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Transcrição

John Jantsch: Olá e bem-vindo a mais um episódio do Duct Tape Marketing Podcast. Este é John Jantsch, e meu convidado de hoje é Scott McKain. Ele é um palestrante do hall da fama e autor de um livro sobre o qual falaremos hoje, ICONIC: How Organizations and Leaders Attain, Sustain, and Regain the Ultimate Level of Distinction . Scott, obrigado por se juntar a mim.

Scott McKain: John, é ótimo estar com você. Obrigado por me receber, e eu realmente aprecio a chance de bater algumas idéias com você hoje.

John Jantsch: Acho melhor divulgarmos a definição. O que é uma organização icônica? Acho que esse é o nome do primeiro capítulo também, mas vamos ter uma base aqui.

Scott McKain: Pode apostar. É uma história meio engraçada. Eu estava trabalhando com os hotéis Fairmont e almoçando com o CEO/GM do Fairmont Scottsdale Princess. Eles passaram por todas as etapas do meu livro anterior, que foi Create Distinction, que falava sobre como você se destaca dos seus concorrentes em seu mercado. Ele fez uma pergunta que eu nunca, nunca tinha pensado. Ele disse: “Ok, somos distintos. Qual é o próximo?" Bem, eu não cheguei tão longe. Ele disse brincando: “Bem, a seguir seremos icônicos”. Foi como se a lâmpada acendesse sobre minha cabeça. O que realmente me ocorreu é que existem algumas empresas que são distintas. A definição disso, para mim, é que você se destaca de seus concorrentes em seu mercado específico. Mas há um nível mais alto que todos nós conhecemos.

Scott McKain: Icônico significa que você é tão bom no que faz que transcende sua própria disciplina ou sua própria indústria. Você se torna um exemplo que todos podemos admirar e que todos podemos seguir. Há coisas que você está fazendo no seu negócio que, não importa o que eu esteja fazendo no meu, eu poderia aprender com a forma como você se separou da concorrência. Para mim, esse é o nível máximo de distinção, quando seu modelo não apenas para como algo em seu setor específico deve ser, mas transcende isso para que você se torne um modelo de como todos nós podemos criar uma cultura melhor, uma melhor experiência do cliente, ou melhor marketing, ou seja lá o que for.

John Jantsch: Bem, e você diria que há muitos negócios por aí que, e vamos falar sobre os elementos, suponho, quando chegarmos mais longe aqui, mas você diria que há muitos negócios lá fora que eles são grandes negócios? Eles correm muito bem. Eles têm ótimos produtos, ótimos serviços, ótimo modelo de receita, mas não necessariamente têm os fãs delirantes que acompanham o icônico. Ou eu deveria ter perguntado isso de outra forma. Esse é um elemento que realmente leva você ao nível icônico?

Scott McKain: Sim, acho que sim. É difícil pensar em um negócio icônico cuja base de clientes seja morna. Quando pensamos em empresas icônicas, sim, a analogia dos fãs delirantes, eu acho, é perfeita porque há algo sobre o que eles fazem que inspira paixão de seus clientes, o que, obviamente, o resultado final disso é repetir negócios e negócios de referência , que é tudo crítico.

John Jantsch: Sim, e eu diria outro elemento, claro, é que eles geralmente também não são os líderes de preços baixos, são?

Scott McKain: Sim, é difícil encontrar um negócio icônico que chegou lá empilhando-os profundamente e vendendo-os barato. Você sabe? Essa é uma das coisas que eu certamente aprendi. Curiosamente, é em parte porque esse status os separou da concorrência e permite que eles cobrem um preço premium. Aqui, recentemente, a Apple acaba de anunciar a nova linha de iPhones. Será coberto no noticiário da rede. Bem, Deus, não adoraríamos ter isso? Uma das coisas que tentei fazer no livro é usar outros exemplos além da Apple, Starbucks, Southwest e tudo isso, mas é meio que um exemplo universal. Eles se separaram da concorrência a tal ponto que todos brincamos com o imposto da Apple. Há um prêmio que você paga pelo que eles fazem.

