Construirea unui bord eficient pentru startup-ul dvs

John Jantsch (00:00): Acest episod sau podcastul de marketing cu bandă adezivă vă este oferit de podcastul nudge, găzduit de Phil Agnew și oferit de rețeaua de podcast HubSpot. Puteți învăța știința din spatele marketingului excelent cu episoade de 20 de minute pline de sfaturi practice de la specialiști în marketing și oameni de știință comportamentali. Nudge este un ritm rapid, dar încă perspicace cu exemple din lumea reală pe care le puteți aplica problema ei recentă. Am vorbit despre ideea de a-ți atrage clienții, potențialii tăi în obiceiul să cumpere de la tine sau să te asculte sau să-ți urmărească marketingul bazat pe obiceiuri, descărcare, nudge, oriunde îți iei podcasturile.

(00:47): Bună, și bun venit la un alt episod al podcastului de marketing cu bandă adezivă. Acesta este John Jantsch, iar invitatul meu de astăzi este Brad Feld. El a fost un investitor timpuriu în antreprenori din 1987. Co-fondator al capitalului de risc al Foundry Mo și vedete din tehnologie, dar este și autorul unui număr de cărți, inclusiv una despre care vom vorbi astăzi. Consilii de pornire, un ghid de teren pentru construirea și conducerea și eficienta consiliului de administrație. Deci, Brad, bine ai revenit la spectacol.

Brad Feld (01:14): Este grozav să fii la 4.000 de picioare sub tine. Nu pot întotdeauna, cred că aș prefera să fiu cu 4000 de picioare mai sus decât sunt acum. aș

John Jantsch (01:21): Mai degrabă fii puțin toast acolo. Așa că am autori care actualizează cărțile destul de des și un fel de întrebare logică de clișeu trebuie să fie, știi, de ce o a doua ediție, dacă dețin prima ediție, ce voi obține dacă o primesc pe următoarea?

Brad Feld (01:36): Câteva lucruri. În primul rând, prima ediție a plăcilor de pornire a fost bună, dar nu eram mândru de asta. A fost o carte unică. Chiar nu au existat cărți scrise pentru antreprenori despre panouri, dar am scris-o într-o perioadă de timp în care am trecut printr-un episod depresiv de șase luni. Am fost foarte funcțional, dar a fost un adevărat grind. Și nu prea îmi plăcea munca cărții. Și coautorul meu la acea vreme, eu Hendra, am făcut o treabă grozavă, inclusiv am suportat-o, dar în cele din urmă, știi, când m-am gândit la carte și am citit-o, știi, de obicei citesc o carte pe care o scriu. un an mai târziu și mă gândesc din nou la asta. Bine, dar nu a fost unul în care să fiu, wow, sunt foarte mândru de asta. Așa că am profitat de ocazie pentru a-l îmbunătăți cu adevărat. Am adăugat un al treilea coautor coautor, Matt Bloomberg, despre care sunt sigur că vom vorbi.

(02:19): Și Matt chiar a fost extrem de util, dar am fost și foarte motivat să o transform într-o carte grozavă de data aceasta, celălalt lucru important a fost că am scris cartea în 2013 și cartea nu a îmbătrânit. Ei bine, în ceea ce privește da, consilii temporare și mai precis, am avut o grămadă de bare laterale de la membrii consiliului de administrație și directori generali și antreprenori cu experiență și aproape toți erau de la bărbați. Și aveam o grămadă de citate și erau aproape toate pentru bărbați. Și atunci când am început să vorbim cu oamenii despre o a doua ediție a cărții, câteva dintre femeile cu care ne-am contactat, știți, au făcut comentarii ca unul, una dintre ele a spus că nu întâlnesc o femeie până la pagina. 82 din cartea ta. Și așa că nu mă face să mă simt cărțile pentru mine. Și, bineînțeles, știi, s-au discutat multe în ultimii trei sau patru ani despre diversitate, atât de gen, cât și rasială, în consilii. Și acesta ar fi un exemplu de carte, nu îmbătrânire. Pai da. Da. Așa că am profitat de a scrie o a doua adăugare pentru a schimba cu adevărat vocile, am schimbat limba. Am descoperit o dinamică a pronumelor numită singular, ei, care este total fascinant. Și, într-un fel, am făcut o gaură rapidă de mai multe ore în ceea ce privește evoluția limbii engleze. Și se dovedește la singular, ele sunt o modalitate mult mai accesibilă de a scrie decât alternarea. El și ea, sau încercând să facă el și ea, sau o tăie. Da.

