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Transcrição

John Jantsch: Este episódio do Duct Tape Marketing Podcast é trazido a você pela Gusto, benefícios de folha de pagamento modernos e fáceis para pequenas empresas em todo o país. E porque você é um ouvinte, você ganha três meses grátis ao executar sua primeira folha de pagamento. Descubra em gusto.com/tape.

John Jantsch: Olá e bem-vindo a mais um episódio do Duct Tape Marketing Podcast. Este é John Jantsch e minha convidada de hoje é Jeanne Bliss. Ela foi pioneira no papel de Chief Customer Officer, até escreveu um livro com esse título e ela ocupou o primeiro cargo de Chief Customer Officer por mais de 20 anos em lugares como Lands' End, Microsoft, Caldwell Banker e Allstate. E ela também escreveu um livro novo chamado Você faria isso com sua mãe? O padrão de orgulho da mãe de como tratar seus clientes. Então Jeannie, bem vinda de volta, acho que sim.

Jeanne Bliss: Sim. Oi João. Tão bom ouvir sua voz.

John Jantsch: Acho que vamos direto ao ponto. Como sua empresa agiria se todos os clientes fossem sua mãe?

Jeanne Bliss: Certo? É interessante. Muitas pessoas vieram até mim e disseram: “Bem, você sabe, por que você não fez isso ser sobre pais?” Eu disse: “Esta é uma analogia para as pessoas que você admira, que ajudam a moldá-lo no que você é para que você volte e tenha um fio-guia simples”, certo? Não importa quem você é, se você é o CEO da organização, você vai cobrar mais por travesseiros ou, sabe, todas essas coisas? Se você está no meio da organização, você vai fazer uma tigela de espaguete de complexidade tão difícil? E se você estiver na linha de frente, mesmo que tenha que dizer não, talvez diga do jeito que diria para sua mãe quando era adolescente, mas espero que todos passemos por aquele túnel escuro e não falaríamos mais com nossa mãe dessa maneira. Você sabe? Então, é apenas para ser simples.

John Jantsch: Sim, e acho que, como você disse, acho que todo mundo, independentemente do relacionamento que tiveram com a mãe, acho que universalmente as pessoas entendem o conceito do que você é basicamente, quero dizer, vamos tirar a mãe disso , você está apenas dizendo que se fosse alguém que você amasse, é assim que você os trataria?

Jeanne Bliss: Isso mesmo. E é interessante porque me traz um círculo completo. Para mim é uma questão de consciência. Quando eu estava na Lands' End há um milhão de anos e estávamos crescendo 80% ao ano e trazendo todos os tipos de pessoas novas que não estavam acostumadas com nossa cultura muito especial, Gary me fez a consciência da empresa e disse: “ Veja, você precisa nos ajudar a orientar nossa tomada de decisão porque há boas pessoas chegando que estão tomando decisões guiadas por práticas verticais herdadas ou práticas de negócios habituais, e não é isso que somos.” E então é uma questão de consciência, uma questão de consciência muito simples que qualquer um pode abraçar.

John Jantsch: Sim. Eu acho que vai muito profundamente à cultura. O fato de que muitos CEOs superam a capacidade de ficar de olho nisso, especialmente quando se tornam empresas públicas e coisas assim, mas mesmo alguém que consegue 20, 30, 40 funcionários, eles começam... quero dizer, isso é uma parte importante de seu trabalho, mas eles começam a perder a capacidade de fazer isso. O exemplo da Lands' End que você acabou de dar, foi uma decisão consciente para garantir que alguém estivesse focado nisso. Isso é realmente o que temos que fazer como empresas, tem que ser o trabalho de alguém?

Jeanne Bliss: Acho que enquanto você tenta simplificar o complexo, pelo menos por um período de tempo, estamos descobrindo que um CCO, CXO, quem quer que seja ou grupo de pessoas, você precisa pensar de forma abrangente em toda a organização. No entanto, é preciso haver clareza de propósito suficiente para que, quando as pessoas voltarem para seus próprios cantos do mundo, haja algo que as una. E é por isso que este livro também é dividido em dimensões muito práticas. O que eu queria que as pessoas sentissem, John, quando estivessem lendo isso, era sua própria vida como cliente. Então está escrito como você como cliente para que você possa sentir e dizer: “Oh cara, eu sei como é isso. Por que eu faria isso com mais alguém?”