John Jantsch: Sim, eu ia te perguntar isso. Quero dizer, um pequeno negócio local pode ser icônico?

Scott McKain: Sim. Ah, absolutamente. Eu penso que sim. Por exemplo, alguns dos exemplos que eu uso no livro são um limpador de chaminés em Nashville que construiu um negócio multimilionário que foi recentemente apresentado na CNBC em uma série chamada Blue Collar Millionaires. Eu olhei como ele se tornou icônico como limpador de chaminés. Há um restaurante em Indianápolis, St. Elmo's, que uso como exemplo. Não é apenas o restaurante que você gostaria de ser se estivesse nesse negócio em Indianápolis. Não importa o que você está fazendo. Você pode aprender e modelar seu negócio de acordo com o St. Elmo's porque eles são verdadeiramente icônicos nessa área. Podemos falar sobre algumas das coisas que eles fizeram para se destacar, mas eles são realmente… Eles transcenderam sua própria indústria para se tornarem apenas lendários nessas comunidades locais.

John Jantsch: Então, realmente, passo número um, quero dizer, você tem que ter esse grande diferencial, eu acho. Quero dizer, esse é provavelmente o passo número um. Mas é o diferencial, na sua opinião, que leva alguém para o próximo nível, não apenas que eles fazem melhor, ou que eles têm um nome engraçado, ou algo sobre o qual as pessoas falam, existe um elemento em que eles mudaram de alguma forma o contexto, talvez, até mesmo de toda a sua indústria?

Scott McKain: Essa é uma ótima pergunta. Sim, acho que sim. Isso é parte do motivo pelo qual eu realmente me concentrei na palavra distinção. Eu não acho que diferente é melhor. Se dou um tapa na cara de cada cliente, sou diferente. Certo? Eu acho que muitas vezes, quando olhamos para empresas menores, e você diz a elas… quero dizer, essa é uma das coisas que eu faço para programar, que eu ajudo a patrocinar todos os anos, chamada Ultimate Business Summit. Nós trazemos pequenos empresários e, ok, então o que o torna diferente? Eles dizem coisas como: “Nosso logotipo é vermelho”. Ou: "Nós realmente tratamos nossos clientes muito bem". Bem, como sua concorrência não é esse fator de diferenciação claro tem que ser algo que tem tração no mercado. Para mim, a distinção é um nível mais alto disso. É algo que tem valor para seus clientes em primeiro lugar, que é o que impulsiona o patrimônio do seu negócio.

John Jantsch: Vamos falar sobre os pilares da distinção, que fazem parte de sua estrutura icônica: clareza, criatividade. Você pode listar os outros.

Scott McKain: Sim, comunicação e foco na experiência do cliente são os quatro pilares da distinção com base no trabalho anterior. Sabe, John, aposto que você acharia o mesmo em sua experiência, e é que as pessoas pensam que são claras, e estão muito longe de serem claras.

John Jantsch: Sim, quero dizer, quando eu leio isso, nas minhas anotações aqui para pessoas que não percebem que eu realmente faço anotações, eu simplesmente não invento essas perguntas, é que eu realmente acho que essas são estratégias de marketing . Não são? Quero dizer, ter clareza e criatividade, e... quero dizer, essa é a essência de uma estratégia de marketing. Não é?

Scott McKain: Sim, realmente é, mas também sugiro que acho que essa é uma das coisas que o bom marketing, e é por isso que sou tão fã do seu trabalho, é que os elementos do bom marketing são, certamente, os elementos de uma boa liderança. Eles são os elementos da construção de uma boa cultura em seu negócio. A congruência do que você comercializa e do que você executa é o que estabelece, para mim, a integridade do negócio. Sim, é tão verdade. Quer dizer, ninguém é leal a um genérico. Você sabe? Mas ainda assim, muitas vezes, fazemos isso também. Entendo. Meus pais tinham um pequeno negócio, e você não queria recusar nenhum cliente. Você quer ser útil, e isso vem do lugar certo. Quer dizer, vem de um desejo sincero de servir e de ter sucesso. Mas tantas vezes tentamos ser tudo para todas as pessoas, que... Clareza não é apenas ser preciso sobre o que você é. É ser igualmente exato sobre o que você não é. Acho que é aí que muitas empresas perdem o barco, é que não estão dispostas a colocar sua bandeira no chão e dizer: “Isso é o que fazemos, e isso é o que não fazemos também”.