John Jantsch (03:36): Devine puțin ciudat, nu-i așa?

Brad Feld (03:37): Da. Și pe deasupra, corect, aveți și oameni care sunt, care nu se identifică ca el sau ea în acest moment, doar făcând cartea accesibilă într-un mod în care ideea unui panou, uh, și a fi pe o placă este ceva ce ar trebui să simtă oricine în contextul antreprenoriatului, se referă la o mână de alte lucruri pe care le îmbunătățim cu adevărat. Facem capitolele mult mai scurte. Am refactorizat o mulțime de lucruri în ceea ce privește modul în care am organizat gândirea. Prima carte avea mult prea sus, un zid pentru a urca în fiecare carte pe care am scris-o vreodată. Știi, încerci să aduci cititorul în carte în primele 50 până la o sută de pagini, corect. Fără a face zidul prea sus. Și apoi poți, după 50, 60, 70 de pagini, să începi să introduci niște chestii care sunt puțin mai grele, puțin mai mestecate, aveam prea multe chestii mestecate în față.

John Jantsch (04:21): Da. Interesant. Ultima mea carte, a spus editorul meu, trebuie să luăm aceste lucruri în spate și să le punem în față. Adică, a fost prima dată când am făcut-o cu adevărat și asta a fost chiar ideea. E ca și cum, chiar dai valoarea cărții aici, știi, spune-o în primul paragraf, știi, așa că oamenii intra imediat. Ați făcut și o mulțime de cercetări între 2013 și 2022, oriunde ne-am afla astăzi, despre evoluția plăcilor în general, nu-i așa?

Brad Feld (04:47): Da. Deși aș spune că majoritatea cercetărilor mele au trăit-o. Da da. Da. Așa că am fost în board-uri, știi, să mă întorc în 1994 a fost primul meu board la scurt timp după ce am vândut prima mea companie. Bănuiesc că am fost în consiliul de conducere al primei mele companii, dar nu prea aveam, nu aveam un consiliu. Am avut trei fondatori și eram eu, partenerul meu și tatăl meu și noi eram consiliul de administrație, dar m-am alăturat consiliului de administrație al unei companii private în 94. A fost o experiență incredibil de iluminatoare. Și a fost foarte distractiv. Au fost niște provocări clare și, în cele din urmă, compania a fost achiziționată și a fost un rezultat bun. Și așa am simțit că am participat la o contribuție semnificativă, dar de atunci, atât consiliile de administrație ale companiilor private, cât și cele ale companiilor publice, am fost într-un număr mare de ele. Și nu am idee care este numărul.

(05:26): Este, știi, gama largă ar fi mai mare de o sută, mai mică de o mie. Și am fost pe niște plăci spectaculoase. Am fost pe niște panouri tragice, îngrozitoare, marea majoritate a plăcilor pe care am fost au fost undeva la mijloc, nu. Au fost, știți, adecvați, și am petrecut mult timp ca membru al consiliului individual, dar și ca participant la un consiliu, reflectând la ceea ce face atât un membru bun al consiliului, dar și un consiliu bun. . Da. Sau consiliul ca o echipă. Și am încercat să împletesc o mulțime din această experiență în această carte. Și acesta este un alt loc în care Matt, Matt Bloomberg au fost cu adevărat de ajutor din două motive. Unul este, um, el a fost CEO de mai multe ori. Așa că a avut mai multe table. Am fost în consiliul său de conducere al companiei sale anterioare, pe care a condus-o timp de 19 sau 20 de ani.

(06:16): Am fost pe el timp de 19 ani. Huh. Deci, o experiență foarte lungă cu el. Și asta a fost prima lui companie. Compania sa pe care o conduce acum este o companie numită bolster, care este o piață executivă atât pentru directori cu normă întreagă, cât și pentru directori fracționali, inclusiv membrii consiliului de administrație. Și așa a petrecut mult timp gândindu-se nu doar la ceea ce face un membru bun al consiliului, ci și la modul în care cineva devine pregătit pentru consiliu. Și astfel, tot acest tip de cercetare experiențială a fost ceea ce a intrat în carte în comparație cu o grămadă de cercetări academice. Știi, asta spune, acesta este, știi, am făcut un studiu statistic în blah sau afirmații calitative, nu bazate pe multă experiență.

