John Jantsch (00:00): Hei, acesta este John și, înainte de a începe, am un dar pentru tine că ești un ascultător atât de uimitor.Toată lumea vorbește despre AI în zilele noastre, dar cea mai mare parte este despre tactică. Am creat o serie de solicitări pe care le folosim pentru a crea o strategie și le puteți avea gratuit. Doar mergeți la DTM world slash prompt-uri gratuite și luați-l pe a dvs. Acum. Să începem.

(00:30): Bună ziua și bun venit la un alt episod al Podcastului de marketing cu bandă adezivă.Acesta este John Jantsch.Invitatul meu de astăzi este Eduardo Briceno.Este un vorbitor principal și un facilitator global care ghidează multe dintre companiile de top din lume în dezvoltarea culturilor de învățare și de înaltă performanță.La începutul carierei sale, a fost co-fondator și CEO al Mindset works, prima companie care a oferit servicii de dezvoltare a mentalității de creștere.Vom vorbi despre noua sa carte, Performance Paradox: Turning The Power of Mindset into Action. Deci, Edar, bine ai venit la spectacol.

Eduardo Briceno (01:04): Mulțumesc, John.Mulțumesc că m-ai avut aici.

John Jantsch (01:06): Pariezi.Deci, să începem cu titlul. Care este paradoxul?

Eduardo Briceno (01:10): Paradoxul performanței este fenomenul contraintuitiv conform căruia, dacă ne performam mereu, performanța noastră are de suferit.Așa că, de fapt, obținem rezultate mai mici dacă doar performam. Și prin performanță, mă refer la concentrarea pe a face lucrurile cât mai bine cum știm, încercând să minimizăm greșelile, ceea ce facem la momentul jocului. Asta vreau să spun prin performanță.

John Jantsch (01:37): Așadar, paradoxul este că spui că, de fapt, gândul contraintuitiv este, în loc să devină din ce în ce mai bun, de fapt ai epuizare sau oameni pe care aceștia au rezultate mai proaste?Asta spui?

Eduardo Briceno (01:48): Da, putem avea epuizare, dar cel puțin, așa cum spui, nu ne îmbunătățim.Deci ceea ce se întâmplă este să înțelegem ideea. Dacă o scoatem din context, să ne uităm, de exemplu, la sport. Dacă faci orice sport, ești în joc. Să spunem, de exemplu, că joci tenis și ești într-un campionat, încerci să câștigi jocul, ai probleme cu o anumită mișcare, vei evita acea mișcare în timpul meciului pentru că toți la care te interesează este să câștigi și să faci lucrurile cât mai bine cum știi. Dar apoi, pentru marii sportivi, oamenii care devin fantastici în ceea ce fac după meci, merg la antrenorul lor și spun: antrenor, trebuie să lucrez la chestia asta. Acest lucru pe care nu îl făceam în timpul jocului, nu îl făceam. Acum trebuie să lucrez la asta. Deci, aceasta este o activitate foarte diferită, o zonă de atenție și concentrare decât atunci când facem, când facem performanță și adesea în muncă și viață, pur și simplu suntem învăluiți în lista noastră de lucruri de făcut, pur și simplu îngrijorați să ducem lucrurile la bun sfârșit și care ne menține la nivelul nostru actual de eficiență, mai degrabă decât să găsim oportunități de a fi mai eficienți în timp și de a obține mai mult.

John Jantsch (02:52): Este interesant, am auzit sportivi vorbind despre asta, în special sportivii care au devenit antreprenori vorbind despre această idee pe care o joc doar o dată pe săptămână.Sunt la joc doar o dată pe săptămână. În restul timpului lucrez la chestii, exersez. Antreprenorii sunt ca, este 24 7, sunt un timp de joc și chiar are foarte mult sens.