John Jantsch: O jeito que eu gosto de enquadrar isso é que eu sei que quando alguém vem até mim, eu posso instantaneamente, já estou fazendo isso há tempo suficiente, posso ver instantaneamente que posso agregar muito valor muito rápido. Mas também tenho pessoas que vêm até mim e dizem: “Sim, tudo bem, posso pegar seu dinheiro, mas não tenho certeza se posso realmente ajudá-lo”. Eu acho que essa é uma ótima maneira de olhar para essa ideia de clareza é entender quem você realmente pode ajudar e quem você não pode ajudar, e não apenas pegar o dinheiro de todos.

Scott McKain: Puxa, esse é um ponto tão importante, John, porque quando eu comecei meu negócio de palestras, as pessoas diziam: “Sobre o que você fala?” Eu disse: “Cerca de uma hora”. Você sabe? Quer dizer, o que você precisasse, eu estaria lá. Certo? Gerenciamento de tempo? Claro. Vou ter que descobrir isso para escrever o discurso. Eu tinha uma milha de largura e uma polegada de profundidade. Eu fui reservado? Sim. Eu fiz bem, mas eu não era conhecido por nada. Não foi até que eu estava disposto a dizer: "Isso é o que eu faço." Você sabe o que mais acontece que eu acho que muitas vezes ignoramos? Quando você diz: “Oh, eu não sou sua melhor escolha para isso”, a credibilidade que você ganha nesse ponto, porque dessa forma o prospect ou os clientes sabem disso quando você diz: “Oh, isso é o que eu faço. Sim, isso está na minha casa do leme.” Cara, agora a integridade que você tem e a credibilidade que você tem, só cresce exponencialmente quando você está disposto a dizer que você não é a pessoa certa para outras coisas.

John Jantsch: Bem, eu costumo dizer que não sou a pessoa certa, a menos que você esteja disposto a pagar tanto, e então eu posso ser. Isso ainda não passou no teste de integridade?

Scott McKain: Bem, quero dizer, se alguém pedir uma cirurgia cardíaca, não me importo com o quanto eles estão dispostos a pagar. Provavelmente não sou a escolha certa. Certo? Mas, quero dizer, há um elemento nisso também que eles admiram sua visão. Eles querem que você estique, e se eles fizerem valer a pena, então é bom fazer isso. Mas no final das contas, é esse núcleo, é essa essência que as pessoas querem. Se você não está claro sobre o que é isso, então como no mundo eles vão se sentir atraídos por você para começar?

Scott McKain: Anos atrás, o grande e falecido Jim Rohn costumava dizer que o sucesso é algo que você atrai, não algo que você busca, mas o tipo de pessoa que você se torna. Pensei: “Sabe, há um corolário comercial para isso, e acredito que os clientes que atraímos serão mais valiosos para nossos negócios a longo prazo do que os clientes que tivemos que buscar”. Certo? Quero dizer, como eles se sentem atraídos por nós? Eles não são atraídos por genéricos imaginando generalidades. Você sabe? Eles são atraídos porque há algo que você faz que você é o negócio ou você é a pessoa certa. Se você não está disposto a ser claro sobre isso, eu não sei como você se sente atraído.