John Jantsch (06:52): Deci cartea se referă în principal la ceea ce ar trebui să faceți, dar consider că oamenii, puteți obține un efect de pârghie. Dacă vorbești de fapt despre problemă cu majoritatea plăcilor, cum ar fi greșelile pe care le fac. Deci, deci, știi, care sunt problemele pe care, dacă cineva cumpără această idee, oh, da, am nevoie de o placă pentru că oamenii spun, ar trebui, care sunt greșelile pe care le face?

Brad Feld (07:13): Da. Ei bine, avem o cantitate destul de mare din asta și în carte, pentru că am încercat să echilibrăm între pozitiv și negativ. Și, de asemenea, am încercat să nu vorbim în limba dvs. ar trebui, știți, în ceea ce privește mai mult, oferind oamenilor o încadrare despre cum să se gândească la asta. Dar la întrebarea specifică, există câteva lucruri foarte simple în jurul cărora oamenii greșesc. Când se gândesc la bord, inclusiv motivele pentru care antreprenorii în stadiu incipient și antreprenorii la început nu creează panouri. Una dintre greșeli este acest tip de dorință nevoie de control. Și părerea lui este că vreau să-mi controlez compania și, prin urmare, vreau să-mi controlez consiliul de administrație și un fel de implicații ale acestui lucru. Un alt exemplu de greșeală este să nu te gândești la consiliu ca pe o echipă, ci să te gândești la ei ca la indivizi, iar Jeff Lawson, pe care îl cităm în carte, a avut un citat grozav pentru asta, adică atunci când am să construiesc două echipe, echipa mea de conducere.

(08:01): Da. Și placa mea și da, placa mea poate să mă concedieze. Deci trebuie să mă ocup de această realitate, dar e în regulă. Știi, până nu mă concediază, am ocazia să construiesc o a doua echipă care mă poate ajuta cu adevărat pe mine și pe companie să avem succes. O altă greșeală pe care o fac oamenii este, și acesta este un fel de clișeu, a devenit clișeu. Îi spui unui antreprenor, ei bine, pe cine vrei să adaugi la bordul tău? Și ei spun, ei bine, vreau să mă asigur că am, știi, vreau diversitate în consiliul meu, dar vreau să iau pe cineva care a fost într-o mulțime de consilii și a fost CEO de mai multe ori. Sunt ca, în regulă. Deci, știi, deja începi cu o piscină. Este mai mic pentru că încerci să obții bărbați care nu sunt albi, de exemplu. Și știi, toți oamenii care au aceste caracteristici sunt deja pe prea multe plăci, pentru că există o mare cerere pentru ele.

(08:42): Și așa că nu te gândești la asta din punctul de vedere al valorii funcționale pe care vrei să o obții de la membrul consiliului față de, știi, felul de valoare a reputației. Și aș putea continua cu ultimul sfârșit de identificare aici, ceea ce cred că este foarte interesant. A fost interesant când a apărut, Matt a venit cu o idee pe care el o numește regula unuia și sau regulile unuia și, în principiu, tablele devin foarte dezechilibrate. Uh, de multe ori, fondatorii încearcă să controleze consiliile la început și apoi începi să strângi bani de la VC și cu fiecare rundă și alte VC ajung pe consiliu. Și dintr-o dată ai avut fondatori în consilii și VC în consiliu și pur și simplu nu este un consiliu sănătos. Nu construiești o echipă, asta e o consiliu.

(09:21): Așadar, regula lui Matt include ideea că pentru fiecare VC pe care îl adaugi la consiliu, ai avut un director independent, iar ideea lui despre un consiliu de echilibru este CEO-ul care ar putea fi, de asemenea, fondatorul și apoi un director independent și un director VC. Și pentru fiecare director VC, adăugați un director independent. Acum, cu siguranță, nu sunt neapărat de acord cu el că ar trebui să fie doar CEO-ul în consiliu, în special CEO-ul nu este fondatorul. De multe ori este foarte util să ai un al doilea fondator în consiliu sau dacă CEO-ul nu este un fondator, dar cadrul lui a fost foarte util, cum ar fi în clarificarea acestei idei că chiar de la început, încerci să construiți această echipă de participanți extrem de eficienți, mai degrabă decât să creați o dinamică controlată sau să vă apărați împotriva unei dinamici de control.