Eduardo Briceno (03:12): Și atât de bine cu sportivii, aceștia au un fel de privilegiu că pot petrece mult timp în antrenament concentrați doar pe performanță și apoi acel timp scurt în care performează sau se concentrează doar pe îmbunătățirea de cele mai multe ori, și apoi acea perioadă scurtă de timp în care se află în timpul jocului, ei ne pot arăta ce au învățat, cât de buni sunt în slujbele și viața noastră obișnuită, trebuie să ducem lucrurile la bun sfârșit. timp sau de cele mai multe ori.Deci, oportunitatea pentru cei mai mulți dintre noi este de a face lucrurile într-un mod care va duce, de asemenea, la îmbunătățiri. Astfel încât să avem două obiective pe măsură ce facem lucrurile. Una este să duci la bun sfârșit lucrurile, dar cealaltă este să găsești modalități de a face lucrurile mai bine. Deci, asta înseamnă că nu trebuie să facem același lucru în același mod în fiecare zi, dar trebuie să încercăm lucruri noi, să experimentăm, să ascultăm podcast-ul tău pentru a obține idei despre ce să faci diferit, să citim, să solicităm feedback de la clienți sau Măsurând ceea ce facem în ceea ce privește marketingul pentru a vedea ce funcționează mai bine, făcând teste AP tot timpul.

(04:12): Așadar, acestea sunt exemple despre cum putem face lucrurile într-un mod care va duce și la îmbunătățiri.

John Jantsch (04:19): Când te ascult vorbind despre asta, vreau să spun că sugerezi cu adevărat ceva care este foarte structurat.Adică, nu este așa cum ar fi timpul de somn, nu? E ca și cum în fiecare zi la ora două ar trebui să avem timp de somn, sau în fiecare zi la ora două ar trebui să avem timp de învățare. Adică, doar așa se va face? Întotdeauna sunt mai multe de făcut la categoria performanță, nu?

Eduardo Briceno (04:40): Da.Deci structurile sunt atât de puternice și obiceiurile, sunt de acord. Deci, de exemplu, o structură pe care o au multe echipe este o întâlnire săptămânală. Și astfel, la LinkedIn, de exemplu, au o întâlnire săptămânală cu cei mai buni 100 de lideri ai lor, iar când au început să se concentreze pe mentalitatea de creștere și pe îmbunătățire, ceea ce au făcut a fost că au modificat agenda pentru întâlnirea săptămânală în care există o secțiune a acelei întâlniri în care în fiecare săptămână ei vorbesc despre ceea ce a învățat cineva în săptămâna anterioară în acea perioadă, oricine este binevenit să vină și să spună: Hei, asta am învățat, asta o să fac diferit în viitor. Așa că și colegii lor pot beneficia de acea lecție. Sau atunci când facem marketing, să ne asigurăm că avem modalități de a măsura efectul diferitelor campanii pentru a vedea ce funcționează mai bine și continuând să repetăm ​​de acolo. Absolut, structurile și obiceiurile sunt critice sau individual ceea ce facem în fiecare dimineață. Și pentru mine, fiind deliberat cu privire la ceea ce încerc să devin mai bun și amintindu-mi ce este asta în fiecare dimineață, obiceiul de dimineață devine fără efort. O fac în fiecare dimineață, dar apoi mă îndeamnă să caut oportunități de îmbunătățire în acel domeniu pe parcursul zilei.

John Jantsch (05:47): Deci, de fapt, identifici câteva zone atunci când oamenii sunt în zona lor de performanță ca atunci când sunt în zona lor de învățare și învățarea nu înseamnă doar citirea unei cărți, nu-i așa?

Eduardo Briceno (05:57): Nu, absolut.Adică, poate fi corect? Învățarea poate fi să citești o carte sau să vizionezi ceva sau să asculți ceva, dar învățarea poate fi integrată și cu performanța. Deci, există zona de învățare, zona de performanță și apoi, când le facem pe cele două împreună, de multe ori oamenii au vorbit despre asta ca învățând prin practică, dar realitatea este că nu învățăm doar făcând. Dacă facem ceva, de fapt nu duce la învățare, dar putem învăța în timp ce facem, astfel încât să putem face lucruri și să le facem într-un mod în care vom genera idei, vom încerca lucruri noi, vom măsura. ceea ce funcționează mai bine și se îmbunătățește în timp pe măsură ce terminăm lucrurile.

