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Transcrição

John Jantsch: Este episódio do Duct Tape Marketing Podcast é trazido a você pelo Zephyr CMS. É um sistema CMS moderno baseado em nuvem que é licenciado apenas para agências. Você pode encontrá-los em zephyrcms.com, mais sobre isso mais tarde no show.

John Jantsch: Olá e bem-vindo a mais um episódio do Duct Tape Marketing Podcast. Este é John Jantsch e meu convidado de hoje é Jonah Berger. Ele é professor, professor profissional, suponho, na Wharton School da Universidade da Pensilvânia e é um especialista em coisas como boca a boca e marketing viral e influência social e também é autor de vários livros. Vamos falar sobre seu mais novo, The Catalyst: How to Change Everyone's Mind. Bem vindo Jonas.

Jonah Berger: Obrigado por me receber de volta.

John Jantsch: Então, antes de começarmos a falar sobre o livro, quero parabenizá-lo pela paleta de cores em suas capas. Estão todos muito bem amarrados. Se os tivéssemos juntos agora, as pessoas veriam amarelo para o novo livro, meio aqua e depois laranja e todos eles realmente se encaixam como um conjunto.

Jonah Berger: Esse é o meu objetivo, [inaudível 00:01:16] você quer coletar todos os três, você quer tê-los como referência ao lado de sua mesa.

John Jantsch: Isso é incrível. Ouvi dizer que você ligou para um especialista de renome mundial em mudança e me pergunto qual é o treinamento para isso?

Jonah Berger: Você sabe, passei mais de 20 anos pesquisando sobre a ciência da mudança, se pensamos em mudanças como persuasão, se pensamos em mudança como influência social, tudo, desde um doutorado em marketing nesta área geral até centenas de de estudos que realizamos no espaço. Então eu não sei se renome mundial está exatamente certo, mas espero que seja pelo menos perto.

John Jantsch: Então, antes de entrarmos na estrutura e no que o livro realmente é, meio que dividindo o livro em partes, qual seria o escopo da aplicação? Quer dizer, as pessoas precisam mudar os maus hábitos. É preciso haver mudança de cultura em grandes organizações. Você está preparado para dizer esse tipo de trabalho, independentemente do escopo?

Jonah Berger: Eu diria que é mais focado nos outros do que no eu, mas certamente você pode aplicar algumas das ideias ao eu. Eu acho que a história rápida por trás deste livro é que eu sou um acadêmico, então eu leciono na Wharton School há 13 anos, alguns anos atrás, lancei este livro Contagious: Why Things Catch On, tinha trabalhado com empresas antes disso, mas nem perto do alcance do que aconteceu depois. E assim eu tive a chance de trabalhar com grandes fortunas de quinhentos do Googles e Nikes e Apples para pequenas startups e empresas de médio porte e B2B e B2C, lavanderias, tudo, todos os negócios que você possa imaginar. E eu realmente aprendi muito sobre com o que as empresas estão lutando. E percebi que todos em algum nível tinham algo que queriam mudar.

Jonah Berger: Então o pessoal de vendas quer mudar a mente do cliente e o marketing quer mudar o comportamento do consumidor. Os líderes querem transformar as organizações. Os funcionários querem mudar a mente de seu chefe. No entanto, a mudança é realmente difícil. Quaisquer dessas coisas que estamos tentando mudar, muitas vezes tentamos várias vezes e muitas vezes falhamos. E então o que eu comecei a me perguntar é que poderia haver uma maneira melhor? E assim, nos últimos anos, tanto na frente de pesquisa quanto no lado da consultoria, gastei muito tempo tentando descobrir, ok, poderia haver uma maneira melhor de mudar mentes e organizações, poderia haver uma abordagem mais eficaz? E se sim, como podemos codificar essa abordagem e como as pessoas a aplicam?

John Jantsch: Ok. Então, antes de entrarmos nessa abordagem, e eu ia dizer, basicamente ia perguntar por que mudar é tão difícil? Você meio que roubou meu trovão lá e disse que mudar é difícil.

Jonah Berger: Ah, desculpe.

John Jantsch: Não, mas realmente, tenho certeza de que em sua pesquisa, muito do que você descobriu é por que é tão difícil. Quais são algumas das razões pelas quais as pessoas resistem tanto à mudança?