John Jantsch (10:04): Da. Și acum să auzim de la un sponsor, știi, astăzi toată lumea este online, dar îți găsesc site-ul, atrag atenția online și atenția clientului tău cu o grăbire de la conținut și SEO la reclame și rețele sociale. Semrush este ghișeul dvs. unic pentru crearea, gestionarea și măsurarea campaniilor de marketing online pe toate canalele mai rapid și mai ușor. Ești gata să-ți duci afacerea la următorul nivel? Fiți văzut, obțineți Semrush, vizitați Semrush care este Semush.com/go pentru a-l încerca gratuit timp de șapte zile. Deci, în ce moment le spui oamenilor că au nevoie de unul? Adică, ar trebui cineva să aibă o idee pentru o afacere și să înceapă să se gândească că un consiliu va fi un aspect al acesteia?

Brad Feld (10:45): Ei bine, dintr-o perspectivă pur juridică, odată ce îți creezi compania în mod oficial, fie că este o, știi, încorporată sau este un SRL sau chiar un S Corp prin definiție, compania ta are o chestie legală numită o tablă care ar putea avea o singură persoană. Da. Opinia mea generală este că dacă intenția ta este să-ți dezvolți afacerea dincolo de faptul că ai un consiliu din primele etape este foarte util. Hm, cel puțin, îți oferă un grup de oameni, alții decât tine și fondatorul sau fondatorii tăi, care să interacționeze cu tine. Pe măsură ce te gândești la afacere, creează, de asemenea, o anumită responsabilitate pentru comunicare și o anumită rigoare în ceea ce privește a da un pas înapoi și a te gândi la ce se întâmplă cu afacerea ta. Există o mulțime de oameni care cred că, știi, crearea unei table în primele etape este prea devreme. Pur și simplu nu, nu am văzut niciodată, am văzut opusul întâmplându-se de atâtea ori de atâtea ori, ceea ce întârzie crearea unui consiliu de conducere duce la destramarea companiei.

(11:40): Da. Sunt foarte rar acolo, mă pot gândi la câteva cazuri în care un consiliu nu a fost, știți, la fel de dăunător pentru o companie foarte tânără dintr-un anumit motiv, dar foarte puține, de cele mai multe ori, dacă membrii consiliului știu că munca lor este pentru a-i ajuta pe fondatori să aibă succes, treaba lor nu este să-i tortureze pe fondatori. Munca lor nu este una pur de guvernare, pentru că pur și simplu nu sunt multe chestii de guvernare care trebuie să se întâmple în stadiile foarte incipiente. Dacă ai mentalitatea potrivită ca membru al consiliului, adică ai niște responsabilități formale, dar, într-adevăr, treaba ta aici este să ajuți antreprenorii să aibă succes. Placa timpurie poate fi foarte puternică.

John Jantsch (12:15): Deci, un pic din reversul, există lucruri care trebuie să fie puse în aplicare dacă ești o companie startup? Adică, în loc să spunem, da, haideți să luăm o tablă. Adică, există unele lucruri pe care trebuie să le fi rezolvat mai întâi?

Brad Feld (12:28): Vreau să spun sigur, dar nu într-o altă, din nou, decât crearea legală a unei companii oficiale. Da, nu chiar. Adică, de cele mai multe ori, când creezi o tablă, chiar dacă este relativ devreme în viața ta, vei crea o structură în jurul acelui tablou. Vei crea un acord de despăgubire. Deci, pasivele directorilor sunt acoperite de companie. Probabil veți avea câteva reguli de implicare pentru modul în care membrii consiliului de administrație și compania interacționează. Indiferent dacă sunt informali, știi, vei dori să fii într-o poziție în care poți acorda capital propriu, uh, membrilor consiliului pentru serviciu. Pentru că, în general, vorbind pentru consiliile private, știți, ar trebui să vă compensați membrii consiliului cu, știți, o sumă diferită de zero, dar modestă de capital propriu pentru serviciul lor de consiliu. Deci, dar știi, este foarte variabil. Adică, mă gândesc la situații în care de multe ori, în stadiile incipiente, cineva spune, ei bine, voi crea doar o grămadă de consilieri sau un consilier. Dreapta. Și asta e bine. Și despre asta vorbim în carte. Ca și cum acesta ar fi un fel util de a rătăci în crearea unui consiliu oficial cu nuanța că, dacă creați ceva de genul unui consiliu consultativ, fiți serios. Da. Versus doar să ai liste de consilieri pe care le poți pune pe site-ul tău web, știi, pentru a-ți oferi beneficii sociale, sociale, dar nimic altceva.