John Jantsch (06:36): Deci, din nou, gândindu-ne la această structură, ați sugera că oamenii chiar trebuie să identifice, nu știu dacă îi numim zone, dar timp pentru învățare și apoi mai departe, adică, uneori a învăța prin practică înseamnă că trebuie să fii foarte prost la ceva sau mai puțin productiv, poate pentru a găsi o cale mai bună.Deci trebuie să avem și permisiunea pentru asta. Noi

Eduardo Briceno (06:58): Absolut, când mizele sunt mari și greșelile sunt foarte costisitoare, trecem la zona noastră de performanță și asta este potrivit și trebuie să facem asta atunci când mizele sunt mari, când există un lucru foarte important. client cu care ne întâlnim sau este un meci de campionat, vrem să punem tot ce ne mai bun în față.Deci, în punctul dvs., vrem să identificăm cum arată zona mea de performanță? Când este asta și când vreau să nu mă concentrez pe învățare și când și cum vreau să mă concentrez pe învățare? Ce strategii voi folosi? Cine mă va ajuta să învăț? Ei bine, de la cine voi solicita feedback și voi fi deliberat în acest sens și mă voi alinia cu colegii noștri în acest sens. Pentru că dacă intri într-o întâlnire cu un client și nu știi clar, doar vom face performanță, vom pune tot ce ne mai bun în față făcând ceea ce funcționează, ceea ce este potrivit uneori, sau vom experimenta un mic drum aici și ajungând doar pe aceeași pagină, nu? Da.

John Jantsch (07:50): Da.Deci cartea este împărțită în două secțiuni majore, care vizează atât individul, cât și apoi organizația, deoarece cele două, în special la locul de muncă, cele două vor merge mână în mână cât de succes are individul. Ar putea avea ceva de-a face cu cât de deschisă este compania față de această idee. Dar unul dintre instrumente, sunt și consultant, așa că îmi place o metaforă și un cadru bun. Unul dintre instrumentele despre care vorbiți pentru individ este această idee a unui propulsor de creștere. Mă întreb dacă ai putea să-l despachetezi.

Eduardo Briceno (08:19): Da.Așadar, elicea creșterii este ceva care ne ajută să ne gândim la modul în care dorim să continuăm să evoluăm pentru a fi niște învățători mari și performanți mari și, într-adevăr, ne poate ajuta să ne gândim cum vrem să ne modelăm pentru a avea succes în orice domeniu al vieții noastre. . Și astfel, la elicea de imagine cu trei pale în centru, avem identitatea și scopul nostru. Și cele trei lame sunt credințe, obiceiuri și comunitate. Deci, când vine vorba de identitatea noastră, este foarte important pentru noi să ne vedem ca un cursant, ca cineva care continuă să se schimbe. Și de-a lungul timpului, uneori vrem să ne gândim la noi înșine ca niște ființe naturale, ca și cum am fi înzestrați și avem ceva special în jurul nostru, și de aceea putem face lucrurile foarte bine. Și atunci asta nu ne face să ne dorim în continuare să învățăm și să ne îmbunătățim în timp.

(09:09): Și când ne luptăm, luăm asta ca o dovadă că nu suntem buni, și așa că mergem să facem altceva.Așadar, identitatea noastră de a fi un cursant și de a continua să se schimbe în timp, avem nevoie de un scop, un motiv la care ne pasă atât pentru a depune efort în învățare, cât și pentru a performa. Așadar, este ca și cum ne putem schimba lucrurile care ne pasă, gândindu-ne la contribuția și efectul pe care îl avem asupra colegilor și clienților noștri, astfel încât să ne ofere un scop, cum ar fi energia de a depune efort în ambele zone. Și apoi desfac niște convingeri, obiceiuri și aspecte cheie ale comunității noastre care ne ajută să fim mai eficienți în ambele zone. De exemplu, credința în transparență este cu adevărat importantă. Când ne facem gândirea vizibilă pentru alți oameni, atunci putem învăța mai multe pentru că ei ne pot oferi feedback cu privire la gândirea noastră și pot învăța mai multe pentru că le facem gândirea vizibilă pentru ei.

