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Transcrição

John Jantsch: Olá e bem-vindo a mais um episódio do podcast Duct Tape Marketing. Este é John Jantsch e meu convidado de hoje é David Finkel. Ele é o fundador e CEO da Maui Mastermind, e também é o autor de um livro sobre o qual falaremos hoje. A fórmula da liberdade: como ter sucesso nos negócios sem sacrificar sua família, saúde ou vida . Então seja bem vindo Davi.

David Finkel: Oh John, um prazer estar de volta aqui no show.

John Jantsch: Então tem havido muito trabalho ultimamente que eu abordei, que muitos autores cobriram, sobre essa ideia de que claramente trabalhar mais e por mais tempo não é a resposta. Isso é uma maneira de talvez resumir a tese por trás da fórmula da liberdade?

David Finkel: Com certeza é, e vou dar uma metáfora diferente para isso. Acho que operamos no mundo em duas economias diferentes. Há uma economia, nós a chamamos de economia de tempo e esforço, e em uma economia de tempo e esforço, achamos que estamos sendo pagos por horas, esforço e atitude, certo? Se fosse um filme de Hollywood, provavelmente escolheríamos Rocky como seu garoto-propaganda. E nós dizemos: “Bem, ei, ele se tornou campeão dos pesos pesados”. E eu diria a alguém que está pensando nisso, número um, que foi Hollywood na década de 1970, mas número dois, deve haver uma maneira melhor de ter sucesso nos negócios, seja sua própria empresa ou você é um executivo-chave em outro lugar, do que apenas absorver horas e horas e horas de tempo e compromisso punitivos para uma carreira ter isso.

David Finkel: Então há a outra economia que opera nos bastidores. Chamamos isso de economia de valor, e na economia de valor somos pagos pelos resultados. E todo mundo diz: “Oh, eu entendo isso”. Torna-se quase um clichê em nossa cultura que eu deveria trabalhar de forma inteligente, não duro. Mas a realidade é que a maioria das pessoas não sabe como operacionalizar isso, como realmente fazer isso diante de mais de 100 e-mails por dia, provavelmente quatro feeds de aplicativos diferentes, feeds de texto e outras coisas com as quais estão lidando. O mundo acabou de mudar. Quer dizer, é tão fácil trabalhar de qualquer lugar a qualquer hora, e as expectativas em torno disso são tantas que não atualizamos a maneira como projetamos como administramos nosso dia, semana, trimestre e empresa para acomodar isso, de modo que nós realmente nos comportamos na economia de valor. Porque a maioria das pessoas... A maioria das pessoas diz: “Claro que eu deveria estar na economia de valor”. Mas não percebemos como nós mesmos vivemos na economia de tempo e esforço, ou pior ainda, forçamos nossa equipe a se comportar sutilmente dessa maneira de tempo e esforço.

John Jantsch: Sim. E eu acho que certamente, enquanto eu ouvi você, e eu sei que vamos descompactar isso, realmente tem que ser uma coisa intencional também porque, cara, existem muitos ladrões de tempo por aí que, como você disse , isso meio que pode inconscientemente… O dia passa e você, você chega em casa, e minha esposa me pergunta: “Então, o que aconteceu de bom hoje?” Bem, não sei, mas com certeza estava ocupado. Acho que isso é uma armadilha, não é?

David Finkel: Com certeza é. É engraçado. Então, no capítulo dois do livro, temos esse quiz para os 10 ladrões de tempo. Tínhamos feito isso originalmente cerca de quatro anos atrás em uma grande conferência que tivemos, tivemos a resposta de empresários e executivos-chave. Em média, essas 10 coisas estavam ocupando 18 horas ou mais de sua semana. 900 horas de sua vida profissional todos os anos estavam indo para coisas que quase não criavam valor para sua empresa. Quando eles somavam essas horas a cada semana, e eu tinha que multiplicar isso por 48, assumindo que eles estavam tirando quatro semanas de folga, eles estavam no chão. Aqui está o que ficou ainda pior, John, quando eu disse: “Ok, agora você acha que sua equipe [inaudível] também, ou melhor do que você, ou a mesma coisa?” A maioria das pessoas disse sobre o mesmo ou pior, o que significa que não são apenas suas 900 horas, mas as 900 horas de suas cinco pessoas em sua equipe de liderança cada. E eles ficaram horrorizados quando fizeram as contas sobre isso,