John Jantsch (13:45): Deci, ce ar trebui să aducă un consiliu? Deci, dacă mi se cere să fiu într-un consiliu, la ce ar trebui să se aștepte de la mine invers. Dacă sunt fondator, știi, la ce mă aștept să contribuie în cele din urmă un membru al consiliului?

Brad Feld (14:00): Cred că sunt două lucruri diferite, două diferite la care să te gândești. Unul este, uh, care este rolul tău și propriile tale așteptări și filosofia ta despre cum vei apărea ca membru al consiliului. Așa că o voi descrie doar pe a mea. Cred că fiecare își poate defini pe al său, dar iată cum îl definesc pe al meu. Când sunt într-un consiliu, chiar vreau să iau o singură decizie. Și acea decizie este dacă îl susțin sau nu pe CEO. huh? Dacă o susțin, treaba mea este să lucrez pentru ea. Dacă dintr-un motiv oarecare nu o mai susțin din cauza a ceea ce se întâmplă. Treaba mea este să încerc să mă întorc într-un loc în care o susțin și asta nu se întâmplă întotdeauna. Adică, singura decizie pe care vreau să o iau în calitate de membru al consiliului este să-l sprijin pe CEO? Și dacă în cele din urmă, singurul instrument pe care îl am în general ca membru al consiliului, nu unilateral, ci ca membru al unui grup de oameni ar fi înlocuirea unui CEO. Așa că aduc această mentalitate pentru că fiecare CEO cu care am lucrat vreodată are nevoie de lucruri diferite. Și ideea pe care o arăt cu playbook-ul generic al

John Jantsch (15:02): Corect,

Brad Feld (15:08): Doar că nu EEO ar trebui să se uite, uită-te la consiliul lor din cadrul de referință, vreau să obțin lucruri diferite de la diferiți membri ai consiliului. Și în cele din urmă vreau ca acel consiliu să fie o echipă funcțională. Așa că, de exemplu, dacă adăugați oameni la bordul dvs. și fiecare persoană de pe forumul dvs. este o afacere, gros, îi place să facă tranzacții, îi place să cumpere și să vândă. Companiilor le place să facă oferte. Ghici ce? Consiliul tău te va împinge mereu să faci oferte. Da. Și vei petrece întotdeauna prea mult timp vorbind despre tranzacții. Dacă consiliul tău de administrație este plin de oameni care sunt orientați spre finanțe, fie investitori, fie CFO, vei petrece enorm de mult timp pe finanțele tale. Da. Având un amestec de oameni care au experiență în produse, experiență în piață, experiență în finanțare, afaceri, juridice, orice. Și a avea acest lucru răspândit peste tot, astfel încât placa să poată aduce cu adevărat lucruri diferite este puternic. Și cred că asta vine apoi la cealaltă parte a acestui lucru, care este că mulți oameni adaugă membri ai consiliului pentru că vor ajutor cu crearea de rețele sau vor ajutor pentru finanțare sau strângerea de bani. Și cei mai mulți membri buni ai consiliului pot fi de ajutor în acest sens. Dar dacă acesta este un motiv principal, vrei ca acea persoană să participe la consiliu și nu există nimic altceva care te determină să vrei să adaugi acea persoană la consiliu, merită să te gândești dacă aceasta este cea mai bună persoană pentru consiliu în raport cu celelalte lucruri pe care cineva le face. ar putea aduce.

John Jantsch (16:30): Deci ați menționat ideea ca aceasta să fie o echipă, un consiliu, cât de important este ca ei să se placă unul pe altul, că ei, știți, să se respecte reciproc? Este important?

Brad Feld (16:38): Serios? Voi separa respectul și o să vă plac

John Jantsch (16:41): Sigur.