(10:02): Deci acesta este un exemplu de credință.Ce credem despre transparență și cum o folosim în viața noastră în ceea ce privește obiceiurile, modul în care răspundem la greșeli este ceea ce eu numesc un obicei receptiv, dar cum ne conducem practic creșterea și care sunt unele obiceiuri proactive sau ceva de care gandeste-te? Și comunitatea noastră este super importantă, oamenii din jurul nostru, pentru că oamenii din jurul nostru, fie că se văd ca niște cursanți, fie că se comportă ca niște cursanți cu noi și în colaborare cu noi, asta ne afectează foarte mult. Deci cu cine lucrăm și cu cine trăim și cum continuăm să ne modelăm? Și modul în care colaborăm unul cu celălalt este ceva la care să ne gândim.

John Jantsch (10:42): Așa că mai departe despre aspectul comunității, se simte un pic ca și cum spui.Adică, dacă lucrezi într-un loc și îți place locul în care lucrezi, dar comunitatea de colegi nu te va determina neapărat să-ți atingi obiectivele în ceea ce privește capacitatea de învățare, vreau să spun, este acel ceva la care ar trebui să te gândești în mod proactiv la construirea cu cine pot, chiar dacă este vorba de rețele sau de mentori sau ceva de genul, de cine mă pot înconjura? Nu neapărat doar colegii mei?

Eduardo Briceno (11:09): Absolut.Da, ne putem gândi la ce pot influența, controla sau influența cel mai mult. Deci lucrul pe care îl pot controla și influența cel mai mult sunt pe mine. Deci, cum percep lucrurile? Cum ma comport? Și apoi sunt oamenii care ne sunt apropiați și putem încerca să-i influențăm. Putem încerca să le împărtășim o idee sau un videoclip sau un articol și să le spunem: Hei, asta a rezonat cu mine. Ce părere ai despre această? Vrem mai mult din asta în echipa noastră? Și vezi dacă poți continua să modelezi cultura echipei tale așa cum vrei. Uneori echipele vor răspunde la asta, alteori nu. Și putem lucra pentru a continua să ne îmbunătățim capacitatea de a-i influența pe alții. Dar, în opinia dvs., putem privi și dincolo de echipa noastră, fie că este vorba de prietenii noștri sau de alți oameni din alte departamente sau mentori, și să obținem acele relații care ne vor sprijini și ne vor ajuta să învățăm și să creștem în timp.

John Jantsch (12:03): La fel ca cluburile de carte, avem un canal Slack în care oamenii intra în mod constant. Hei, iată ceva ce am citit, cred că toată lumea ar fi foarte interesată. Deci acele lucruri mărunte pot, de fapt, am văzut că au impact asupra culturii.

Eduardo Briceno (12:15): Absolut.

John Jantsch (12:17): Bine, deci în a doua jumătate vorbiți despre această idee a unei organizații de învățare.Așa că o să-ți pun o întrebare la care probabil ți-ar lua 20 de minute să răspunzi, dar cred că forma scurtă, adică, cum creez o organizație de învățare? Care sunt unele dintre lucrurile pe care le poate face o organizație, mai ales dacă nu s-au văzut ca atare?

Eduardo Briceno (12:37): Așadar, trebuie să începem să explorăm aceste idei și să ne gândim dacă suntem o organizație care știe totul, care prețuiește oamenii care se comportă ca știi-toți sau oamenii care sunt cei mai respectați într-o echipă, oameni care sunt siguri că au răspunsul corect sau sunt oameni care s-ar putea să știe multe, dar continuă să-și extindă înțelegerea, pun întrebări, solicită ideile altora și explorează cu adevărat ce fac ne gândim la această idee de creștere continuă și sportivii olimpici continuă să lucreze chiar și pentru a deveni și mai buni, deși sunt cei mai buni din lume?Ne dorim acest tip de cultură? Deci, intenția, vrem să creăm o organizație de învățare? Ce înseamnă asta? Și apoi, în funcție de locul în care vă aflați în organizație, următorii pași ar putea fi diferiți. Dacă sunteți un director, poate doriți să vă gândiți la echipa executivă și să discutați cu echipa executivă, care sunt valorile dvs. de bază pe care poate doriți să le reîmprospătați?