John Jantsch: Nós temos poucos dias, ou me desculpe, muito tempo. Bem, acho que temos tantos dias, mas só temos tanto tempo no dia. E então eu tenho sido um grande defensor dessa ideia de focar no seu trabalho mais lucrativo se você tiver apenas algumas horas por dia. Mas como você aconselha as pessoas... Porque eu sei que você concorda com essa ideia, mas como você aconselha as pessoas a descobrir qual é o seu trabalho com maior retorno?

David Finkel: Sim. O primeiro passo é realmente fazer isso por escrito. E então, quero dizer, acho que fiz uma carreira não apenas dizendo às pessoas o que fazer, mas sendo aquela pessoa anal retentiva que sempre dizia: “Bem, aqui está mecanicamente como você faz isso”. Então criamos o que chamamos de matriz de valor de tempo. Essa ideia de que o princípio de Pareto simplesmente não vai longe o suficiente. A regra 80/20 é fenomenal, 20% do que eu faço me dá 80% do resultado, mas preciso levar isso adiante. Bem, então o que 20% dos 20% vão me pegar? E chamamos isso de 20% dos 20% de tempo B, e então 20% desses 20% dos 20% é tempo A.

David Finkel: Então, quando analisamos e jogamos isso, há 4% de itens que fazemos, chamamos isso de coisas de ponto ideal, que geram grandes vales, 60, 65% do valor da semana. E há um mágico 1%, se você realmente trabalhar a matemática, é 0,8%, mas nós arredondamos para criar metade do valor. Então eu começo perguntando: “Bem, o que está na folha de pagamento que eu estou lá para fazer?” E então eu dei um exemplo do livro para minha empresa, então eu administro uma empresa de coaching de negócios. Então, as três coisas que eu faço que criam o maior valor, número um, são lugares promocionais em grande escala onde eu posso ser um porta-voz da empresa para trazer um grande número de pessoas, e isso poderia ser de entrevistas como essa, que poderia seja da coluna sindicalizada que faço para ink.com, que poderia ser de uma palestra em uma grande conferência do setor de nosso mercado-alvo. Isso é uma coisa que eu faço que cria um valor tremendo.

David Finkel: Outra coisa que faço que cria um valor tremendo seria desenvolver minha equipe de liderança e gerenciá-la para responsabilidade. Então, esses são apenas alguns exemplos rápidos. O que eu sei que não cria muito valor é fazer coisas, como para mim diretamente, mais coaching. Eu tenho uma ótima equipe técnica que faz esse treinamento. Para mim, isso é o que eu chamaria de tempo C. É valioso. Posso cobrar por isso a uma taxa bastante alta, mas é limitado pelo que faço. E, vou dar o exemplo com um advogado, a maioria dos advogados pensa: “Oh, o que estou na folha de pagamento para fazer? Para produzir serviços jurídicos.” Bem, na verdade isso é apenas trabalho faturável.

David Finkel: O trabalho faturável nunca é mais do que 20% do valor do tempo. Chamamos isso de tempo C. Mas talvez se eu pudesse me concentrar no que posso fazer que traga muito mais trabalho no negócio, ou como um dos escritórios de advocacia sobre os quais falo no livro, há esse cara Marvin que administra um escritório de advocacia bem-sucedido e, para ele, , tomando decisões sobre onde ele deveria definir sua estrutura de taxas, que ele estava tão ocupado fazendo um trabalho jurídico real que nunca havia feito antes, e realmente pensou, olhou para o que seus concorrentes fazem e disse: "Bem, ei, eu cobrar 600 por hora pelo meu tempo. Estou no topo.” Eu o desafiei e disse: “Marvin, mas seus paralegais e seus secretários jurídicos estão faturando 30, 40, 50% abaixo de seus concorrentes”. E quando analisamos isso, ele levou cerca de duas horas para tomar a decisão, obter a informação, tomar a decisão, John.

