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Transcrição

John Jantsch: Olá e bem-vindo a mais um episódio do podcast Duct Tape Marketing. Este é John Jantsch e meu convidado de hoje é John Warrillow. Ele é o fundador do Value Builder System, uma empresa que ajuda os empresários a melhorar o valor de sua empresa, e também é o autor do livro best-seller, Built to Sell: Criando um negócio que pode prosperar sem você . Então, John, eu tenho que dizer bem-vindo de volta porque eu acho que nós tivemos você no Built to Sell .

John Warrillow: Você foi bom o suficiente para fazer isso. É ótimo estar de volta. John, obrigado por me receber.

John Jantsch: Então vamos começar, há muitos empresários por aí, alguns dos quais estão ouvindo hoje, eu suspeito, que querem vender sua empresa. Então, se eu acordar uma manhã e pensar: “Quero vender meu negócio”, qual é a primeira coisa que preciso fazer?

John Warrillow: Quero dizer, a coisa mais fácil de se pensar e a coisa mais difícil de fazer é quão bem o seu negócio iria prosperar sem você administrá-lo? Essencialmente, essa é a essência de construir uma empresa valiosa, porque quando alguém, obviamente, a compra, ela precisa funcionar sem você. E se funcionar bem sem você, você tem um ativo valioso. Se isso não acontecer, então você tem mudanças a fazer. Você tem algumas mudanças a fazer.

John Jantsch: Bem, também não precisa ser capaz de funcionar sem você? Você tem que realmente demonstrar isso também? Quero dizer, você tem que provar isso para que alguém possa ver claramente: “Ah, isso não depende de você”.

John Warrillow: Sim, com certeza. Quero dizer, quanto menor a empresa que você tem, mais cético será o comprador de que ela funcione sem você. Se você tem uma empresa de 20, 30, $ 40 milhões, ninguém assume que tudo isso está sendo executado nas costas de um proprietário. Mas se você tem uma empresa de US$ 500.000 ou uma empresa de US$ 300.000, é quando o radar do potencial adquirente está em alta, e eles ficam tipo, “Ok, o que acontece quando nós passamos um cheque e você chega à praia, essa coisa toda meio que desmorona?” E quanto menor você tiver uma empresa, mais cética ela será.

John Jantsch: Então você, no Value Builder System, meio que se apoia nesses fatores de venda, como as coisas que as pessoas usam para determinar ou demonstrar que uma empresa tem valor. E eu estou supondo que um deles certamente é um monte de “Qual é a receita? Qual é o lucro?” Mas vai em termos da parte financeira? Isso vai além de mostrar uma demonstração de lucros e perdas?

John Warrallow: Você está certo. Desempenho financeiro, quero dizer, você não pode fugir disso. É importante para os adquirentes, certo? Então, qual é a sua receita de primeira linha? Quanto mais receita você tiver, mais valiosa será sua empresa, em geral. Obviamente, a rentabilidade vai ser importante. Coisas como margem bruta também são importantes. Aqui está o porquê. Quando um adquirente olha para sua empresa, se sua margem bruta está caindo consistentemente ano após ano, ele chegará à conclusão de que você perdeu sua diferenciação de marketing. Eu sei que é algo que você fala muito com seus clientes.

John Warrillow: A ideia de que se você está começando a ter que competir e “comprar negócios” e, portanto, sua margem bruta está caindo, eles vão assumir que o ciclo de crescimento da sua empresa amadureceu e isso vai ser uma pressão real para baixo em seu valor. Se sua margem bruta, no entanto, for consistente ou crescente, eles vão supor que você está aumentando sua autoridade de preços, o que significa que você está se tornando mais diferenciado pelo que vende ou faz e, portanto, seu negócio será mais atraente para adquirir. Então é importante. O desempenho financeiro é importante, mas também há algumas nuances associadas a ele.