John Jantsch: E agora uma palavra de um patrocinador. Não há espaço para bate-papo ocioso nos negócios, portanto, se o e-mail for sua única fonte de dinheiro, lembre-se de algo novo: Intercom. O Intercom é o único mensageiro de negócios que começa com bate-papo em tempo real e continua expandindo seus negócios com bots de conversação e visitas guiadas a produtos. Veja o cliente da Intercom, Unity. Em apenas 12 meses, eles converteram 45% mais visitantes através do mensageiro da Intercom. Abra espaço para um novo canal de receita. Acesse Intercom.com/podcast. Isso é Intercom.com/podcast.

John Jantsch: Então, vamos nos aprofundar em alguns detalhes, porque você acabou de começar este. Uma das coisas que eu sei que você fala sobre um fator de desempenho icônico é que você precisa parar de vender. Então tenho certeza que muitos ouvintes diriam: “Espere um minuto. Como vou sobreviver se parar de vender?” Como isso funciona para nos tornar distintos?

Scott McKain: Bem, você sabe que ocorreu a mim e nosso amigo em comum Scott Stratten com seu livro, UnSelling, foi uma das inspirações disso. Uma das coisas que percebi, e é aí que os fatores de atração entram em jogo, é que a Apple não está lá o tempo todo. Estou usando isso porque é um exemplo que todo mundo percebe, mas é verdade com o limpador de chaminés, e é verdade com St. Elmo's. Quero dizer, eles não estão lá fora o tempo todo, empurrando você para vender. Me ocorreu que as palavras têm significado. Certo? Se você tem uma tragédia pessoal, você busca o encerramento. No entanto, não é interessante que usemos isso como o passo final na venda? Você sabe? Muito disso, e John, você apontou isso antes, passamos de uma economia transacional para uma economia de assinatura. Queremos que as pessoas assinem, continuem, repitam e indiquem, mas ainda estamos usando o antigo modelo de vendas de transações. Certamente, queremos fechar negócios para dar andamento ao processo ou mantê-lo em andamento, mas temos que mudar nosso pensamento. Temos que pensar em como ganhamos relacionamentos? Como desenvolvemos assinaturas ao contrário do velho ditado de vamos fechar o negócio.

Scott McKain: Anos atrás, quando comecei a fazer isso, fiz treinamento de vendas para uma empresa. Uma das linhas que nós... Tínhamos uma sobrecarga que usamos no projetor e dizia: “O serviço é o primeiro passo para a próxima venda”. As pessoas escreveram isso, e isso foi assumido como verdade. Agora, eu penso: “Puxa, isso é mentira”. Quero dizer, o serviço é uma parte da prospecção. É parte integrante da primeira venda. Se você não pode cuidar de mim desde o início como cliente em potencial, por que eu confiaria que você cuidaria de mim como cliente? Então, quando entramos nesse modo de olhar para o valor de longo prazo e construir relacionamentos contínuos, e pensar em assinatura em vez de transação, é isso que quero dizer com parar de vender. Eu percebo: “Ei, eu tenho que reservar coisas para o meu negócio sobreviver, para qualquer negócio sobreviver”. Mas a forma como abordamos e a mentalidade que temos sobre isso, eu acho, é criticamente importante para nosso futuro e nosso sucesso.

John Jantsch: Ok, vou te dar outro para te preparares. Com licença. Você usou alguns exemplos em que cita o fator como negativo. Novamente, outro pensamento bastante contra-intuitivo.

Scott McKain: John, eu tenho que ser… Eu tento ser uma pessoa positiva. Quando eu estava fazendo a pesquisa para o livro, ele continuava aparecendo uma e outra vez. Era como se eu tivesse que mudar meu pensamento. Mas o que percebi é o seguinte: as empresas icônicas estão obcecadas em descobrir informações negativas. Uma das coisas que descobri foi um estudo feito na Texas A & M University sobre análise SWOT. Todos nós conhecemos as velhas forças, fraquezas, oportunidades, ameaças. Em muitas organizações, como eles se tornaram inúteis porque os gerentes veem as pessoas que trazem informações negativas como funcionários negativos. Houve um, para seu campo e sua especialidade, houve uma parte do estudo na Texas A & M que uma empresa reconheceu que tinha uma imagem de marca ruim. Eles colocam isso como uma oportunidade porque nós podemos mudar isso.