John Jantsch: Você acha que eles são, qual é a palavra certa, certos tipos de traços de caráter que entram em jogo aqui que tornam alguém melhor em reconhecer isso em uma organização? Quero dizer, você pode simplesmente dizer: “Ah, seja uma boa pessoa”, o que obviamente faz sentido, mas quais são as características para as quais estamos tentando contratar e treinar?

Jeanne Bliss: Isso também, acho importante notar, não apenas sobre a linha de frente, mas também sobre a tomada de decisão sobre como você operará. Eu chamo isso de construir seus não negociáveis, seu código de conduta, mas podemos falar sobre isso em um minuto. O primeiro capítulo trata de permitir que seu pessoal prospere, ou seja, deixá-los viver com congruência de coração, como eles foram criados no hábito, o que você os está incentivando e recompensando a fazer no trabalho. E há todo um conjunto de coisas fundamentais que precisam ocorrer. Você precisa encontrar uma maneira de contratar pessoas para contratar o humano, não o currículo, e muitas organizações agora estão transformando isso na combinação de arte e ciência. Há pessoas que são lindas, belas praticantes nisso, mas também há empresas que descobriram.

Jeanne Bliss: Por exemplo, [inaudível] Serviço no Tennessee, eles estão contratando adolescentes para fritar hambúrgueres, fazer cachorros-quentes, etc., mas eles pedem uma pesquisa psicométrica no início, que é coisas como: muito bem comigo mesmo. Quando conheço pessoas, confio nelas imediatamente. Eu levanto minha voz quando estou desconfortável.” E então o que eu acho que é poderoso sobre isso é que eles conhecem o humano e, em seguida, sua liderança sênior passa 20% de seu tempo por semana, não treinando-os sobre como fazer hambúrgueres, mas treinando-os em seus instintos humanos e como para ser uma pessoa melhor, e como se comportar bem em termos de treinar sua humanidade. E acho que isso é parte do que está faltando. Estamos nos concentrando nas pontuações da pesquisa e outras coisas, em vez de treinar, orientar e permitir que as pessoas subam em vez de dizer: "Ah, você demorou demais naquela ligação", ou seja lá o que for.

Jeanne Bliss: A outra parte é se livrar das regras que atrapalham as pessoas. Quando transformamos nosso pessoal em policiais, John, eles estão defendendo regras em que não necessariamente acreditam e toda vez que precisam defender uma regra para um cliente irritado, adivinhem? Seu espírito diminui também. Então, nesse primeiro capítulo, que se chama Seja a pessoa que criei para você ser, mom-ismos, há oito ações específicas que são comuns às empresas mais admiradas por causa da maneira como seus funcionários soam, sentem, agem quando interagem com eles.

John Jantsch: Você sabe, sobre essa coisa de política, e às vezes eu fico um pouco passivo-agressivo e eu não quero, mas se eu-

Jeanne Bliss: Bem, sabemos demais quando interagimos com empresas, certo John? Então nós conhecemos o funcionamento interno.

John Jantsch: E então você encontrará alguém e eles dirão: “Bem, é assim que é. Essa é a nossa política”, e às vezes eu digo: “Isso faz sentido para você?” Se você fosse um cliente?” E cara, para o seu ponto, você pode vê-los dizer: “Bem, não, mas [inaudível 00:07:28]”.

Jeanne Bliss: Eles estão estremecendo. E aqui está a outra coisa boba que está tudo bem, você e eu e a maioria dos clientes sabemos agora, se você não gosta, você escala. OK. No minuto em que você escala, agora custamos mais dinheiro à empresa, ou você joga roleta de serviço, o que eu faço o tempo todo. Você desliga e liga de volta e espera por alguém que está lá há tempo suficiente para navegar e fazer o trabalho ao redor. E agora diminuímos o espírito da primeira pessoa e custamos mais dinheiro à empresa. E em cada um desses casos poderia ter sido evitado se havíamos capacitado nosso povo, e está aí, para estender a graça.

Jeanne Bliss: A Alaska Airlines, por exemplo, tem algo que eles chamam de kit de ferramentas We Trust You, que é um aplicativo com opções. Seu CEO diz: “Olha, nós confiamos em você. Você está no momento. Interaja com o cliente, faça a ligação e escolha a opção certa. Pode ser quilômetros, uma garrafa de champanhe, uma noite em um hotel. Faça certo. Não peça permissão.” Mas isso dá muito trabalho inicial, certo John? Para identificar essas 10 a 15 coisas, avalie e entenda o que você pode deixar as pessoas fazerem e, em seguida, confie nelas para fazê-lo.