John Jantsch: Alguém me procurou alguns anos atrás e eles disseram: “Ei, há uma empresa em seu setor, eles querem comprar você. Eles estão indo para algumas empresas como a sua e você é um alvo real e eles querem lançar todas essas empresas.” E então eu fiquei tipo, “Ok, eu vou tocar, me diga o que você tem em mente”, e eles me enviaram esta lista de cerca de 47 coisas que eles precisavam ver. E eu fiquei tipo, “Terminei. Estou fora daqui. Isso parece muito trabalho.” Então, além de como seus lucros e perdas do QuickBooks, quero dizer, parece-me que as pessoas estão comprando um negócio com fé, mas talvez precisem mais do que fé.

John Warrillow: Eles com certeza são e, a propósito, essa é uma carta de pesca típica usada por um grupo de private equity ou um corretor de negócios, por mais lisonjeiro que possa ser, provavelmente não significa muito. Você e 10.000 outras pessoas como você receberam a mesma carta, então pode ser bastante lisonjeiro, mas ao mesmo tempo, eu teria meu radar em cartas como essa e realmente seria bastante conservador em sua abordagem.

John Warrillow: Olha, eles vão querer saber o quão repetível é o seu negócio sem você? E além de apenas receita, lucros e margem bruta, eles também vão querer entender sua receita recorrente. Então, receita baseada em assinatura e anuidade, por que isso é importante? Bem, ele prevê que no futuro essa receita virá novamente sem você como o fazedor de chuva. Muitas pessoas sabem que os empresários são o tipo de fazedor de chuva em sua empresa e, portanto, os compradores querem saber: “Ok, se tirarmos você da equação aqui, essa receita continuará?” É por isso que eles adoram contratos de serviço, assinaturas, qualquer coisa que tenha esse tipo de queda na receita.

John Jantsch: Sim, e você escreveu um livro sobre isso. Não me lembro, perdoe-me, Uma Assinatura Econômica ou algo assim?

John Warrillow: Não é indelével em sua mente, John?

John Jantsch: Sinto muito.

John Warrallow: Chama-se O Cliente Automático .

John Jantsch: The Automatic Customer , [crosstalk], mas essa foi a base disso realmente, certo? E acho que além da vendabilidade da sua empresa, quero dizer, acho que é uma ótima prática de negócios, não é? Você precisa construir algum tipo de receita recorrente?

John Warrillow: Sim, quero dizer, tira muito do estresse de administrar uma empresa quando você sabe que no início do mês você já obteve a maior parte de sua receita. Eu costumava correr, isso já faz 20 anos, uma consultoria baseada em projetos e não tinha nada pior do que o começo do mês porque no começo do mês você tinha que gostar de estar em uma roda de hamster, começar tudo de novo, certo. E tente juntar a receita [inaudível] porque ganhe alguns projetos, dê lances em algumas coisas e foi essa correria constante tentando encontrar receita, e em um bom mês você juntou tudo como uma colcha de retalhos, mas por muitos meses, você não fez. E, portanto, a receita recorrente é um desses tipos de desestressores para as pessoas. Ele ajuda você a prever o que você vai precisar em sua empresa muitos anos ou pelo menos meses no futuro. Lembro-me dos caras da H.Bloom. Você já ouviu essa história sobre H.Bloom antes?

John Jantsch: Acho que não.

John Warrillow: Então a H.Bloom é uma loja de flores por assinatura, uma empresa de flores. Essencialmente, você pode comprar uma assinatura de flores. Você pode dizer: “Bem, quem na terra compra flores por assinatura?” Bem, acontece que muitos hotéis boutique e restaurantes de luxo compram flores a cada duas semanas da H.Bloom porque querem dar aquela imagem profissional. Bem, acontece que a típica floricultura joga fora, lixo, 60% de seu estoque todo mês. Por quê? Porque o material está morto na geladeira, certo? Eles adivinham quantas flores precisam comprar, mas a taxa de deterioração da H.Bloom é inferior a 2% ao mês porque eles sabem quantas pessoas estão comprando flores naquele mês com antecedência porque todas estão comprando por assinatura. E então, sim, isso torna o seu negócio muito menos estressante e também ajuda você a descobrir quantos caminhões você vai precisar na estrada ou quantos caras você vai precisar ou garotas que você vai precisar, daqui a seis, 12, 18 meses, o que é enorme.

John Jantsch: Então você mencionou a ideia de potencial de crescimento. Você vê todos os dias esses IPOs saindo de empresas que trabalhamos, por exemplo. Acabei de fazer um IPO e no último trimestre eles perderam US$ 700 milhões.