Jonah Berger: Sim, quero dizer, acho que em sua essência, muitas vezes quando tentamos mudar alguma coisa, seja a mente de uma pessoa, seja a organização, sempre que for, adotamos alguma versão do que chamarei de empurrar. Assim, enviamos mais e-mails, fornecemos mais informações. Damos mais motivos. Achamos que se apenas explicarmos por que algo é uma boa ideia, por que queremos que as pessoas façam algo, elas virão e essa intuição faz muito sentido. Implicitamente vem do mundo físico, certo? Quando você tem uma cadeira, seja em casa ou no escritório e quer mover essa cadeira, empurrar essa cadeira é um ótimo caminho a percorrer, certo? Forneça mais compulsão, mais empurrando em uma direção, por que as pessoas devem fazer algo em particular e essa cadeira se moverá nessa direção. Há apenas um problema. As pessoas não são como cadeiras.

Jonah Berger: Quando você empurra as pessoas, elas não apenas vão, elas tendem a reagir. Quando você os empurra em uma direção, eles não apenas ouvem. Eles tendem a pensar em todas as razões pelas quais o que você está sugerindo está errado e, às vezes, tendem a ir na direção oposta. Então, o que logo percebi é que os agentes de mudança bem-sucedidos não pensam em por que alguém pode mudar, mas no que eles podem fazer para que alguém mude. Eles fazem uma pergunta ligeiramente diferente, mas importante, que é por que essa pessoa ainda não mudou? Quais são as barreiras ou os obstáculos que estão em seu caminho e como posso mitigá-los? Acho uma boa analogia, se você pensa em entrar em um carro, então você estacionou em um declive, você está entrando no seu carro, você enfia a chave na ignição, coloca o cinto de segurança, pisa o pé no acelerador, você está pronto para ir.

Jonah Berger: Se o carro não anda, muitas vezes pensamos que precisamos de mais gasolina, certo? Se eu apenas pressionar o pedal do acelerador um pouco mais, o carro vai se mover. Mas às vezes só precisamos pisar no freio de mão. Às vezes, precisamos apenas nos livrar das coisas que estão impedindo que as mudanças aconteçam e mitigá-las. E é disso que trata o livro. Ele fala sobre os cinco freios ou barreiras de estacionamento principais ou comuns, obstáculos que impedem a mudança. E como mitigando esses obstáculos, removendo esses obstáculos, podemos tornar a mudança mais provável.

John Jantsch: Então, vamos falar sobre, e eu quero você… Você tem até uma sigla legal, então definitivamente queremos descompactar a estrutura, mas há, novamente, quero continuar investigando isso onde talvez as pessoas entendam errado . Eu sei que no início da minha carreira, quero dizer, todo mundo vende. Não importa qual seja o seu título em algum momento você está vendendo. E eu me lembro que eu costumava realmente cometer o erro, levei muito tempo para aprender isso, eu costumava realmente cometer o erro de dizer, Oh, bem, isso é problema deles, claramente, e ir e dizer a eles o que eles estavam fazendo de errado . Eu aprendi bem rápido, essa foi uma ótima maneira de conseguir muita resistência.

Jonah Berger: Sim.

John Jantsch: Mesmo se eu estivesse certo.

Jonah Berger: Sim.

John Jantsch: Em sua pesquisa, esse é um dos tipos de erros comuns que, sejam eles vendedores ou qualquer pessoa que tente mudar a mente de alguém, comete?

Jonah Berger: Sim, eu acho que o que você está apontando é fazer com que alguém mude, nós realmente temos que entendê-lo e isso muitas vezes é difícil para nós, até mesmo nossas vidas pessoais, certo? Como você estava falando, isso acontece em nossas vidas pessoais o tempo todo, certo? Achamos que sabemos o que é melhor para alguém. Achamos que sabemos por que alguém está fazendo algo. Fazemos uma sugestão, mas na verdade não entendemos o cerne, a razão principal. Eu falo muito sobre isso é encontrar a raiz. Então eu penso sobre isso. Eu não tenho um quintal grande, mas tenho um quintal grande o suficiente para capinar e, muitas vezes, quando queremos nos livrar de ervas daninhas, fazemos a mesma coisa quando estamos tentando vender, o que simplesmente fazemos a abordagem mais rápida, certo? Nós apenas arrancamos a parte de cima dessa erva e passamos para a próxima.

Jonah Berger: Queremos convencer 10 pessoas, queremos o mais rápido possível, convencer o primeiro e passar para o próximo. Mas o problema é que se não entendermos o núcleo, essa questão subjacente, e se não encontrarmos a causa raiz do problema, será muito difícil fazer com que essa pessoa mude ou se livre disso. erva daninha. A erva vai voltar a crescer. E então realmente temos que gastar mais tempo saindo de nós mesmos, entendendo essa pessoa, onde ela está nessa jornada, seja uma jornada do cliente, jornada do funcionário, o que quer que seja, onde eles estão nesse processo de tomada de decisão, em que estágio eles estão, quais são as barreiras que os impedem de fazer o que queremos, e então descobrir como mitigá-los. Alguém disse muito bem, precisamos parar de vender e fazer as pessoas comprarem. E acho que é uma maneira muito legal de articular isso. Certo? Pare de pensar no que queremos. Pense mais sobre o que eles querem e isso tornará mais provável que eles possam se persuadir.