John Jantsch: Uma das coisas que encontro em muitas organizações, e isso pode ser grande ou pequeno, é que acho que as pessoas subestimam o quanto cada um tem impacto na experiência do cliente.

Jeanne Bliss: Isso mesmo.

John Jantsch: E então você tem todo esse treinamento para o pessoal da linha de frente e, em seguida, os líderes estão de volta à sala de conferências falando sobre os idiotas que os clientes são.

Jeanne Bliss: Isso mesmo.

John Jantsch: E acho que as pessoas realmente subestimam o impacto disso.

Jeanne Bliss: E essa é uma grande parte dessa função de Chief Customer Officer. Uma das coisas que as pessoas muitas vezes não percebem quando assumem o papel, e há um capítulo inteiro sobre isso no meu último livro CCO, é que uma grande parte do seu trabalho é unir o C-suite. Não só na compreensão do cliente, mas na linguagem e no seu sentimento. Muito do que temos que fazer é colocá-los em campo conversando com os clientes, sendo humanos. Se você for falar sobre algo que não está funcionando, dê a eles lição de casa para tentar fazer o download dessa coisa ou inscreva-se em uma conta na semana anterior. Ontem, no meu podcast, entrevistei o diretor de clientes da TGI Friday's. Foi fascinante porque, quando começaram, todos os membros do C-suite tinham que ir a restaurantes, sentar em cabines e conversar com os clientes. E estou lhe dizendo uma coisa, você obtém mais religião com isso do que apresentar 50 milhões de libras de resultados de pesquisa.

John Jantsch: Sim, sim, absolutamente. Você apresenta muitos estudos de caso ótimos, acabou de compartilhar um no qual está trabalhando continuamente. Você tem alguns favoritos que gostaria de compartilhar, principalmente no que diz respeito ao impacto que essa mudança que talvez alguém possa ter tido?

Jeanne Bliss: Há um casal que realmente me fez rir quando os vi. Há quase uma centena de empresas destacadas no livro e 32 estudos de caso específicos. Um que me fascinava tanto era o Virgin Hotels que... E é tudo sobre o níquel e a moeda, quantos de nós não estremecemos quando abrimos uma garrafa de Coca-Cola no meio da noite e sabemos que vamos ficar tão bravos quando recebermos aquela nota de $ 7 em nossa coisa. E então eles deliberadamente... E isso está no último capítulo chamado Take the High Road onde, para você, é tudo sobre bravura de liderança, como eu chamo. Raul Leal considera o Wifi um direito, não uma fonte de receita. Eles também não cobram para entregar sua refeição. Eles não consideraram todos esses custos adicionais como parte de sua receita e, portanto, nunca serão tentados quando as coisas ficarem difíceis. Em vez disso, eles ganharão o direito de crescer por meio do serviço, e não dessas taxas adicionais.

Jeanne Bliss: E o que me fez rir foi, você sabe, você faz tanta pesquisa na internet enquanto escreve essas coisas, você sabe disso, eles têm essa coisa chamada preço de rua, o que significa que eles têm uma pequena geladeira antiquada vermelha em cada quarto. E em cima disso estão as batatas fritas e as Cocas e outras coisas. E seus líderes, seus gerentes, vão a campo com a prancheta e descobrem quanto custa tudo isso no seu mercado de esquina e é isso que eles vão cobrar de você.

John Jantsch: Sim, e isso é ótimo porque você está certo. Esse níquel e diming, principalmente para pessoas que viajam muito

Jeanne Bliss: Sim senhor.

John Jantsch: Eu não posso te dizer o impacto que o fato de eu ganhar duas garrafas de água grátis tem. Isso lhes custa-

Jeanne Bliss: Ah sim.

John Jantsch: O que você acha que custa a eles, 69 centavos para me fazer feliz?

Jeanne Bliss: Talvez. Pode ser. Contratei um cartunista e o desenho para este é, então a garrafa custava US $ 7 e a legenda diz: “Apenas 30 vezes mais caro que a gasolina, que precisa ser localizada, perfurada, refinada e entregue em caminhões-tanque”. E sim, todo mundo sabe quanto custa a água Costco, por exemplo. É muito, muito poderoso, e acho que o importante em tudo isso é que todas essas coisas afetam seus funcionários porque eles estão assistindo, “Ok, este é o tipo de empresa que somos”, e isso endurece seu pessoal ao longo do tempo porque adivinhem? Eles têm que defender isso também. E você não odeia aqueles em que, especialmente como em Las Vegas, se você mover a água, será cobrado US $ 7 por isso?