David Finkel: Com essa decisão, ele provavelmente teve um lucro de um quarto de milhão de dólares a mais apenas aumentando seus preços de nível médio para seus assistentes jurídicos e secretários jurídicos. E seus clientes ficaram entusiasmados com isso porque mais do trabalho agora era incentivado a reduzir o pessoal para que, em vez de lhe pagar 600, eu pudesse pagar um de seus seis secretários jurídicos ou paralegais com quem ele trabalhava e eu poderia fazer isso em 195 e ele só agora tinha mais capacidade de obter mais trabalho pela porta, e ele estava mais incentivado a fazer isso porque ele fez uma boa divulgação no trabalho deles. Então esse é um exemplo dessa economia de valor, sobre como eu me identifico por escrito, e quase nunca é... Meu trabalho de maior valor quase nunca é a produção do meu produto ou serviço principal. Isso quase nunca é o valor mais alto da minha escala de tempo.

John Jantsch: Sim. E eu acho... eu trabalho com muitas organizações menores e o fundador normalmente vende o trabalho, faz muito do trabalho e muitas vezes é visto como o mentor do cliente. E mesmo quando eles começam a contratar pessoal, acho muito difícil para eles deixarem esse trabalho, mas acho que eles realmente... acho que eles, de certa forma, desvalorizam seu relacionamento ou sua capacidade de aconselhar um cliente, porque o cliente os vê não apenas… Como no meu mundo, não apenas como estrategista de marketing, mas também como a pessoa que corrige seu post no blog. E se você está fazendo as duas coisas, independentemente do que está cobrando por isso, provavelmente está desvalorizando a forma como seus clientes veem o que você traz para eles.

David Finkel: Esse é um ótimo ponto que você faz.

John Jantsch: E agora uma palavra de um patrocinador. Não há espaço para bate-papo ocioso nos negócios, portanto, se o e-mail for sua única fonte de dinheiro, abra espaço para algo novo. Intercom, o Intercom é o único mensageiro de negócios que começa com bate-papo em tempo real e continua a expandir seus negócios com bots de conversação e visitas guiadas a produtos. Pegue a unidade do cliente Intercom. Em apenas 12 meses, eles converteram 45% mais visitantes através do mensageiro da Intercom. Abra espaço para um novo canal de receita. Acesse intercom.com/podcast. Isso é intercom.com/podcast.

John Jantsch: Então, uma das coisas que eu... eu estava trabalhando com uma organização em um tipo de estratégia de marketing e muitas vezes temos sessões de planejamento trimestrais para tentar dizer: "Ok, o que vem a seguir?" E invariavelmente você reúne a equipe e 19 objetivos saem dessa reunião porque você sabe, todo mundo tem suas coisas, e eu sei que você é um grande defensor da ideia de que você só pode ter alguns. Então, como fazemos com que as pessoas pensem em termos de menos melhor?

David Finkel: Com certeza. Vou voltar ao exemplo dessas 19 coisas diferentes que você tem. Como isso se torna, a analogia que vou compartilhar é que eu começo todos esses projetos de melhoria da casa em minha casa, mas não termino nenhum deles. Então, não só absorve meu tempo, mas também faz uma bagunça na casa e nada é realmente melhor com isso. Em vez disso, o que diríamos a um cliente, e o que o capítulo três da fórmula de liberdade aborda, é essa ideia de como posso transformar meu plano para cada trimestre em um plano de ação de uma página, com não mais do que três áreas de foco para o discricionário Tempo? Três prioridades máximas máx. Não há problema em ter um ou dois. E definindo isso, “Ei, para esta área de foco neste trimestre, aqui está o que eu chamo de meus critérios de sucesso para ela. E agora vou criar minhas etapas de ação em marcos.”

David Finkel: O que isso faz, John, é me dar uma ferramenta visual para responsabilizar a mim e ao resto da minha equipe para focar nossos melhores recursos de tempo e atenção naquelas poucas coisas que fazem uma diferença maior. Uma das coisas que eu quase sempre diria a alguns para olharem é, bem, qual é o maior fator limitante em seu negócio ou em seu departamento agora que você está lidando? A única restrição mais do que qualquer outra coisa que impede você dos resultados que deseja? E algumas pessoas podem dizer: “Oh, eu preciso de mais leads entrando pela porta”. Outros podem dizer: “Preciso de mais capacidade operacional”. Algumas pessoas podem dizer: “Há uma certa contratação importante que eu não tenho”. Excelente. Bem, naquele trimestre, uma de suas três principais áreas de foco será resolver, ou pelo menos melhorar, retroceder, esse fator limitante.