John Jantsch: Sim. E por outro lado, eu acho, onde eu senti que tive meu maior sucesso em fazer alguém mudar é realmente fazer com que eles vejam quanto está custando a eles, não mudar.

Jonah Berger: Ah, sim.

John Jantsch: Ou, se atingíssemos esse resultado, valeria 10 vezes o investimento, então seria tolice não mudar. Quero dizer que, conseguir esse tipo de, acho que o que você acabou de chamar de buy-in é muito importante, não é?

Jonah Berger: Sim. Quero dizer, um dos capítulos fala sobre essa ideia do efeito de dotação, que é basicamente nós valorizamos as coisas que já estamos fazendo mais do que as coisas que não estamos, o que é ótimo para o status quo, certo? Valorizamos muito o status quo. O projeto que estamos fazendo, o cliente que estamos usando, o software que já temos, nós o conhecemos e mesmo que tenha problemas, gostamos do que já temos. O problema é que temos que fazer com que as pessoas mudem para algo novo e elas pensem que ficar com a coisa antiga não tem custo. As pessoas falam muito sobre mudança e custos, certo? O tempo, dinheiro, esforço ou energia para levar as pessoas a mudar. Quando você compra um novo telefone, por exemplo, custa dinheiro. Você instala um novo pacote de software que requer tempo e esforço para fazê-lo funcionar sem todos os outros sistemas.

Jonah Berger: Como líder, você tenta fazer com que as pessoas sejam mais inovadoras. Bem, isso é caro. Eles têm que mudar suas práticas do que estão fazendo, mas é particularmente desafiador porque eles estão apegados a essa maneira antiga de fazer as coisas e acham que a maneira antiga está bem. Essencialmente, pensamos, ok, continuamos fazendo o que estamos fazendo. Não tem custo. Mas muitas vezes o status quo não é tão barato quanto parece. E então o que esse capítulo fala muito é como fazer as pessoas perceberem que não fazer nada na verdade não tem custo. Há um custo para não fazer nada e é mais caro como você articulou do que as pessoas realmente pensam.

John Jantsch: Ah, muitas vezes sim. Você sabe, hoje o conteúdo é tudo. Portanto, nossos sites são realmente sistemas de gerenciamento de conteúdo, mas precisam funcionar como um. Confira Zéfiro. É um sistema CMS moderno baseado em nuvem que é licenciado apenas para agências. É realmente fácil de usar. É muito rápido, não vai mexer com o seu SEO. Quero dizer, isso realmente reduz o tempo e o esforço para lançar os sites do seu cliente, temas bonitos, apenas uma maneira muito rápida e lucrativa de ir. Eles incluem serviços de agência para realmente torná-los sua loja de desenvolvimento plug and play, check-out zephyr.com que é ZEPHYR-CMS.com.

John Jantsch: Então, qual é o papel da escolha em fazer as pessoas mudarem de ideia? Então, em outras palavras, dê às pessoas 10 opções para que elas possam escolher a que quiserem, porque todos nós queremos opções. Eu aprendi pelo menos ao longo dos anos que realmente causa paralisia.

Jonah Berger: Sim. Portanto, o primeiro capítulo do livro, o primeiro capítulo de conteúdo, a primeira letra da estrutura, é um R de reatância. E vou falar brevemente sobre reatância e depois vou responder sua pergunta sobre escolha. Para entender por que a escolha acontece, é importante, precisamos entender os reagentes. Isso é basicamente o que falamos antes, quando quando empurramos as pessoas, as pessoas empurram de volta e, de certa forma, as pessoas têm um radar anti-persuasão quase inato, assim como um sistema de defesa antimísseis. Quando detectamos um projétil chegando, o chefe está tentando nos convencer, um cliente está tentando nos convencer, um vendedor está tentando nos convencer. Sempre que sentimos que alguém está tentando nos convencer, levantamos nossas defesas. Ou ignoramos a mensagem, evitamos ouvi-la em primeiro lugar ou, pior ainda, contra-argumentamos, certo?