(13:35): Cum oferiți îndrumări organizației cu privire la comportamentele cheie presupun acele valori de bază?Poate solicitarea unor feedback de la organizație în ceea ce privește punctele forte ale organizației și iată ce ne gândim. Ce părere ai despre această? Ne place feedback-ul dvs., dar chiar dacă ne aflăm în mijlocul unei organizații sau în partea de jos a unei organizații, abia ne începem cariera. Ne putem influența cercul, ca și echipa noastră, chiar și în cadrul unei organizații care ar putea fi numită o organizație care știe totul, există echipe care pot fi echipe grozave de învățare, iar cultura este într-adevăr o cultură cu oamenii pe care îi avem. cele mai apropiate relaţii cu. Așa că putem crea acele insule de excelență și de relații profunde și colaborare, chiar dacă lucrăm într-o organizație care are orice cultură,

John Jantsch (14:20): Atât de multe organizații plătesc se bazează pe evaluarea performanței.Sugerați că ar trebui să adăugăm obiective de învățare ca parte a modului în care am evalua eficacitatea unui membru al echipei?

Eduardo Briceno (14:35): Ei bine, deci există evaluarea performanței și este complet rezonabil ca bonusurile și performanța să se bazeze pe performanță și pe rezultate.Dar vedem iar și iar în organizații și industrii că oamenii care își dau seama de sisteme și obiceiuri pentru a face ca zona de învățare să facă parte din viața lor de zi cu zi au rezultate mai bune. Deci, acești oameni obțin performanțe mai mari, obțin bonusuri mai mari pentru că își dau seama de modalități de a se angaja în zona de învățare în fiecare zi. Și astfel, în managementul performanței, este o oportunitate de a-i face pe oameni să reflecteze nu numai asupra obiectivelor lor de performanță, ci și asupra obiectivelor lor de învățare. La ce vreau să devin mai bun? Cum o să mă descurc? Cine m-ar putea ajuta pe parcurs? La ce resurse pot atinge și mă gândesc, bine, pentru ultimul trimestru sau ultimele șase luni, am spus că o să mă fac mai bine la X în aceste moduri. Cum a mers? Chiar m-am imbunatatit? Are asta într-adevăr un impact? Și dacă împărtășim acele obiective de învățare cu colegii noștri, cu echipele noastre, atunci acest lucru poate fi foarte puternic, deoarece ne pot oferi feedback care este relevant pentru acel lucru care ne interesează pe parcurs.

John Jantsch (15:45): Ce ați văzut, ce caracteristici sau trăsături considerați că o organizație este, fie este foarte clar că le are și astfel încât să le poată adopta?Sau modul invers de a întreba că este ce trăsături lipsesc organizațiilor care încearcă să facă asta? Pentru că, de exemplu, ori de câte ori vine cineva și spune, o, iată noua noastră inițiativă, vom face X, dar nu există încredere pentru că ai spus asta de o sută de ori și nu am făcut niciodată X. E destul de greu. Așa că ți-am pus o întrebare și apoi ti-am răspuns într-un fel, probabil, dar voi spune asta. Care sunt caracteristicile despre care credeți că trebuie să existe cu adevărat? O învățare

Eduardo Briceno (16:24): Organizare?Oamenii simt că creșterea continuă este implicită, că organizația consideră că pot continua să crească și să-și extindă abilitățile și să se dezvolte în întreaga organizație. Și că există resurse pentru ei, nu? Există resurse pentru ca ei să crească, fie că este vorba de mentorat sau prin intermediul unor organizații, ar putea avea chiar săli de jocuri de rol sau de simulare sau tot felul de structuri diferite. Și o parte din asta, și ați făcut aluzie la asta, este că oamenii se simt în siguranță să își asume riscuri, să încerce lucruri noi, să solicite feedback, să spună: Hei, nu sunt sigur că întâlnirea a mers grozav. Nu mă simt grozav în privința asta. Mi-ar plăcea ideile tale despre ce aș putea face mai bine data viitoare. Sau în această întâlnire anume, voi lucra la acest lucru specific. Mi-ar plăcea să cauți asta, astfel încât după o întâlnire să-mi poți oferi feedback sau să-ți pot oferi feedback dacă am văzut ceva despre care am crezut că ar fi o oportunitate pentru un impact mai mare. Așadar, în cazul în care oamenii pot avea conversații deschise, sincere, transparente, simțind că îi apropie, se cunosc mai bine și contribuie la învățarea și performanța celuilalt.

