Înapoi la Podcast

Transcriere

John Jantsch: Bună ziua și bun venit la un alt episod al podcastului Duct Tape Marketing. Acesta este John Jantsch, iar invitatul meu de astăzi este David Finkel. El este fondatorul și CEO-ul Maui Mastermind și, de asemenea, este autorul unei cărți despre care vom vorbi astăzi. Formula pentru libertate: Cum să reușiți în afaceri fără a vă sacrifica familia, sănătatea sau viața . Deci bun venit David.

David Finkel: Oh, John, este o plăcere să mă întorc aici în emisiune.

John Jantsch: Așa că s-a lucrat mult în ultima vreme pe care am tratat-o, pe care o mulțime de autori care au tratat-o, despre ideea că, în mod clar, a lucra din ce în ce mai mult și mai mult nu este răspunsul. Este un mod de a rezuma poate teza din spatele formulei libertății?

David Finkel: Cu siguranță este, și îi voi oferi o metaforă diferită. Cred că operăm în lume în două economii diferite. Există o singură economie, o numim economia timpului și efortului, iar într-o economie a timpului și efortului, credem că suntem plătiți pentru ore, efort și atitudine, nu? Dacă ar fi un film de la Hollywood, probabil că l-am alege pe Rocky drept poster. Și spunem: „Ei bine, hei, a devenit campion la categoria grea”. Și aș spune doar cuiva care se gândește la asta, numărul unu, că a fost Hollywood în anii 1970, dar numărul doi, trebuie să existe o modalitate mai bună de a reuși în afaceri, fie că este propria ta companie, fie că ești director cheie. în altă parte, decât să absoarbe ore și ore și ore de pedepsire a timpului și angajamentului pentru o carieră care să aibă asta.

David Finkel: Deci, mai este și cealaltă economie care funcționează în culise. Numim asta economia valorii, iar în economia valorii suntem plătiți pentru rezultate. Și toată lumea spune: „Oh, am înțeles asta”. Devine aproape un clișeu în cultura noastră că ar trebui să lucrez inteligent, nu din greu. Dar realitatea este că majoritatea oamenilor nu știu cum să operaționalizeze asta, cum să facă asta în fața a peste 100 de e-mailuri pe zi, probabil patru fluxuri de aplicații diferite, fluxuri de text și alte lucruri cu care au de-a face. Lumea tocmai s-a schimbat. Adică, este atât de ușor să lucrezi oricând de oriunde și oricând, iar așteptările din jur au fost așa încât nu am actualizat modul în care proiectăm modul în care ne conducem ziua, săptămâna, trimestrul și compania pentru a ne adapta astfel încât ne comportăm de fapt în economia valorii. Pentru că majoritatea oamenilor... Majoritatea oamenilor spun: „Desigur că ar trebui să fiu în economia valorii.” Dar nu ne dăm seama cum trăim noi înșine în economia timpului și efortului sau chiar mai rău, ne împingem personalul să se comporte subtil în acel fel de timp și efort.

John Jantsch: Da. Și cred că, cu siguranță, pe măsură ce te-am ascultat și știu că o să despachetăm asta, chiar trebuie să fie un lucru intenționat pentru că, omule, există o mulțime de hoți de timp acolo, așa cum ai spus tu. , se poate cam inconștient... Ziua trece și tu, tu vii acasă, iar soțul meu mă întreabă: „Deci, ce s-a întâmplat bine astăzi?” Ei bine, nu știu, dar sigur că eram ocupat. Cred că asta e o capcană, nu-i așa?