Scott McKain: Não. É uma fraqueza. Se a imagem da sua marca é ruim, você tem que dizer: “Aqui está uma área em que somos fracos”, mas sua incapacidade de ver um problema como um problema e vê-lo... Veja, o que acontece com tantas organizações? Um cliente tem um problema. Algo deu errado. A reação automática é deixar o cliente feliz. Vamos descontar isso, ou vamos colocar tantas milhas em sua conta de passageiro frequente, ou vamos fazer... Aplacamos o cliente, mas ele se recusa a ficar negativo o suficiente para descobrir onde no processo está algo errado que criou esta experiência negativa para o primeiro lugar. Empresas icônicas estão obcecadas com onde está o problema. O que poderia dar errado para que eles possam evitar isso. É quase uma negatividade positiva. Certo?

John Jantsch: Bem, e para considerar isso como uma coisa competitiva, uma das coisas que fazemos o tempo todo é analisar as avaliações dos concorrentes, então um negócio com o qual estamos trabalhando, seus concorrentes. Essas se tornam oportunidades. Se um concorrente recebe constantemente críticas negativas sobre algum aspecto de seus negócios, resolvemos esse problema ou procuramos resolver esse problema. Às vezes, essa é outra maneira de olhar para os negativos.

Scott McKain: Totalmente. Puxa, nunca tivemos tanto acesso ao que os clientes pensam sobre nós como temos hoje.

John Jantsch: Sim. Canais do YouTube dedicados aos nossos negócios.

Scott McKain: Com certeza.

John Jantsch: Certo, sim.

Scott McKain: Sim, mas ainda assim vejo algumas organizações que… vou perguntar ao CEO ou ao proprietário da empresa: “Quando foi a última vez que você olhou suas avaliações do Yelp?” Bem, alguém faz isso. Sério? Eu não entendo isso. Quero dizer, para mim isso... Meio fora do tópico, mas ainda está no... Acho que um dos programas de televisão mais tristes de hoje é Undercover Boss porque o chefe é tão felizmente inconsciente do que está acontecendo na linha de frente. Todo show é igual. O chefe descobre: ​​“Oh meu Deus. Eu não tinha ideia de que meus clientes estavam enfrentando isso. Eu não tinha ideia de que meus funcionários estavam fazendo isso.” Sério? Se não soubermos o que está acontecendo na linha de frente, não importa o tamanho do seu negócio. Se você não sabe o que está acontecendo com os clientes na linha de frente, como você cria os tipos de experiências que esses clientes querem repetir?

John Jantsch: Então, em termos gerais, talvez você seja específico, não sei, mas e… Se alguém dissesse: “Scott, como é um negócio icônico?” Quero dizer, existem elementos comuns que permeiam tudo o que eles fazem com seus clientes, com seu pessoal, com sua liderança? Quero dizer, há um conjunto de coisas que você procuraria para tentar medir uma empresa icônica?

Scott McKain: Você sabe, sim. Ótima pergunta. Por um lado, eu analisaria qual é a sua porcentagem de retenção de clientes. Você está retendo clientes? Crescimento, para qualquer negócio, é a combinação de aquisição e retenção, mas ainda assim as pessoas dizem que querem expandir seus negócios para que se esforcem para sair e conquistar novos clientes. Nós vimos tantos negócios, John, você e eu, que uma vez que eles te colocam na tenda, eles não podem te manter dentro. programas para manter as pessoas no funil porque estão perdendo muitas pela porta dos fundos. Bem, fechar a porta dos fundos é o primeiro passo. Qual é o seu nível de retenção de clientes? Qual é o nível de referência?