Brad Feld (16:42): Cred că aceasta este nuanța cheie. Cred că respectul este esențial dacă nu vă respectați unii pe alții ca membri ai consiliului de administrație, care au o problemă fundamentală. Și cu siguranță am fost în board-uri în care erau oameni care nu se respectau unii pe alții și știi, asta a creat multă disonanță. Și în multe cazuri, doar o disfuncție fundamentală atunci când ai întâlnit situații care erau provocatoare și dificile, nu? Asta în contextul respectului, am fost și în board-uri în care oamenii, știi, oamenii au mințit, oamenii au fost lipsiți de sinceritate. Oamenii, știți, au făcut lucruri pe spatele altora, fie că au fost directorul general sau membrii consiliului de administrație, care au fost foarte distructive și foarte rănitoare pentru companie, nu doar rănitoare din punct de vedere emoțional, ci fundamental problematice. Aceste lucruri sunt, vreau să spun, acele lucruri există. Astea sunt probleme. Și tonul consiliului și tonul stabilit de, fie că este vorba de președinte sau director general sau director principal, oricine este responsabil pentru conducerea comportamentului consiliului, căruia trebuie să li se acorde atenție.

(17:38): O să separ asta de ceva similar, cu siguranță am fost în multe consilii de administrație de oameni pe care i-aș considera asociați de afaceri, dar nu sunt prieteni. Da. Și probabil că mă consideră un asociat de afaceri, nu un prieten sau sunt oameni cu care te înțelegi, dar știi, nu vrei să petreci timp cu ei. Și apoi există celălalt capăt al spectrului, care sunt oamenii pentru care ai o afecțiune reală. Da. Și știi, ești implicat emoțional cu și, știi, în același fel. Așa că, cred că este esențial ca fiecare membru al consiliului să respecte pe fiecare alt membru al consiliului, nu cred că este necesar ca fiecare membru al consiliului de administrație, ca orice alt membru al consiliului, dar cu siguranță ajută atunci când fac parte dintr-o echipă ca orice echipă. Dreapta. Dacă chiar dacă nu citezi neapărat ca persoana respectivă, dacă nu o faci în același timp, nu urăști persoana respectivă dreapta. Nu trebuie să fie opusul. Poți, știi, în regulă, această persoană e bine. Și eu, dar îi respect și respect ceea ce aduc ei aici care funcționează. Da,

John Jantsch (18:36): Absolut. Așa că Brad le spune oamenilor unde pot găsi mai multe despre forumurile de startup și despre munca pe care o faci. Cred că lucrezi cu Bolster cu Matt la fel de bine

Brad Feld (18:45): Da. Sunt un investitor. Sunt un investitor în compania lui Matt. Da. Cărțile disponibile, știți, online la orice librărie online la care vi se întâmplă, așa cum se numesc board-uri de pornire. Și dacă faceți doar panouri de pornire Feld ca căutare, sunt sigur că va apărea. Google vă va livra. O mulțime de alegeri. Noi, uh, noi [email protected], care este blogul meu. Am link-uri către toate cărțile pe care le-am scris. Deci are un link către forumuri de pornire acolo cu o grămadă de conținut suplimentar. Și apoi compania lui Matt, e bolster.com. Are din nou diverse, link-uri acolo și a scris alte două cărți, una numită CEO startup și una numită startup CXO. Și ambele sunt cărți cu adevărat eficiente dacă ești un CEO al unui startup sau ești un director executiv al unui startup pentru a ajuta la procesarea și a gândi la diferite moduri, uh, de a aborda munca ta și rolul și responsabilitatea pe care le au. în aceste trei cărți, startup-ul, CEO-ul, CXO și startup-urile sunt un fel de trilogie mă face să mă gândesc la token Nu m-aș încadra în acea categorie, dar este un fel de trilogie de lucruri pe care orice CEO sau director trebuie să le absorbă cu adevărat.

(19:48): Da.

John Jantsch (19:49): Minunat. Ei bine, din nou, vă mulțumesc pentru timp pentru a trece la podcastul de marketing cu bandă adezivă. Și sperăm că ne vom vedea într-una dintre zilele astea în munți,

Brad Feld (19:56): John, este întotdeauna o plăcere.

John Jantsch (19:59): Hei, și un ultim lucru înainte de a pleca, știi cum vorbesc despre strategia de strategie de marketing înainte de tactică? Ei bine, uneori poate fi greu să înțelegi unde te afli și ce trebuie făcut în ceea ce privește crearea unei strategii de marketing. Așa că am creat un instrument gratuit pentru tine. Se numește evaluarea strategiei de marketing. Puteți găsi [email protected] marketingassessment.co. Consultați evaluarea noastră gratuită de marketing și aflați unde vă aflați cu strategia dvs. astăzi. Acesta este doar marketingassessment.co Mi-ar plăcea să discut cu tine despre rezultatele pe care le obții.