David Finkel: Então, sobre o mesmo assunto, as pessoas dizem: “Bem, eu tenho um plano de ação”. E eu digo: “Oh, ótimo, mostre para mim”. Ah, não é por escrito. Ok, bem, então você não tem um plano de ação. E aqueles que me mostram o plano de ação, John, invariavelmente tem sete ou 17 páginas. E eu ri. Faço uma pergunta que realmente coloca a questão sob uma nova luz. Com que frequência você olha para este plano de ação? E eles olham para mim e vão... Sim, eles não olham. Eles não. Uma vez por ano. Então, um plano de página que você pode manter ao lado de sua mesa, puxe-o toda semana para ver o que eu preciso fazer com este plano esta semana? E isso simplesmente muda tudo. É tão fácil. Tão simples. Uma página.

John Jantsch: Então, em seu trabalho anterior, e você esteve no meu programa antes, quando falamos sobre alguns de seus trabalhos anteriores, foi muito focado em líderes ou fundadores. E neste livro você realmente aborda o fato de que sistemas e equipe e cultura e todas essas coisas... E construir líderes internamente são todas as coisas que realmente vão te libertar. Quero dizer, em última análise, se você for além de onde está hoje. Então eu acho que tipo de pintar o quadro. Qual é a fórmula da liberdade quando se trata de envolver a equipe?

David Finkel: Isso mesmo. Então, o denominador comum que ouvimos de muitas pessoas que leram livros anteriores que eu escrevi foi, isso é fantástico, mas... E aqui veio o mas comum. Mas eu gostaria que você tivesse algo para minha equipe, mas gostaria que você tivesse algo que se aplicasse a mim. Não sou o proprietário, administro o departamento ou gerencio uma equipe de seis pessoas. E isso realmente ficou comigo por um tempo, mesmo que nosso negócio principal seja trabalhar com proprietários de empresas de pequeno e médio porte. Finalmente me sentei, provavelmente levou quase dois anos para escrever este livro, que é muito mais do que normalmente leva para escrever um livro, e encontrei uma maneira de encontrar uma voz para dizer: “Ei, este é o livro, não apenas para o proprietário, mas para os principais executivos.” E, de fato, algumas das pessoas com quem trabalhei para fazer este livro, para validar as ideias, eram empresas da Fortune 50.

David Finkel: Comecei a trabalhar com alguns dos VPs e VPS executivos e líderes de divisão de várias empresas de grandes marcas. Não posso mencionar nomes porque parte disso foi assinar sigilos sobre isso, mas foi muito interessante para mim assistir. Eu tinha visto este trabalho para empresas de 100.000, um milhão, 10 milhões, 100 milhões, mas não tive a oportunidade antes deste projeto de trabalhar com empresas que estavam nas empresas de 10, 50, 100 bilhões de dólares. Foi muito divertido de fazer.

David Finkel: Também o que me impressionou sobre isso foram os mesmos desafios com os quais estamos lidando em US$ 1 milhão ou US$ 10 milhões ou US$ 100.000 ou US$ 50 milhões, eles ainda estão lidando quando você adiciona a palavra bilhão versus milhão. É a mesma coisa com que eles estão lidando. Como conciliar o trabalho com a vida? Como faço para que minha equipe e eu concentremos meu melhor tempo nas coisas que mais importam diante de todas essas outras demandas, diante do meu próprio desejo de ter controle, diante de prioridades e mensagens conflitantes que eu estou ouvindo. Como faço isso praticamente comportamentalmente, no mercado? O que preciso fazer primeiro? O que eu preciso fazer em segundo lugar? E foi por isso que escrevi o livro. Portanto, este livro seria para qualquer pessoa, seja o proprietário, profissional autônomo, executivo ou alguém que aspira a ser.