Scott McKain: Parte do que falei no livro são alguns problemas que tenho com a pergunta: você nos encaminharia para a pergunta de seus amigos. Boa pergunta. Talvez não seja a melhor pergunta. Mas seus clientes atuais, a experiência que eles têm com você são atraentes o suficiente para que eles não apenas repitam seus negócios, mas também estejam dispostos a contar aos outros sobre isso? Isso, então, nos leva a organizações icônicas que excedem não apenas o padrão da indústria. Eles excedem qualquer setor em termos de retenção e engajamento de funcionários, porque você não pode criar esse nível de experiência do cliente sem funcionários engajados.

Scott McKain: Exemplo rápido. St. Elmo's em Indianápolis, é um restaurante. Essa é uma indústria conhecida por um volume de negócios incrível. Eles têm praticamente zero de rotatividade naquele restaurante. Então, como isso acontece? Eles criam uma cultura incrível para sua organização. Cada garçom tem um cartão de visita. Os garçons são incentivados em termos de refeições repetidas dos clientes. Todos os anos, eles têm um programa onde os garçons recebem uma garrafa de vinho, cuja safra é o ano em que começaram a trabalhar para a empresa. Uma das coisas engraçadas que Steve Huse, o CEO, mencionou para mim, Steve e Craig Huse, que administra o St. Elmo's, é que está se tornando uma despesa infernal agora quando você tem um cara que veio trabalhar em ' 97 e dando-lhe sua garrafa anual de vinho. Mas eles olham para isso como como nos envolvemos com você? Como fazer disso uma carreira? Como ajudamos aqueles de vocês com famílias a sair nos dias que quiserem com seus filhos? Como incentivamos pessoas solteiras que não estão necessariamente fazendo isso a trabalhar agora? Todas as coisas necessárias para criar essa cultura incrível são transmitidas aos seus clientes.

Scott McKain: Meu amigo, Dr. Michael LeBoeuf escreveu um livro há muitos anos chamado Greatest Management Principle. Simplesmente, o comportamento recompensado é o comportamento repetido. Mas ainda assim, não pensamos o suficiente sobre o que recompensamos. Incentivando os garçons não apenas em termos de gorjetas, como eu fiz essa apresentação, mas em termos de pessoas voltando e perguntando por você. Você dá a eles seu cartão para que, quando eles ligarem para fazer uma reserva, queiram se sentar à mesa de John ou à mesa de Scott. Esses tipos de coisas fazem uma diferença incrível. Agora, para mim, isso não é apenas uma boa gestão de restaurante. Isso é uma grande liderança. É assim que estou definindo icônico é o que a organização não poderia ser mais bem servida fazendo esse tipo de coisa.

John Jantsch: Sim, e adoro esse exemplo também, porque, como você mencionou, esse é um setor que não costuma tratar seus funcionários como profissionais. Para realmente trazer esse nível, você vê exemplos disso o tempo todo, mas, infelizmente, 90% das vezes, você vê exemplos ruins disso. Então estou visitando Scott McKain. Ele é o autor de, ICONIC. Scott, diga às pessoas onde elas podem encontrar... Obviamente, o livro está disponível em todos os lugares, mas onde elas podem descobrir mais sobre você, seu trabalho e até mesmo os cursos e programas que você tem sobre isso?

Scott McKain: Ah, eu aprecio isso, John. Eu também tenho um podcast. Chama-se Projeto Distinto. Está disponível em todos os lugares onde os podcasts estão. John, você é o anfitrião convidado para mim, e estou realmente ansioso por isso, então obrigado por fazer isso. O podcast está lá. Meu site é apenas scottmckain.com. A propósito, é MCKAIN. Uma ortografia um pouco diferente do que você imagina. Então nós também temos um site chamado distinctnation.com. Lá, eu forneci recursos gratuitos. É meio que um lugar de nível básico se as pessoas estiverem interessadas nisso. Existem pastas de trabalho gratuitas, eBooks gratuitos, até mesmo um programa de áudio gratuito que eles podem baixar, que é uma espécie de nível de entrada para o que é necessário para criar distinção e se destacar no mercado.

John Jantsch: Bem, muito obrigado, Scott, por aparecer. Se toda essa conversa, autoria e consultoria não der certo, você provavelmente poderia ter uma carreira no rádio.