Podcast – Interviu cu Krish Subramaniam, co-fondator și CEO, Chargebee

Face parte din seria noastră specială de episoade din podcastul suite pe care îl înregistrăm în parteneriat cu Agenția Europeană de PR Tyto și cu propriul podcast Without Borders, acest interviu este cu Krish Subramaniam, CEO și co-fondator Chargebee.

Al 25- ^lea din seria noastră de episoade pe care le înregistrăm în parteneriat cu agenția europeană de PR Tyto și cu propriul lor podcast Without Borders, unde intervievăm lideri ai companiilor de unicorn. Acest interviu este cu Krish Subramaniam, CEO și co-fondator al Chargebee.

Platforma de gestionare a abonamentelor cu sediul în Amsterdam automatizează operațiunile a peste 4000 de companii cu abonamente cu o creștere mare. Este CEO-ul Krish Subramanian, care „a făcut saltul” în viața de start-up co-fondând compania în 2011, făcând un vis de nouă ani în realitate. Anterior inginer de software, el și co-fondatorul său s-au întâlnit ca colegi de clasă în zilele lor de inginerie.

Afacerea a atins statutul de Unicorn în aprilie 2021, strângând un total de 470 de milioane de dolari, iar evaluarea sa depășește 3,5 miliarde de dolari.

Puteți explica de ce ați decis să configurați Chargebee?

„De-a lungul a nouă ani, am economisit și am spus la un moment dat că vrem să renunțăm și să înființăm o companie. Pur și simplu nu știam când. Dar am vrut să ne câștigăm independența financiară economisind până la 20-30% din salarii aproape în fiecare lună, astfel încât la un moment dat să ne dăm șansa de a începe, așa că a fost o companie pe primul loc, nu o idee, mai întâi. companie.

Deci, am spus, bine, vrei să înființezi o companie de produse până în 2011, era clar că trebuie să fie SaaS. Și apoi am spus că am ales o problemă de rezolvat, pentru noi, problema în sine a fost un mijloc de a construi organizația.”

Care a fost viziunea ta și s-a schimbat de la început?

„Ideea de a învăța să construim o companie bună, nu cred că se oprește vreodată, așa că asta a fost și continuă să fie misiunea.

Misiunea de a rezolva efectiv gestionarea și construirea abonamentului, aceea, cred că suntem oameni plictisitori într-un anumit sens, ne-ar plăcea să ne îndrăgostim de unele probleme plictisitoare bune, iar aceasta este una dintre acele probleme, care crește în complexitate și infrastructura acesteia. Este aproape în culise când vine vorba de modul în care o rezolvăm și crește în relevanță.

Nu ne-am imaginat sau prevăzut că atât de multe companii vor accepta abonamentele așa cum le adoptă astăzi.”

Cum a schimbat accesul la Unicorn percepția asupra companiei?

Pe plan extern

„Există încredere sporită din partea clienților că avem resursele pentru a continua să investim în produs și angajamentul de a construi ceva pe termen lung, ceea ce este bun.

De asemenea, aduce un calibru de talent la care nu aveam acces anterior, care acum fac parte din afacere și vă ajută să construiți un produs mult mai bun, un nivel de serviciu mult mai bun pentru clienți.”

Intern

„Ceva despre care vorbim în mod conștient este; nu lăsa niciunul dintre aceste numere și aceste lucruri să ne intre în cap. Pentru că, în cele din urmă, chiar dacă acel client are o experiență nu atât de grozavă, este important să putem remedia asta pentru acea persoană, acesta este 100% din adevărul lor.

Dacă ceva este stricat și nu contează dacă funcționează pentru 99% dintre ceilalți clienți. Deci, ceea ce înseamnă că trebuie să rămânem legați de realitatea acelui client este extrem de important pe dinăuntru. Ceva asupra căruia insistăm este; să nu schimbăm multe lucruri în interior, pur și simplu pentru că devenim unicorn, nu am devenit mai deștepți din cauza asta.”

Cum ați construit cultura companiei la Chargebee?

„Când încrucișam peste 200 de oameni, oamenii vor să știe ce este sărbătorit, ce este descurajat și de unde știu că aparțin aici? Deci, am spus, „cum ne documentăm organic?” Apoi am desfășurat ateliere pentru a studia ceea ce le place oamenilor aici. Și apoi am identificat patru valori care spuneau că ar trebui să sărbătorim mai mult din acest lucru și să dorim mai mult din acest comportament.

Încercăm acum să creștem gradul de conștientizare ca companie pentru că cultura este doar una dintre valori, a doua este ritualurile, iar a treia este obișnuința. Cum ne asigurăm că nu ne bazăm doar pe valori, ci avem anumite ritualuri despre cum vom construi un produs, cum ne va păsa să cunoaștem detaliile despre ce problemă rezolvăm?

În același mod, când vine vorba de obiceiuri, ceea ce vrem să spunem sunt lucruri simple care vor ridica standardul a ceea ce facem cu adevărat bine, iar aceștia sunt trei piloni la care ne uităm.”

Cum ați navigat în acel echilibru între comunicarea individuală sau la nivel de echipă în cadrul comunicațiilor și când trebuie să se adreseze întregii echipe?

„În ultimii patru ani, am făcut această sesiune internă de ascultare podcast pentru a sărbători curiozitatea ca valoare. Ne așezăm într-o cameră și acum ne alăturăm unui apel de zoom și ascultăm podcasturi.

Ar putea fi pe orice subiect aleatoriu. Uneori este vorba despre marketingul produsului. Uneori este vorba despre cum cineva a spus, hei, ar trebui să înțelegem mai multe despre Black Lives Matter atunci când mișcarea decola și ar fi trebuit să creștem aprecierea pentru asta.

Acest lucru a dus la unele inițiative în care timp de 12 luni am adus experți externi să discute lunar. Am avut pe cineva care a venit și a vorbit despre cum să avem conștientizarea diversității, echității și incluziunii. Care este diferența dintre echitate și egalitate? Lucruri de genul acela. Deci, în mod deliberat, atunci când construiți de fapt un, demonstrați în cadrul organizației, atunci este mai întâi necesară mentalitatea de creștere.

Toată lumea, inclusiv noi, ar trebui să se simtă foarte confortabil să spună, nu știu suficient despre acest subiect, dar știți ce, vom sta și vom învăța. Se creează un anumit tip de confort în cadrul organizației pentru a fi confortabil cu ideea de a învăța doar lucruri noi și nu trebuie să simt că, bine, eu sunt un manager, ar trebui să fiu un expert în toate.

Nu. Chiar dacă ești CEO, cu siguranță ești bun la anumite lucruri, dar ești cu adevărat rău la multe lucruri. Deci, familiarizează-te cu ideea și apoi fă asta.”