John Jantsch: Uma das seções, e acho que está nos aceleradores de equipe, ou nos aceleradores sob a equipe, e se tornou um tópico bastante popular ultimamente, acho, é essa ideia de que realmente a liderança hoje ou o aumento de sua equipe é sobre coaching mais do que talvez os modelos tradicionais de liderança. Então você quer desvendar como é o coaching se eu for um chefe de departamento?

David Finkel: Sim, absolutamente. Então, quero dizer, eu venho de um histórico de que todas as empresas que tive nos últimos 25 anos foram empresas de coaching. Nós treinamos 50.000 ou mais pessoas ao longo desse tempo para todas as várias empresas. Então, aprendemos algo sobre coaching. A diferença é que a maioria das pessoas pensa: “Vou administrar”. Bem, quando eu gerencio, procuro trabalhar com alguém para ter certeza de organizar, coordenar para obter um determinado resultado. Quando estou treinando, porém, estou desenvolvendo uma equipe para não apenas obter um resultado naquele momento, mas aumentar nossa capacidade de obter mais resultados, de forma mais autônoma ao longo do tempo. Assim, por exemplo, uma das principais responsabilidades de coaching que tenho é me perguntar: “Estou treinando essa pessoa para o desenvolvimento ou estou treinando essa pessoa para um resultado?”

David Finkel: Digamos que eu esteja trabalhando com Joe, posso dizer que Joe não é uma das pessoas que estou procurando crescer. Então eu vou treiná-lo para o resultado. Mas Sheila, quer saber? Estou treinando-a para o desenvolvimento, o que significa que não vou dizer a Sheila o que fazer. Vou fazer-lhe mais perguntas abertas. Vou acompanhar Sheila e desafiá-la a pensar, ajudando-a a chegar à conclusão, em vez de ter um membro da equipe que está comigo há algum tempo, mas realmente nunca será capaz ou mostrará interesse em crescer , eu vou ser mais diretivo com ele ou ela. Ei, é assim que eu quero que você faça isso. Contra Sheila, vou ajudá-la a encontrar a resposta certa para que no próximo ano ela seja mais capaz de resolver todos esses mesmos desafios sem que eu precise estar lá, e agora posso trabalhar com ela no próximo nível de desenvolvimento.

John Jantsch: Acho que é como ser pai, não é, David? Que você pode dizer a uma criança: “Aqui, vá fazer isso”. Ou você pode deixá-los tomar decisões por si mesmos e deixá-los descobrir as coisas por conta própria, e com certeza isso levará mais tempo, mas todos sabemos que o investimento vale a pena, não é?

David Finkel: Isso mesmo. E assim, apenas me posicionando como líder, apenas dizendo: “Estou treinando essa pessoa para o desenvolvimento ou estou treinando essa pessoa para o resultado imediato?” Ajuda-me. E aqui está mais um simples que me ajuda, John. Eu pergunto: “Onde está essa pessoa nesta função, no espectro de escala de capacidade”. Se um a 10 diz 10 é que eles sabem que é frio, eles podem fazer isso durante o sono, e um se eles nunca viram esse desafio, essa responsabilidade, apenas parando e perguntando onde eles estão em um a 10 muda como Eu os lidero. Se há dois ou três, eu lido com eles de maneira muito diferente do que se eles são oito, nove ou dez. No entanto, a maioria de nós nunca para para fazer essa pergunta e, como resultado, alguns de nossos funcionários sentem que microgerenciamos , e outros de nossa equipe sentem que não lhes damos apoio suficiente, apenas defendemos. E podemos resolver isso facilmente.

John Jantsch: Sim. E acho que uma das coisas que deve dar algum incentivo aos líderes que microgerenciam é que as pessoas simplesmente se acostumam com isso e esperam por isso. Então eles não iniciam, eles esperam que você lhes diga o que fazer e lhes dê as respostas. E cara, se você deixar isso de lado, de repente, você vai trazer muita inovação para sua organização.

David Finkel: Com certeza. E é por isso que eles estão trabalhando 70, 80 horas, porque eles estão fazendo seu trabalho no meio do trabalho de três outras pessoas ao mesmo tempo.