David Finkel: Este absolut. E amuzant. Deci, în capitolul doi al cărții, avem acest test acolo pentru cei 10 hoți de timp. Am făcut acest lucru inițial cu aproximativ patru ani în urmă, la o conferință mare pe care am avut-o, am avut un răspuns de proprietari de afaceri și directori cheie. În medie, aceste 10 lucruri ocupă 18 ore sau mai mult din săptămână. 900 de ore din viața lor profesională în fiecare an se îndreptau către lucruri care nu creau aproape nicio valoare pentru compania lor. Când au adunat acele ore în fiecare săptămână, și a trebuit să le înmulțesc cu 48, presupunând că își iau concediu de patru săptămâni, au fost depășiți. Iată ce a devenit și mai rău, John, când am spus: „Bine, acum crezi că personalul tău [inaudibil] la fel, sau mai bun decât tine, sau la fel?” Majoritatea oamenilor au spus cam la fel sau mai rău, ceea ce înseamnă că nu sunt doar cele 900 de ore, ci și cele 900 de ore ale celor cinci oameni din echipa lor de conducere fiecare. Și au fost îngroziți când au făcut calculul la asta,

John Jantsch: Avem doar atâtea zile, sau îmi pare rău, atât de mult timp. Ei bine, cred că avem atât de multe zile, dar avem doar atât de mult timp în zi. Și așa că am fost un mare susținător al acestei idei de a vă concentra pe munca dvs. cea mai rentabilă dacă aveți doar atâtea ore pe zi. Dar cum îi sfătuiești pe oameni... Pentru că știu că ești de acord cu această idee, dar cum îi sfătuiești pe oameni să-și dea seama care este munca lor cea mai rentabilă?

David Finkel: Da. Primul pas este să faci asta în scris. Și așa, vreau să spun, cred că mi-am făcut o carieră nu doar din a le spune oamenilor ce să facă, ci și de a fi acea persoană care reține anal care spune mereu: „Ei bine, iată mecanic cum faci asta.” Așa că am creat ceea ce numim matricea valorii timpului. Această idee că principiul lui Pareto pur și simplu nu merge suficient de departe. Regula 80/20 este fenomenală, 20% din ceea ce fac îmi oferă 80% din rezultat, dar trebuie să duc asta mai departe. Ei bine, atunci ce mă vor aduce 20% din cei 20%? Și numim asta 20% din timpul de 20% B și apoi 20% din acel 20% din 20% este timp A.

David Finkel: Așa că, pe măsură ce ne uităm și reluăm asta, există 4% articole pe care le facem, le numim lucrurile de la punctul ideal, care generează văi uriașe, 60, 65% din valoarea săptămânii. Și există un 1% magic, dacă lucrezi efectiv la matematică, este 0,8%, dar rotunjim, ceea ce creează jumătate din valoare. Așa că încep prin a întreb: „Ei bine, ce este pe statul de plată pe care doar eu sunt acolo să fac?” Și așa am dat un exemplu din carte pentru compania mea, așa că conduc o companie de business coaching. Deci cele trei lucruri pe care le fac și care creează cea mai mare valoare, numărul unu, sunt locuri de promovare la scară largă în care pot fi un purtător de cuvânt al companiei pentru a aduce un număr mare de oameni și asta ar putea fi dintr-un interviu ca acesta, care ar putea să fie din coloana sindicalizată pe care o fac pentru ink.com, care ar putea fi dintr-o conferință principală la o conferință mare din industrie a pieței noastre țintă. Acesta este un lucru pe care îl fac și care creează o valoare extraordinară.

David Finkel: Un alt lucru pe care îl fac și care creează o valoare extraordinară ar fi dezvoltarea echipei mele de conducere și gestionarea lor pentru responsabilitate. Deci acestea sunt doar câteva exemple rapide. Ceea ce știu că nu creează multă valoare este să fac lucruri, ca pentru mine direct, mai mult coaching. Am un staff de antrenori grozav care face acest antrenament. Pentru mine, așa aș numi timp C. Este valoros. Pot factura pentru el la o rată destul de mare, dar este limitat pentru ceea ce fac. Și, voi da exemplul cu un avocat, cei mai mulți avocați se gândesc: „Oh, ce să fac eu pe statul de plată? Pentru a produce servicii juridice.” Ei bine, de fapt, asta e doar o muncă facturabilă.