John Warrallow: Certo.

John Jantsch: Então, as pessoas estão apostando no potencial de crescimento e, em caso afirmativo, como você demonstra o potencial de crescimento? Vamos descer para o pequeno negócio. Eu acho meu negócio incrível. Eu fiz um monte de coisas incríveis no meu negócio. Então, claramente, o potencial de crescimento é enorme. Então isso foi dito jocosamente, mas, quero dizer, isso é obviamente um fator importante, mas como você demonstra isso ou como você quantifica isso?

John Warrillow: Sim, então o potencial de crescimento é realmente importante para investidores e compradores e muito disso será baseado no setor em que você está, certo? Então, se você é um escritório de advocacia, a maioria dos adquirentes sabe que, para um escritório de advocacia crescer, é preciso contratar um monte de associados, integrá-los, treiná-los, e leva anos para realmente torná-los associados eficazes e, como um resultado, essas empresas não escalam muito rapidamente, e seus múltiplos são o que as pessoas estão dispostas a pagar para comprar um escritório de advocacia tende a ser bastante baixo. Considerando que, se você é uma empresa de manufatura e um comprador pode olhar para o seu negócio e dizer: “Se conseguirmos acertar as vendas e o marketing e trazer muito mais negócios, podemos simplesmente fazer outra mudança, corra duas vezes mais rápido, ou eles podem acabar com seu widget muito mais rapidamente”, eles vão pagar um múltiplo muito maior.

John Warrillow: É por isso que as empresas de tecnologia, especialmente aquelas baseadas em software baseado em SAS, por exemplo, estão obtendo enormes múltiplos porque os adquirentes sabem que não precisam investir em muita infraestrutura para escalar. Eles podem simplesmente crescer rapidamente conquistando novos clientes. Então você vai querer demonstrar qual é o modelo? Adoro ver o custo por conta adquirida como uma métrica importante para compartilhar com potenciais compradores.

John Warrillow: Então, ser capaz de demonstrar, como eu coloquei $ 1.000 no topo do funil. Eu invisto $ 1.000 em qualquer marketing, telemarketing, marketing no Facebook, o que você escolher fazer em seu marketing, eu coloco $ 1.000 e recebo três clientes. Em outras palavras, meu custo para adquirir uma conta é de $ 333, o que é uma grande informação para o potencial comprador, porque adivinhem? Eles têm muito dinheiro, normalmente. Então eles podem dizer: “Ok, se você está recebendo três clientes para cada $ 1.000 que eu invisto, bem, é lógico que se eu investir $ 10.000 por mês, eu recebo 30 clientes e se eu investisse cem mil, eu obter 300 clientes” e, portanto, o custo da informação por conta adquirida é enorme.

John Jantsch: Sim, e se você realmente conseguir isso, quero dizer, você pode argumentar dizendo: “Vamos sair e pedir dinheiro emprestado para fazer isso, certo, quase. Quero dizer, se você pode realmente ter certeza sobre isso. “Se pudermos ganhar mais dinheiro com um cliente que nos custa adquirir e sabemos exatamente o que nos custa adquiri-lo, essa é uma proporção bastante valiosa.

John Warrallow: Isso é enorme. É enorme. Muitas pequenas empresas, e quando digo pequenas, estou me referindo a empresas de 10 pessoas, empresas de 5 pessoas, empresas de 20 pessoas. Eles são adquiridos, são comprados não por outras empresas, mas por indivíduos e indivíduos compram negócios com dívidas. E eles normalmente, pelo menos nos Estados Unidos, obtêm um Empréstimo SBA, Empréstimo de Administração de Pequenas Empresas. E o SBA é basicamente um empréstimo garantido pelo governo que um banco oferecerá e permitirá que um adquirente, um indivíduo, compre um negócio que normalmente não poderia pagar. Bem, para ser “bancável”, ou seja, uma empresa para a qual um banco emprestaria, você precisa ter algumas dessas métricas discadas.