John Jantsch: Sim. Sim. Portanto, outro grande acelerador é uma cultura positiva. Quer dizer, se vamos chamar um livro de sucesso nos negócios sem sacrificar sua família, saúde e vida, quero dizer, certamente há um aspecto de cultura apenas nessa afirmação. Então, como a cultura realmente atua em sua fórmula? Bem, eu sei como isso afeta sua fórmula, mas como alguém usa isso como um driver positivo?

David Finkel: Sim. Bem, consideramos apenas no contexto dessa ideia que vamos construir uma empresa onde não valorizamos as pessoas que apenas parecem ocupadas ou que são responsivas, mas estamos procurando valorizar e recompensar e dar atenção para as pessoas que realmente criam valor [inaudível] empurram a organização para seus objetivos. Então, um dos aspectos culturais que eu os encorajo a fazer no livro é realmente ter uma conversa honesta sobre isso e fazer um experimento de 60 dias. E por 60 dias você vai dar uma olhada em quais são os limites e as regras básicas? Onde as pessoas devem ser responsivas e onde as pessoas devem ser capazes de colocar alguns limites? Se Tim vai fazer uma reunião com seus três melhores programadores, ele não deveria fazer com que todas aquelas pessoas desligassem seus e-mails? Ele não deveria ser capaz de fazer com que todas aquelas pessoas desligassem seus telefones para aquela reunião de duas horas sem que outras pessoas dissessem: “Oh meu Deus, você nos decepcionou por não ser receptivo”. Bem, nossa cultura está lá.

David Finkel: E nossa cultura à noite e nos fins de semana? Uma das coisas que falamos no livro é sobre tirar a agulha do palheiro. Bem, muitas pessoas estão conectadas ao telefone porque têm medo de perder aquele e-mail entre 1.000 ou 5.000, e então eles literalmente abrem mão de toda a sua qualidade de vida para não perder aquele único e-mail. Vamos ser mais espertos do que isso. Vamos nos perguntar: “Qual é o melhor mecanismo para entregar aquela mensagem entre 1.000 que realmente é de missão crítica e precisa ser abordada à noite ou no fim de semana?” Mas fora isso, isso me devolve minha vida, e por causa disso vamos manter nossa equipe por mais tempo, suas famílias não vão se ressentir deles e de sua empresa, e terão mais de todo o seu apoio por eles porque eles pode ter uma vida e não ter que sacrificar tudo.

John Jantsch: Visiting with David Finkel, autor de The Freedom Formula . David, uma coisa que eu sei sobre você é que você é um cara do tipo sistemas, processos e ferramentas, e tudo o que estamos falando, eu sei que você construiu um kit de ferramentas que vem com a Fórmula da Liberdade, então você quer dizer às pessoas onde elas podem saber mais sobre o livro e especialmente sobre este kit de ferramentas?

David Finkel: Sim, absolutamente. Assim, eles podem acessar o site freedomtoolkit.com e, enquanto estiverem lá, não apenas podem encontrar links para obter uma cópia do livro no site freedomtoolkit.com, mas, uma vez que tenham obtido o livro, devem registrá-lo. e como um valor agregado gratuito, há todos os tipos de ferramentas baseadas em PDF e vídeo. Por exemplo, há um programa de início rápido de 90 dias que orienta você e sua equipe pelo livro ao longo de 90 dias, onde ele fornece uma página a cada mês que você passará com sua equipe para uma reunião sobre aquela seção específica do livro. Você recebe uma cópia para cada um de seus funcionários, segue dessa maneira. Você pode baixar o PDF, o resto. Acho que seus ouvintes vão gostar muito disso. Apenas em freetoolkit.com

John Jantsch: Com certeza. É, quero dizer, inestimável. Não apenas o livro e o que o livro ensina, mas apenas ter esses modelos e esses formulários realmente pode ajudá-lo a começar. Então, David, foi ótimo conversar com você novamente. Na verdade, eu estava na sua parte do mundo, fiz uma pequena viagem de mochila por Yellowstone. Então eu provavelmente voei bem em cima de você no caminho até lá.

David Finkel: Obrigado por me receber aqui, John. Eu me diverti muito aqui. Eu agradeço.

John Jantsch: Bem, esperamos encontrá-lo novamente em breve na estrada. Cuidar.