на маркетинговый подкаст с клейкой лентой. И, надеюсь, мы увидимся на днях в горах,

Брэд Фельд (19:56): Джон, это всегда приятно.

Джон Янч (19:59): Эй, и еще одно, прежде чем вы уйдете, вы знаете, как я говорю о стратегии маркетинга, а не о тактике? Ну, иногда может быть трудно понять, где вы находитесь в том, что нужно сделать в отношении создания маркетинговой стратегии. Поэтому мы создали для вас бесплатный инструмент. Это называется оценкой маркетинговой стратегии. Вы можете найти [email protected] marketingassessment.co. ознакомьтесь с нашей бесплатной маркетинговой оценкой и узнайте, где вы находитесь со своей стратегией сегодня. Это просто marketingassessment.co Я бы хотел поговорить с вами о результатах, которые вы получите.