David Finkel: Munca facturabilă nu depășește niciodată valoarea de 20% a timpului. Numim asta timp C. Dar poate dacă m-aș putea concentra asupra a ceea ce pot face care aduce mult mai multă muncă în afaceri sau, ca una dintre firmele de avocatură despre care vorbesc în carte, există acest tip Marvin care conduce o firmă de avocatură de tip boutique de succes și pentru el. , luând decizii cu privire la locul în care ar trebui să-și stabilească structura onorariilor, pe care fusese atât de ocupat cu lucrări juridice reale pe care nu o făcuse niciodată înainte și la care s-a gândit cu adevărat, s-a uitat la ceea ce fac concurenții săi și a spus: „Ei bine, hei, eu încărcați 600 pe oră pentru timpul meu. Sunt la vârf.” L-am provocat, i-am spus: „Marvin, dar parajuriștii tăi și secretarii tăi legali facturați cu 30, 40, 50% sub concurenții tăi.” Și când ne-am uitat la asta, i-a luat aproximativ două ore să ia decizia, să obțină informații, să ia decizia, John.

David Finkel: Cu această singură decizie acolo, probabil că a făcut un profit cu un sfert de milion de dolari mai mult doar prin creșterea prețurilor de nivel mediu pentru parajuriștii și secretarii săi juridici. Și clienții săi au fost încântați de asta, pentru că o mai mare parte a muncii era acum stimulată să reducă personalul, astfel încât, în loc să-i plătesc 600, să-i pot plăti unul dintre cei șase secretari juridici sau asistenti juridici cu care a lucrat și aș putea face asta la 195 de ani și el. tocmai acum avea mai multă capacitate de a scoate mai multă muncă pe ușă și era mai motivat să facă asta pentru că a făcut o răspândire destul de bună a muncii lor. Deci, acesta este un exemplu al acestei economii a valorii, despre cum mă identific în scris și nu este aproape niciodată... Munca mea de cea mai mare valoare nu este aproape niciodată producția produsului sau serviciului meu principal. Aceasta nu este aproape niciodată cea mai mare valoare a intervalului meu de timp.

John Jantsch: Da. Și cred că... Lucrez cu o mulțime de organizații mai mici și fondatorul vinde de obicei munca, face o mare parte din muncă este văzut ca mentor pentru client de multe ori. Și chiar și atunci când încep să adauge personal, cred că le este foarte greu să renunțe la acea muncă, dar cred că într-adevăr... Cred că, într-un fel, își devalorizează relația sau capacitatea de a consilia un client, deoarece clientul îi vede nu numai... La fel ca în lumea mea, nu doar ca strateg de marketing, ci și ca persoana care își rezolvă postarea pe blog. Și dacă faceți ambele astea, indiferent de ce taxați pentru asta, probabil că devalorizați modul în care clienții văd ceea ce le aduceți.

David Finkel: Este o idee grozavă pe care o faci.

John Jantsch: Și acum un cuvânt de la un sponsor. Nu există loc pentru chat inactiv în afaceri, așa că dacă e-mailul este singurul tău generator de bani, fă loc pentru ceva nou. Intercom, Intercom este singurul mesager de afaceri care începe cu chat în timp real, apoi continuă să-ți dezvolte afacerea cu roboți conversaționali și tururi ghidate ale produselor. Luați Intercom client Unity. În doar 12 luni, au convertit cu 45% mai mulți vizitatori prin intermediul messengerului Intercom. Faceți loc pentru un nou canal de venituri. Accesați intercom.com/podcast. Acesta este intercom.com/podcast.