John Jantsch: E agora uma palavra de um patrocinador. Não há espaço para bate-papo ocioso nos negócios, portanto, se o e-mail for sua única fonte de dinheiro, abra espaço para algo novo, o Intercom. O Intercom é o único mensageiro de negócios que começa com bate-papo em tempo real e continua expandindo seus negócios com bots de conversação e visitas guiadas a produtos. Veja o cliente da Intercom, Unity. Em apenas 12 meses converteram 45% mais visitantes através do mensageiro da Intercom. Abra espaço para um canal de receita. Vá para intercom.com/podcast, que é intercom.com/podcast.

John Jantsch: Há muito, muito, muito tempo atrás, estamos falando de 25 anos atrás, quando comecei minha consultoria-

John Warrillow: Antes de eu nascer, Jantsch.

John Jantsch: Quando comecei minha prática de consultoria, um dia procurei e 60% dos meus negócios vinham de dois clientes. E, eis que, sem nenhuma razão relacionada ao meu trabalho para eles, ambos decidiram me demitir e eu tive que correr. Qual é a porcentagem de empresas que se encontram nesse mesmo barco e, obviamente, qual é o papel de algo assim na vendabilidade de uma empresa?

John Warrillow: Sim, você está falando de um gerador de valor que chamamos de Estrutura Suíça e Estrutura Suíça, é nomeado após o país da Suíça, que como você sabe, é meio obcecado com essa ideia de independência, não aconchegando-se a qualquer tipo de facção geopolítica, qualquer que seja. O mesmo pode ser verdade para as empresas mais valiosas. O que significa que as empresas mais valiosas não dependem de nenhum eleitorado. E as três áreas problemáticas típicas para muitas pequenas empresas são: elas são muito dependentes de um único funcionário, dependem de um único fornecedor ou, como você disse no seu exemplo, dependem de um único cliente. E assim, a maioria dos adquirentes vai aumentar o radar se mais de 10% de sua receita vier de um único cliente, e isso é porque eles verão isso apenas como um fator de risco, certo?

John Warrillow: Eles ainda podem comprar seu negócio, mas podem comprá-lo e usar um earn-out, que é uma fórmula que eles colocam em prática que diz: “Não vamos dar a você todo o seu dinheiro adiantado. Nós vamos dar a você parte disso, mas então você terá que trabalhar para o segundo semestre, garantindo que os clientes que você está atendendo permaneçam durante a aquisição”, o que é uma espécie de inimigo para a maioria empreendedores. A maioria dos empresários quer receber seu cheque e sair no dia seguinte. E, portanto, a única maneira de fazer isso é demonstrar que não é muito dependente de um único cliente. Eu não deveria dizer o único caminho. Uma das coisas importantes que você precisa fazer para obter uma alta proporção de seu dinheiro antecipadamente é demonstrar que você não é muito dependente de um único cliente.

John Jantsch: Então, como sou consultor de marketing, acho que a estratégia de marketing é o elemento mais importante de qualquer negócio, e central para isso é uma estratégia que permite que você se diferencie da concorrência. Quero dizer, caso contrário, você está competindo em preço. Quero dizer, eu ensino muito isso, mas quão importante é isso em alguém pensar que vai comprar um negócio que sim, eles podem não tê-lo para sempre, mas eles têm algum tipo de diferencial importante que torna a concorrência um pouco irrelevante. Quero dizer, obviamente, isso é meio que o Santo Graal de vender seu negócio, não é?

John Warrillow: Ah, isso é tão importante. Estou tão feliz que você trouxe isso à tona. Quando um adquirente pensa em comprar uma empresa, ele faz um pequeno cálculo secreto de que nunca contará a você ao pequeno empresário sobre isso. É feito a portas fechadas em uma sala de reuniões em algum lugar. E essa é a decisão de construir versus comprar, certo? Então eles sentam lá e dizem: “Ok, John construiu esta grande empresa aqui. É mais fácil para nós simplesmente competir com John? Em outras palavras, basicamente replicar o que ele criou, ou devemos apenas comprá-lo?” E se a resposta for “seria mais barato competir do que comprá-lo porque ele não criou nada tão único”, então eles farão exatamente isso. Eles vão criá-lo, então, se você não é diferenciado do ponto de vista de marketing pelo que faz, se está respondendo a solicitações de propostas, RFPs ou se está precificando seu produto por grama, por quintal, as chances são de que você seja altamente comoditizado como resultado.