John Jantsch: Sim, há um elemento de criminalização da atividade do cliente, não há?

Jeanne Bliss: Sim, sim. Eu estava em Las Vegas na outra semana para um discurso e havia uma máquina de café na sala, o que era incomum, mas o que estragou foi uma xícara de café e embrulhada dentro da xícara de café estava a cápsula com um adesivo de US $ 7 cima dele.

John Jantsch: Claro, eles têm um objetivo um pouco diferente de você ter um bom dia.

John Jantsch: Todo mundo adora dia de pagamento, mas adora um provedor de folha de pagamento? Isso é um pouco estranho. Ainda assim, pequenas empresas em todo o país adoram administrar a folha de pagamento com a Gusto. Gusto automaticamente arquiva e paga seus impostos. É super fácil de usar e você pode adicionar benefícios e ferramentas de gestão para ajudar a cuidar da sua equipe e manter o seu negócio seguro. É leal, é moderno. Você pode se apaixonar por si mesmo. Ei, e como ouvinte você ganha três meses grátis ao executar sua primeira folha de pagamento. Então experimente uma demonstração e teste em gusto.com/tape. Isso é gusto.com/tape.

Jeanne Bliss: A outra que achei fascinante, que se tornou a queridinha do varejo quando outras empresas estão falindo, é a Stitch Fix. Stitch Fix, para quem não conhece, é um serviço de delivery. Pense nisso como Netflix para roupas e eles… Todo mundo está falando de IA, IA, IA, mas esta parte do livro é sobre construir o que chamo de máquina de entrega de respeito. Ou seja, você me conhece e sabe quem eu sou, é uma das coisas fundamentais que todos nós gostaríamos de ter como cliente, mas muitas vezes não recebemos. Então eles combinaram práticas realmente específicas para saber quem você é, incluindo pedir seus pins do Pinterest, então eles coletam informações de IA para coletar comportamentos de outras pessoas comuns ao seu, mas eles têm 4.000 estilistas que pegam todos isso e personalizá-lo e personalizá-lo para você e aprender com você.

Jeanne Bliss: Digamos que eles lhe enviem seis itens e você devolva quatro. Toda vez que você devolve alguma coisa, eles estão afiando sua serra no dossiê que têm sobre você, personalizando e entendendo você, e fazem outras coisas. Minha namorada Mindy estava passando por câncer de mama. Ela está bem agora, mas disse ao estilista: “Preciso de roupas confortáveis ​​para os próximos meses”. Ela recebeu uma caixa de roupas confortáveis ​​e, em seguida, um buquê de flores de seu estilista. E é essa humanidade, mas misturando o high tech e o high touch. 100% do que eles vendem são recomendações. Agora compare isso com a Amazon, por exemplo, que é cerca de 37%. Eles cresceram para ultrapassar US$ 730 milhões em seis anos ou mais, onde outros varejistas sabemos o que está acontecendo com outros varejistas.

John Jantsch: Sim, sim, esse não é um negócio que eu gostaria. Eu não gostaria de ter um monte de imóveis com as portas neles e mercadorias neles agora.

Jeanne Bliss: Sim, e há muitos outros ao longo dele. Trabalhei muito duro para não fazer com que essas fossem apenas as grandes empresas, mas outras indústrias e empresas menores e muito desse comportamento, John, não custa nada. É uma mudança de atitude e foco e ser deliberado e recalibrar o que você faz.

John Jantsch: Ok. Isso é tudo adorável. Mas você sabe-

Jeanne Bliss: Ok, o quê?

John Jantsch: Eu sei que alguns dos meus ouvintes estão dizendo: “Sim, mas como eu começo a operacionalizar isso?”

Jeanne Bliss: Em cada estudo de caso, há um plano de ação para você. Dentro de cada um, ele mostra o que eles fizeram, você tem uma lente de mãe para avaliar como está se saindo e, em seguida, há uma auditoria na parte de trás, onde você pode auditar onde está, priorizar e começar a agir. É um kit de ferramentas completo. É um kit de ferramentas de cinco etapas. Cada capítulo é dividido em quatro áreas-chave de negócios que precisamos melhorar. Número um, você está cuidando de seus funcionários? Número dois, capítulo dois, você está tornando isso fácil ou difícil para seus clientes? Número três, você está crescendo porque está construindo e reconstruindo sua operação em torno das metas dos clientes? E número quatro, que maus hábitos de negócios se infiltraram em seu negócio dos quais você deveria escolher deliberadamente se livrar? Cada um deles impulsiona seu motor de crescimento. Você não precisa fazer todos eles. Você deve apenas fazer a auditoria, escolher três e começar.