John Jantsch: Deci, unul dintre lucrurile pe care eu... lucram cu o organizație la un fel de strategie de marketing și de multe ori avem sesiuni de planificare trimestrială pentru a încerca să spunem: „Bine, ce urmează?” Și în mod invariabil reuniți echipa și din acea întâlnire ies 19 obiective pentru că știți, fiecare își are treaba și știu că sunteți un mare susținător al ideii că puteți avea doar un cuplu. Deci, cum îi facem pe oameni să gândească în termeni mai puțini mai buni?

David Finkel: Absolut. Mă voi întoarce la acel exemplu al celor 19 lucruri diferite pe care le aveți. Cum devine asta, analogia pe care o voi împărtăși este că încep toate aceste proiecte de îmbunătățire a locuinței în casa mea, dar nu termin niciunul dintre ele. Deci nu numai că îmi absoarbe timpul, dar a făcut mizerie în casă și nimic nu este de fapt mai bun din ea. În schimb, ceea ce i-am spune unui client și în ce se îndreaptă formula de libertate capitolul trei este această idee despre cum îmi pot transforma planul pentru fiecare trimestru într-un plan de acțiune de o pagină, cu nu mai mult de trei domenii de interes pentru persoanele discreționare. timp? Trei priorități maxime. Este în regulă să ai chiar unul sau două. Și definindu-le pe acestea, „Hei, pentru acest domeniu de interes din acest trimestru, iată cum numesc criteriile mele de succes pentru aceasta. Și acum îmi voi crea pașii de acțiune în etape.”

David Finkel: Ceea ce face, John, este că îmi oferă un instrument vizual care să mă considere responsabil și pe mine și pe restul echipei mele de a ne concentra cele mai bune resurse de timp și atenție asupra acelor lucruri mai puține care fac o diferență mai mare. Unul dintre lucrurile pe care le-aș spune aproape întotdeauna unora să se uite este, ei bine, care este cel mai mare factor limitativ în afacerea dvs. sau în departamentul dvs. chiar acum cu care aveți de-a face? Singura constrângere mai mult decât orice altceva care te împiedică de la rezultatele pe care le dorești? Și unii oameni ar putea spune: „Oh, am nevoie de mai multe indicii care vin pe ușă”. Alții ar putea spune: „Am nevoie de mai multă capacitate operațională”. Unii oameni ar putea spune: „Există o anumită cheie pe care nu o am.” Grozav. Ei bine, în acel trimestru, una dintre primele trei domenii de interes va fi rezolvarea, sau cel puțin îmbunătățirea, respingerea, acel factor limitativ.

David Finkel: Apoi, pe același subiect, oamenii spun: „Ei bine, am un plan de acțiune”. Și spun: „Oh, grozav, arată-mi-o”. Oh, nu este în scris. Bine, atunci nu ai un plan de acțiune. Și apoi cei care îmi arată planul de acțiune, John, invariabil are șapte sau 17 pagini. Și râd. Pun o întrebare care chiar o pune într-o lumină nouă. Cât de des te uiți la acest plan de acțiune? Și se uită la mine și pleacă... Da, nu. Ei nu. Odata pe an. Deci, un plan de pagină pe care îl puteți păstra chiar lângă birou, scoateți-l în fiecare săptămână pentru a vedea ce trebuie să fac din acest plan săptămâna aceasta? Și doar schimbă totul. Este asa usor. Atât de simplu. O pagina.

John Jantsch: Așadar, în munca ta anterioară și ai mai fost la spectacolul meu înainte, când am vorbit despre unele dintre lucrările tale anterioare, a fost foarte concentrat pe lider sau fondator. Și în această carte intrați într-adevăr în faptul că sistemele, echipa și cultura și toate acele lucruri... Și construirea de lideri în interior sunt toate lucrurile care sunt, care vă vor elibera cu adevărat. Adică, în cele din urmă, dacă vei merge dincolo de locul în care te afli astăzi. Deci, cred că pictează imaginea. Care este formula libertății când vine vorba de implicarea echipei?