John Warrillow: Um comprador vai dizer: “Bem, por que eu preciso comprar a empresa desse cara? Vou baixar o preço e, a propósito, tenho bolsos muito mais fundos para enfrentar uma guerra de preços. Vou baixar o preço e pegar todos os negócios dele.” Considerando que se você criou algo verdadeiramente único e há duas maneiras de tornar seu negócio único, certo. Uma é criar alguma tecnologia ou algo que realmente... uma ratoeira melhor. Mas muito poucas pequenas empresas, na minha experiência, têm uma ratoeira melhor. Mas muito mais deles tem o segundo ponto de diferenciação, que é melhor marketing, certo? A crença nos olhos de seus clientes de que tudo o que eles fazem é único. Eu estou olhando na minha mesa, eu tenho, não sei se você já viu isso, eles estão por toda parte em REI e lojas assim nos Estados Unidos. Você já viu esses copos do YETI, John?

John Jantsch: Ah, sim.

John Warrillow: Sim, sim, sim. Eu vou a muitos jogos de beisebol dos meus filhos e todo pai tem uma bebida adulta no copo YETI e nós esperamos… Esses caras fizeram um trabalho tremendo ao pegar essencialmente um copo mais frio, basicamente, um produto altamente comoditizado que todos nós temos em nossos armários de cozinha e transformá-lo em um produto que estamos gastando, 20, $ 30 por xícara, certo? Porque acreditamos que é único. Agora, parte disso é que é único. É uma xícara isolante única, mas muito disso é marketing e isso é enorme para pequenas empresas.

John Jantsch: Bem, todos eles apenas tiram isso do cooler de US$ 700 que eles vendem para você também.

John Warrillow: Certo, você já viu isso também. Ainda não me senti tentado a comprar um cooler de US $ 700.

John Jantsch: Nem eu. Então, alguns anos atrás, alguém poderia ter um bom marketing, ter uma boa receita e bons clientes e tudo parecia ótimo, e então surgiu a internet. E agora, se você não está cumprindo suas promessas, alguém deixa um comentário, eles criam um canal no YouTube falando sobre o quão horrível você é, quão importante é esse tipo de prova social que agora se tornou no fator de venda?

John Warrillow: Sim, é grande. É um dos outros drivers sobre os quais falamos no Value Builder e é o quanto seus clientes estão dispostos a encaminhá-lo? E usamos o tipo de formato padrão que a maioria dos adquirentes adotou, que é chamado de Net Promoter Score. E tenho certeza que você já viu isso, quero dizer, tornou-se uma espécie de padrão-ouro entre as empresas para medir a satisfação do cliente. É desenvolvido por um cara chamado Fred Reichheld, que ficou famoso por Scott Cook na Intuit. Michael Dell na Dell usa. Essas empresas muito grandes estão usando a mesma metodologia para medir a satisfação de seus clientes, e é uma única pergunta. E quando eu te digo a pergunta, você já ouviu isso mil vezes, já foi perguntado mil vezes, tenho certeza, é simplesmente: “Em uma escala de zero a 10, qual a probabilidade de você nos recomendar para um amigo ou colega?” E se você for um usuário da Rackspace ou um cliente Enterprise de aluguel de carros, essa pergunta já foi feita a você centenas de vezes, e acontece que essa pergunta é altamente preditiva, altamente correlacionada, estatisticamente vinculada a comportamentos .

John Warrillow: Número um, o cliente de fato indicará, e número dois, o cliente irá recomprar. E se você pensar no tipo de moeda ou matéria-prima para o crescimento orgânico, e voltarmos a um potencial de crescimento é um dos impulsionadores sobre os quais falamos anteriormente, essa é realmente a matéria-prima. E é por isso que você realmente quer clientes que estejam dispostos a encaminhá-lo. E uma das maneiras de medir isso é usando o Net Promoter Score no Value Builder, mas há muitas maneiras de medi-lo. Mas a essência é: “Meus clientes estão felizes? Eles estão dispostos a falar sobre mim e dizer coisas boas para seus amigos e colegas?”