John Jantsch: Uma das minhas coisas favoritas é visitar o site que você criou para este livro, que vou pedir para você compartilhar, mas você tem todas essas histórias de mães e pessoas enviando suas mães, algumas muito antigas fotos em casos, e meio que falando sobre esse movimento. Você moveu o mostrador com este movimento, você sente?

Jeanne Bliss: É interessante. As pessoas realmente estão gravitando para isso e sendo muito pessoalmente conectadas a isso, mas o que sabemos é... E acho que isso está dando às pessoas esperança e impulsionando a ação. O que sabemos, porém, é que precisamos ter líderes realmente engajados neste trabalho e isso está acontecendo. Muito do trabalho de CX não está acontecendo tão rápido quanto gostaríamos porque está sendo atribuído a alguém na organização, em vez de a equipe de liderança dizer: “Nós somos donos disso, essa é nossa responsabilidade”. E acho que dentro das empresas, até que isso aconteça, elas não vão se transformar no nível que precisam.

John Jantsch: E é como tudo também, especialmente se você precisa mudar algumas coisas, requer um investimento que às vezes é difícil de cair imediatamente no resultado final.

Jeanne Bliss: Certo. Mas o que este livro está fazendo é deixar as pessoas tomarem posse pessoal. Estamos tendo um enorme impacto com call centers e organizações orientadas para a linha de frente. E então algumas organizações muito grandes com as quais estou trabalhando estão usando porque é uma abreviação, certo John? Você não precisa resolver tudo, mas simplifica as 32 coisas do seu negócio, para as quais você deve ter uma lupa. E isso é realmente o que eu queria fazer.

John Jantsch: Então, qual é a única coisa que garantiria que isso falharia?

Jeanne Bliss: Fazer com que seja sobre pontos vermelhos, amarelos e verdes e planos de projeto, em vez de realmente entender que há um humano no final de sua decisão e incorporar uma cadência regular para entender [inaudível 00:18:54]. Não se trata desses planos de projeto. É sobre você escolher deliberadamente como você vai crescer e como você não vai.

John Jantsch: Eu acho que muitas pessoas tropeçam é que elas lêem um livro como este e pensam: "Sim, isso vai nos ajudar", mas a conclusão é que você realmente precisa se preocupar com o cliente [inaudível 00 :19:13].

Jeanne Bliss: É trabalho. Isso mesmo. Recebi uma resenha na Amazon do meu livro Chief Customer Officer 2.0, que demorei 35 anos para conseguir… Escrevi uma em 2006 e reescrevi em 15 porque o mundo mudou fazer, e eles disseram: “Ah, sim, tudo o que eu já sabia”. Como realmente? Abençôe-os.

John Jantsch: Eu ia dizer que provavelmente é verdade. Trate seus clientes como gostaria de ser tratado. Sim, eu já sabia disso. Mas você está fazendo isso, certo?

Jeanne Bliss: Bem, sim, e aqui estão 32 coisas. É como qualquer outra coisa, quanto mais você trabalha, mais sorte você tem, e acho que as pessoas não fazem o trabalho.

John Jantsch: Jeanne, onde as pessoas podem saber mais sobre, obviamente, você faria isso com sua mãe, mas também sobre seu trabalho?

Jeanne Bliss: Claro. Meu site principal é customerbliss.com e o outro site é Make Mom Proud.

John Jantsch: Você quase teve que procurar esse, não foi?

Jeanne Bliss: Bem, eu não conseguia me lembrar se era dot org ou qualquer outra coisa porque alguém era dono…

John Jantsch: Ah sim. [inaudível 00:20:17].

Jeanne Bliss: Alguém era dono de ponto com.

John Jantsch: Temos que bloqueá-los antes de nomearmos nossos livros agora, certo?

Jeanne Bliss: Ah, eu sei. Eu realmente tentei... Oh, é Make Mom Proud com traços entre ele. Foi o que acabei fazendo porque havia uma pequena companhia de teatro que era dona, Make Mom Proud e eu ligamos para ele e conversamos com ele e ele disse: “Não”, e por um bom motivo, ele construiu para sua mãe que tinha faleceu, então eu realmente não poderia lutar com ele por isso.

John Jantsch: Jeanne, foi uma ótima visita com você novamente e esperamos encontrá-la em breve na estrada.

Jeanne Bliss: Bom falar com você. Adoraria vê-lo novamente. OK. Obrigado a todos.