David Finkel: Așa este. Deci, numitorul comun pe care l-am auzit de la mulți oameni care au citit cărțile anterioare pe care le-am scris eu a fost, asta este fantastic, dar... Și aici a venit darul comun. Dar mi-aș dori să ai ceva pentru personalul meu, dar mi-aș dori să ai ceva care mi se aplică. Nu sunt proprietarul, conduc departamentul sau conduc o echipă de șase oameni. Și asta mi-a rămas cu adevărat pentru o vreme, chiar dacă activitatea noastră de bază este de a lucra cu proprietarii de companii cu capitalizare mică și medie. În cele din urmă, m-am așezat, probabil că a durat aproape doi ani să scriu această carte, ceea ce este mult mai lung decât îmi ia de obicei pentru a scrie o carte și am găsit o modalitate de a găsi o voce care să spună: „Hei, aceasta este cartea, nu doar pentru proprietar, ci și pentru directorii cheie.” Și, de fapt, unii dintre oamenii cu care am lucrat pentru a face această carte, pentru a valida ideile, au fost companii din Fortune 50.

David Finkel: Am început să lucrez cu unii dintre VP și lideri executivi de VPS și de divizie pentru diverse companii de marcă mare. Nu pot să menționez nume, deoarece o parte din asta a fost semnarea nedezvăluirii, dar a fost foarte interesant pentru mine să vizionez. Văzusem acest lucru pentru companii de 100.000, un milion, 10 milioane, 100 de milioane, dar nu am avut ocazia înainte de acest proiect să lucrez cu companii care erau în companii de 10, 50, 100 de miliarde de dolari. A fost foarte distractiv de făcut.

David Finkel: De asemenea, ceea ce m-a frapat în privința asta au fost aceleași provocări cu care ne confruntăm la 1 milion sau 10 milioane sau 100.000 sau 50 de milioane de dolari, cu care se confruntă în continuare când adăugați cuvântul miliard versus milion. Sunt aceleași chestii cu care se confruntă. Cum echilibrez munca cu viața? Cum îmi fac echipa și pe mine să ne concentrăm cel mai bun timp pe acele lucruri care contează cel mai mult în fața tuturor acestor alte cerințe, în fața propriei mele dorințe de a avea control, în fața priorităților și mesajelor conflictuale pe care le-am m auz. Cum fac acest lucru practic comportamental, pe piață? Ce trebuie să fac mai întâi? Ce trebuie să fac în al doilea rând? Și de aceea am scris cartea. Și astfel, această carte ar fi pentru oricine, indiferent dacă este proprietar, profesionist independent, director sau cineva care aspiră să fie.

John Jantsch: Una dintre secțiuni, și cred că este în acceleratoarele de echipă, sau în acceleratoarele de sub echipă, și a devenit un subiect destul de popular în ultimul timp, cred, este ideea că acel lider cu adevărat astăzi sau creșterea echipei tale. este despre coaching mai mult decât poate modelele tradiționale de leadership. Deci vrei să despachetezi cum arată coaching-ul dacă sunt șef de departament?

David Finkel: Da, absolut. Deci, vreau să spun, vin dintr-un mediu în care toate companiile pe care le-am deținut în ultimii 25 de ani au fost companii de coaching. Am instruit 50.000 sau mai mulți oameni în acea perioadă pentru toate companiile diferite. Așa că am învățat ceva despre coaching. Diferența este că majoritatea oamenilor se gândesc la „Mă voi descurca”. Ei bine, când mă descurc, caut să lucrez cu cineva să mă asigur că mă organizez, coordonez pentru a obține un anumit rezultat. Totuși, când antrenez, dezvolt o echipă, astfel încât nu numai să obțin un rezultat în acel moment, dar o să ne sporesc capacitatea de a obține mai multe rezultate, mai autonom în timp. Așa că, de exemplu, una dintre responsabilitățile cheie de coaching pe care le am este să mă întreb: „Îndrumez această persoană pentru dezvoltare sau o antrenez pe această persoană pentru un rezultat?”