John Jantsch: Então, vamos voltar ao início de onde você começou tudo isso, que realmente se resume à probabilidade de o negócio prosperar sem o proprietário? Muitos proprietários meio que, quero dizer, eles começaram, eles eram os principais vendedores, eles eram os principais inovadores. Eles foram os principais implementadores. Talvez eles tenham trazido pessoas que fizeram algumas dessas coisas, mas eles nunca romperam totalmente com o controle do negócio. E tenho certeza de que, às vezes, um de seus consultores entrará e dirá: “Bem, você tem que abrir mão do controle do negócio. Temos que começar a implementar processos que permitam que outra pessoa faça chover.” Esse processo acontece da noite para o dia ou leva anos?

John Warrillow: Ah, cara. Sim, chamamos isso de hub-and-spoke, mas para muitas pequenas empresas eles são gerentes de hub-and-spoke, o que significa que eles são o hub em uma roda e todos os seus clientes, fornecedores, fornecedores são todos spokes e se algo precisa ser feito se um desconto precisa ser aprovado. Se um cliente quer um acordo, se um funcionário quer férias, ele precisa ir ao hub. Em outras palavras, o proprietário para responder a essa pergunta. E, claro, os modelos hub-and-spoke podem ser extremamente eficientes, certo.

John Warrillow: Isso reduz muita comunicação de backchannel se você for um gerente de hub-and-spoke até o momento em que deseja tirar férias, momento em que todo o negócio basicamente desmorona sem você. E essa é a definição de uma empresa não vendável quando você tem uma pontuação alta de hub-and-spoke, o que significa que você realmente não empoderou seu pessoal para tomar decisões sem você. Então, esse é um grande problema, e para o seu ponto, acho que é uma jornada em que todos estamos sempre, até certo ponto. Eu me lembro, você se lembra de Peter Drucker, o cara que...

John Jantsch: Claro, eu o cito o tempo todo, The Practice of Management é provavelmente meu livro mais popular.

John Warrillow: Sim, então quero dizer que ele foi meio que pensado como esse tipo de, eu não sei, o pioneiro moderno da teoria da administração, e ele falou sobre que gerentes e gerentes seniores deveriam concentrar toda sua energia ou a grande maioria de suas horas do dia em dois comportamentos, em dois tipos de tarefas. Um, inovação de produto, e dois, vendas e marketing. Esses eram os dois tipos de áreas em que ele acreditava que os executivos seniores deveriam se concentrar em termos de tempo.

John Warrillow: E se você pensar bem, a maioria dos empresários está, de certa forma, gastando a maior parte do tempo focado nessas duas coisas. Ao mesmo tempo, e para não contradizer o que Drucker disse, são essas duas coisas que você precisa colocar nas mãos de outras pessoas para que sua empresa seja transferível. Portanto, por mais contra-intuitivo que pareça para a maioria dos proprietários, porque a maioria dos proprietários sente que é o produto ou o serviço que eles oferecem onde eles realmente precisam estar na frente e no centro ou conquistar novos clientes. Esses são os dois comportamentos ou as duas tarefas, você tem que de alguma forma cair nas mãos de outra pessoa. E como você disse no início, é uma jornada. Leva muito tempo. Não é algo que você pode comprar algum software, fazer um curso e ensinar as pessoas. Leva, em muitos casos, anos.

John Jantsch: Uau. Em muitos casos, são cicatrizes psicológicas profundas que precisam ser removidas para deixar algumas dessas coisas de lado como parte do desafio.

John Warrallow: Sim. Você brinca, mas acabamos de fazer algumas pesquisas e construímos uma pequena ferramenta chamada Pre-score. É fascinante. Se você observar os dados sobre os proprietários de empresas e sua saúde mental após a venda. Acontece que 75% dos empresários um ano após a venda acabam se arrependendo da decisão de vender, 75%. Pense nisso. Para quem está de fora, certo, é como ganhar na loteria. Você vende sua empresa, deveria estar lá em cima com o nascimento de seu filho, seu casamento, são esses dias maravilhosos, mas 75% olham para trás um ano depois e se arrependem. E você tocou, acho que em um ponto crítico e que é que os empresários estão muito emocionalmente ligados às suas empresas.