John Jantsch (17:36): Bănuiesc că există organizații în care cultura este de așa natură încât oamenii ar vedea asta ca o slăbiciune de a cere ajutor, de a spune, o, vreau să învăț acest lucru nou, sau poate asta. job, zona mea de geniu, aș vrea să lucrez la asta pentru că mi-ar plăcea să merg aici.Adică, asta necesită un nivel de încredere și transparență care poate nu există în multe organizații.

Eduardo Briceno (17:59): Da, sunt de acord.Cred că nu există în multe organizații, așa că trebuie să construim această încredere. Și ceea ce spunem nu este că oamenii nu sunt competenți și, prin urmare, trebuie să petreacă mai mult timp învățând în aceste organizații. Oamenii sunt foarte competenți, dar vor să devină și mai buni. Deci, atunci când angajăm pe cineva, de exemplu, nu vrem să angajăm pe cineva care a învățat abilitățile necesare pentru job. Și cu atât mai bine, abilitățile sunt mai bune, dar apoi vrem să creștem de acolo. Vrem să trecem de la bine la mare, de la mare la mai mare.

John Jantsch (18:32): Da.Ați văzut pachete de stimulente și abordări de recrutare care răsplătesc cu adevărat această mentalitate de creștere?

Eduardo Briceno (18:39): Da.Deci, mai întâi, în recrutare, este marca angajatorului. Când comunicați cu candidații, comunicați că aceasta este o companie care vă va sprijini cu adevărat creșterea? Și odată oameni care doresc să muncească din greu și să se dezvolte în continuare în colaborare cu ceilalți. Deci există acest tip de branding de angajator. Apoi, este abordarea despre cum îmbogăți oamenii și îi învățați cum învățăm în această organizație? Ce resurse, obiceiuri și structuri avem de învățat? Și, de asemenea, folosim asta ca o oportunitate de a-i determina pe acești oameni cu ochi proaspeți să vă ofere feedback cu privire la ceea ce văd, deoarece putem învăța atât de multe de la acești oameni noi care doar văd lucrurile cu ochi proaspeți. Și apoi în ceea ce privește compensarea, atunci când legăm recompensele bănești de învățare, pot exista niște consecințe nedorite. Deci, este mai bine să ridicăm scopul muncii și satisfacția care vine din creștere și din performanța mai mare din creștere și să lăsăm compensația legată de performanță și rezultate.

John Jantsch (19:46): Da, de fapt, i-am văzut pe unii oameni gamificându-l acolo unde s-ar putea să nu fie o compensație, dar vor fi un fel de avantaje de la magazinul companiei sau ceva de genul ăsta, într-adevăr doar pentru a fi plăcut. de păstrați-l proaspăt și gamificați puțin.

Eduardo Briceno (20:00): Total.Una dintre companiile pe care le-am menționat în carte, multe companii, se numește Clear Choice Dental Implants și au câteva jocuri minunate în care oamenii învață unii cu alții prin jocuri. Ei și-au gamificat căile de învățare în organizație. Astfel încât, de exemplu, dacă ești în mijlocul unei progresii de învățare pentru a continua să progresezi, trebuie să ajuți pe cineva care este mai devreme în progresia lor, poate oferindu-i feedback sau observându-i și oferindu-i feedback sau ceva de genul ăsta. Deci da, acele gamificări pot fi foarte distractive.

John Jantsch (20:33): Minunat.Ei bine, Eduardo, vrei, din nou, să apreciezi că ai trecut la Podcastul de marketing cu bandă adezivă. Vrei să le spui oamenilor unde se pot conecta cu tine și, evident, să afli mai multe despre paradoxul performanței?

Eduardo Briceno (20:43): Sigur.Deci site-ul meu este briceno.com. Este numele meu de familie.com. Am un buletin informativ lunar. Sunt activ pe LinkedIn, iar cartea este disponibilă oriunde sunt vândute cărți. Este Paradoxul performanței, transformând puterea mentalității în acțiune. Mulțumesc din nou, John, că m-ai primit astăzi.

John Jantsch (20:59): Apreciez că ți-ai acordat timp și sper că ne vom întâlni într-una dintre aceste zile pe drum în viața reală.

Eduardo Briceno (21:04): Aștept cu nerăbdare.