David Finkel: Să presupunem că lucrez cu Joe, aș putea spune că Joe nu este unul dintre oamenii pe care vreau să-i cresc. Așa că o să-l antrenez pentru rezultat. Dar Sheila, știi ce? O antrenez pentru dezvoltare, ceea ce înseamnă că nu îi voi spune Sheilei ce să facă. O să-i pun mai multe întrebări care sunt deschise. Voi continua cu Sheila și o să-i provoc gândirea, ajutând-o să ajungă la concluzie, față de dacă am un membru al echipei care a fost cu mine de ceva vreme, dar cu adevărat nu va fi niciodată capabil sau nu va manifesta interesul de a crește. , voi fi mai directiv cu el sau ea. Hei, așa vreau să faci. Spre deosebire de Sheila, o voi ajuta să ajungă la răspunsul corect, astfel încât anul viitor să fie mai capabilă să rezolve aceleași provocări fără ca eu să fiu acolo, iar acum pot lucra cu ea la următorul nivel de dezvoltare.

John Jantsch: Cred că este un tip de părinte, nu-i așa, David? Că poți spune unui copil: „Uite, du-te și fă asta”. Sau îi puteți lăsa să ia decizii pentru ei înșiși și să-i lase să-și dea seama singuri lucrurile, și sigur că va dura mai mult timp, dar știm cu toții că merită investiția, nu-i așa?

David Finkel: Așa este. Și, așadar, eu mă prezint ca un lider, spunând doar: „Întrenez această persoană pentru dezvoltare sau o antrenez pentru rezultatul imediat?” Ma ajuta. Și iată încă unul simplu care mă ajută, John. Întreb: „Unde este această persoană în această funcție, pe spectrul de scară a capacității.” Dacă unul la 10 spune că 10 este că ei știu că este frig, ar putea face asta în somn, iar unul, dacă nu a văzut niciodată această provocare, această responsabilitate, doar făcând o pauză și întrebând unde stau, la unu la 10 schimbă modul în care eu îi conduc. Dacă sunt doi sau trei, le tratez foarte diferit decât dacă sunt opt, nouă sau zece. Cu toate acestea, cei mai mulți dintre noi nu ne oprim niciodată să punem această întrebare și, în consecință, unii dintre angajații noștri consideră că microgestionăm. , iar alți membri ai personalului nostru simt că nu le oferim suficient sprijin, doar pledăm. Și putem rezolva cu ușurință asta.

John Jantsch: Da. Și cred că unul dintre lucrurile care ar trebui să stimuleze liderii care microgestionează este că oamenii se obișnuiesc și apoi se așteaptă la asta. Așa că atunci nu inițiază, ei așteaptă să le spui ce să facă și să le dai răspunsurile. Și băiete, dacă poți renunța la asta, dintr-o dată, vei aduce multă inovație în organizația ta.

David Finkel: Absolut. Și de aceea muncesc 70, 80 de ore, pentru că își fac treaba în mijlocul celor trei meserii în același timp.

John Jantsch: Da. Da. Deci, un alt mare accelerator este o cultură pozitivă. Adică, dacă vrem să numim că o carte reușește în afaceri fără a-ți sacrifica familia, sănătatea și viața, vreau să spun că există cu siguranță un aspect al culturii doar în această afirmație. Deci, cum joacă cu adevărat cultura în formula ta? Ei bine, știu cum se joacă în formula ta, dar cum îl folosește cineva ca motor pozitiv?