John Warrillow: Eles não desagregaram ou separaram seu ego, nosso senso de valor próprio e nossa razão de ser da companhia deles. E se há uma coisa que eu deixaria seus ouvintes com além das coisas práticas de receita recorrente e todas essas coisas é realmente pensar sobre quem você é como pessoa. Que outras regras que você joga no mundo. Talvez você seja um treinador ou um pai ou um bombeiro voluntário, o que quer que você seja, ou uma mãe ou o que seja, e esteja realmente deixando claro o valor que você agrega e a regra que essas coisas desempenham em sua vida. Porque se você simplesmente cortar o cordão e vender sua empresa, cara, isso deixará um enorme vazio se você não tiver pensado em outras áreas de sua vida que lhe dão um senso de propósito.

John Jantsch: Amém a isso. Então o que eu quero lhe fazer uma última pergunta. Em média, e você pode não ter um bom número para poder generalizar aqui, mas em média quando alguém entra em contato com um Value Builder System Coach ou o que você viu, quanto tempo demora o processo de realmente ficar assim, tenho certeza que você tem uma lista de verificação para dizer: "Uau, temos que trabalhar nessas três coisas e limpá-las". Quero dizer, qual é o processo antes que alguém esteja realmente pronto para vender?

John Warrillow: Tão interessante. Na verdade, fizemos um estudo com um de nossos construtores de valor certificados, um cara chamado Steve Sutton, e levamos um grupo de 40 proprietários de pequenas empresas por meio de um estudo de oito meses, e fizemos com que todos completassem a pergunta do construtor de valor no início deste estudar. Fizemos isso novamente aos seis meses e novamente aos oito meses. E, em média, o participante médio deste estudo melhorou o valor de sua empresa em 18%, então você pode dizer: “Ok, 18%. Bem, isso não é grande coisa.” Bem, na verdade, se você pensar no contexto de que este é o seu bem mais valioso, muito provavelmente o seu negócio pode ser a sua casa, mas provavelmente é ainda mais valioso do que a sua empresa e depois a sua casa. E temos a sorte de conseguir um crescimento de 5 ou 7% em nossa casa.

John Warrillow: Se pudermos criar 18% de aumento de valor em nossos negócios em apenas oito meses, você anualiza isso, é o que for, mais de 20%, então é um impacto enorme. Então, acho que é uma jornada para a vida toda, John, enquanto o negócio existir, acredito que você deveria estar ajustando e ajustando-o para vender, mas mesmo em apenas oito meses, acho que você pode causar um impacto material na o valor da sua empresa.

John Jantsch: Então, John, onde alguém pode saber, eu sei que você tem uma avaliação oral, que ajudará as pessoas a começarem com esses oito pilotos. Então diga às pessoas onde elas podem encontrar isso.

John Warrillow: Valuebuilder.com e você está certo, há o questionário Value Builder. É grátis para tomar. Ele lhe dará sua pontuação de 100. Uma média de usuário típica é de cerca de 59 de 100 possíveis. As pessoas que atingem uma pontuação de 90 ou mais, então esses seriam nossos tipos de estrelas que estão recebendo ofertas mais que o dobro do usuário médio. Portanto, é apenas em value builder.com.

John Jantsch: Bem, John, foi ótimo conversar com você como sempre, e sei que você trabalhará com nossa rede de consultores dependendo de quando as pessoas estiverem ouvindo em outubro em Savannah, Geórgia. Então, esse é apenas mais um dos benefícios de fazer parte da Rede de Consultores de Marketing de Fita Dupla. Você começa a ouvir de caras inteligentes como John. Então, João.

John Warrillow: Mal posso esperar por essa sessão, porque acho que a outra coisa sobre a qual conversamos hoje é a importância do marketing para quase todos esses pilotos. Então, estou ansioso para estar com seus caras e aprender com eles, tanto quanto eles talvez tirem algumas coisas de mim também.

John Jantsch: Incrível. Obrigado mais uma vez, João. Espero que, bem, eu sei, nos veremos em breve na estrada.

John Warrillow: Ansioso por isso.