David Finkel: Da. Ei bine, o luăm doar în contextul acestei idei că vom construi o companie în care să nu prețuim oamenii care doar par ocupați sau care sunt receptivi, ci căutăm să prețuim, să recompensăm și să acordăm atenție. pentru oamenii care creează cu adevărat valoare [inaudibil] împing organizația spre obiectivele sale. Deci, unul dintre aspectele culturale pe care îi încurajez să le facă în carte este să aibă de fapt o conversație sinceră despre asta și să desfășoare un experiment de 60 de zile. Și timp de 60 de zile vei arunca o privire la care sunt limitele și regulile de bază? Unde ar trebui oamenii să fie receptivi și unde ar trebui oamenii să poată pune anumite limite? Dacă Tim va organiza o întâlnire cu cei trei cei mai buni programatori ai tăi, nu ar trebui să le poată pune pe toți acești oameni să-și închidă e-mailul? Nu ar trebui să-i pună pe toți acei oameni să-și închidă telefoanele pentru acea întâlnire de două ore fără ca alții să spună: „Doamne, ne-ai dezamăgit fără a fi receptivi”. Ei bine, cultura noastră este acolo.

David Finkel: Ce zici de cultura noastră noaptea și în weekend? Unul dintre lucrurile pe care le vorbim în carte este despre a scoate acul din carul de fân. Ei bine, mulți oameni sunt conectați la telefonul lor pentru că le este frică să nu rateze acel e-mail din 1.000 sau 5.000 și, astfel, vor renunța literalmente la întreaga lor calitate a vieții pentru a nu pierde acel e-mail. Să fim mai deștepți decât atât. Să ne întrebăm: „Care este un mecanism mai bun pentru a transmite acel mesaj din 1.000 care este într-adevăr esențial pentru misiune și trebuie abordat seara sau în weekend?” Dar în afară de asta, asta îmi dă viața înapoi și, din această cauză, ne vom păstra personalul mai mult timp, familiile lor nu le vor supăra pe ei și pe compania lor și vor primi mai mult din toată inima lor acceptare pentru ei, deoarece ei poate avea o viață și nu trebuie să sacrifice totul.

John Jantsch: În vizită cu David Finkel, autorul cărții The Freedom Formula . David, un lucru pe care îl știu despre tine este că ești un tip de sistem, proces și instrumente, și așa că tot ceea ce am vorbit, știu că ai construit un set de instrumente care vine cu Formula Freedom, așa că vrei să spuneți oamenilor unde pot afla mai multe despre carte și, mai ales despre acest set de instrumente?

David Finkel: Da, absolut. Așa că pot merge la freedomtoolkit.com și, în timp ce sunt acolo, nu numai că pot găsi link-uri pentru a continua și a obține o copie a cărții la freedomtoolkit.com, dar odată ce au primit cartea, ar trebui să o înregistreze și ca valoare adăugată gratuită, există tot felul de instrumente bazate pe PDF și video. De exemplu, există un program de pornire rapidă de 90 de zile care vă ghidează pe dumneavoastră și pe personalul dvs. prin carte pe parcursul a 90 de zile, unde vă oferă o pagină în fiecare lună pe care o veți parcurge cu echipa pentru o întâlnire pe care să o desfășurați. acea secțiune specială a cărții. Primești o copie pentru fiecare dintre membrii personalului tău, o urmărești așa. Puteți descărca PDF-ul, restul. Cred că ascultătorii tăi se vor bucura cu adevărat de asta. Doar la freedomtoolkit.com

John Jantsch: Absolut. Este, vreau să spun, de neprețuit. Nu numai cartea și ceea ce învață cartea, ci doar să ai acele șabloane și acele formulare te poate ajuta cu adevărat să începi. Deci David, a fost grozav să te prind din nou din urmă. De fapt, tocmai am fost în partea ta de lume, am făcut o mică excursie cu rucsacul prin Yellowstone. Așa că probabil că am zburat direct peste tine în drumul până acolo.

David Finkel: Îți mulțumesc că m-ai avut aici, John. M-am distrat foarte bine aici. Apreciez asta.

John Jantsch: Ei bine, sperăm că vă vom ajunge din nou din urmă cândva în curând pe drum. Ai grijă.