Jonah Berger: As pessoas muitas vezes falam sobre isso, você lança algo, alguém não está apenas sentado lá, eles estão sentados lá pensando em todas as razões pelas quais você está errado, por que o que você está sugerindo é uma coisa ruim de se fazer. Se somos um chefe e estamos tentando fazer uma organização mudar, ou fazer com que as pessoas mudem ou se eles são um consultor ou um vendedor ou um profissional de marketing tentando fazer um cliente mudar, precisamos pensar sobre como evitamos esse radar anti-persuasão. E, de certa forma, parte do problema é que as pessoas gostam de sentir que têm escolha, liberdade e autonomia. Gosto de sentir que sou eu quem conduz o que está acontecendo na minha vida. Por que eu decidi aceitar este trabalho em particular? Porque eu gosto deste trabalho. Por que eu decidi comprar este produto ou serviço em particular? Porque eu senti que é o melhor produto ou serviço.

Jonah Berger: Mas se alguém também está tentando me convencer a fazer isso, não está claro se eu fiz porque eu gosto, estou no banco do motorista ou outra pessoa gosta e eles estão no banco do motorista. E assim, por causa disso, as pessoas recuam. Então, uma maneira de lidar com isso é oferecer uma escolha, mas um certo tipo de escolha. E é aí que eu acho que chega a sua pergunta inicial. Então pense em uma reunião, certo? Estamos tentando lançar alguém sobre algo em particular. Se lhes dermos uma opção, eles geralmente ficam sentados e pensam em todas as razões pelas quais essa opção está errada. Então, se somos líderes, por exemplo, estamos tentando mudar a cultura organizacional. Temos uma reunião geral, dizemos: Ei, pessoal, precisamos fazer isso. É assim que vamos nos comportar daqui para frente.

Jonah Berger: O desafio, todo mundo está sentado lá pensando, Deus, como vamos implementar isso? Será que realmente vai funcionar? Vai ser super caro. Como isso afetará minha compensação? Eu estava trabalhando com uma imobiliária de médio porte, estava lidando com a falta disso ou mudando a forma como eles fazem negócios, mas todos estão preocupados com sua remuneração. Então eles estão sentados lá, o que eu ganho com isso? Então, em vez de pensar em todas as vantagens da mudança, penso em todas as razões pelas quais ela não funciona. E o que líderes inteligentes e catalisadores inteligentes fazem nessa situação é que eles não dão apenas uma opção às pessoas. Eles dão às pessoas múltiplas. Em vez de dar às pessoas uma escolha, eles lhes dão pelo menos duas. E o que faz, muda sutilmente o papel do ouvinte.

Jonah Berger: Porque ao invés de ficar sentado pensando em todas as razões erradas com o que está sendo sugerido, agora eles estão sentados lá, qual dessas duas ou três coisas eu gosto mais? Qual é o melhor para mim? E porque eles estão focados em qual é o melhor para eles, é muito mais provável que eles concordem no final. É uma escolha guiada em certo sentido. E você está muito certo, não é uma escolha infinita. Não são 50 opções, não são 40 opções, não são 30 opções. São dois, três, podem ser quatro, o suficiente para dar liberdade às pessoas. É escolha, mas com você escolhendo o conjunto de escolhas. Você está escolhendo um conjunto limitado, um conjunto guiado de escolhas entre as quais as pessoas estão escolhendo. Eles sentem que participaram, sentem que tiveram alguma liberdade e autonomia. Mas você está moldando essa jornada ao longo do caminho.

John Jantsch: Então eu deveria deixar você, neste ponto eu aposto que você mencionou vários dos elementos. Eu deveria permitir que você falasse sobre a estrutura em si e como você, como você mencionou, codificaria ajudar as pessoas a fazer mudanças.

Jonah Berger: Ah sim, claro e não teremos tempo para cobrir todos os cinco, então não há problema. Mas o livro fala sobre as cinco principais barreiras ou cinco principais obstáculos à mudança. Se você está tentando mudar mentes, organizações ou o que quer que seja. Os cinco se encaixam em uma estrutura. Sua reatância é a primeira sobre a qual falamos um pouco. A doação é a segunda. A distância é a terceira. A incerteza é a quarta. A evidência corroborante é a quinta. Junte essas cinco coisas, elas formam a palavra reduzir, que é exatamente o que os bons catalisadores fazem, certo? Eles não adicionam temperatura, não adicionam pressão, não pressionam com mais força, não adicionam mais motivos. Eles reduziram as barreiras ou os obstáculos à mudança. E assim o livro é sobre o que é cada um desses obstáculos. Qual é a ciência por trás disso, por que é um obstáculo tão prevalente e quais são algumas maneiras de mitigá-lo.

John Jantsch: Então nós conversamos, eu sinto que provavelmente conversamos um pouco sobre reatância. Então você quer talvez apenas descer a corrente e falar um pouco sobre doação?

Jonah Berger: Claro, sim. Falarei sobre o que parecer mais adequado, mas feliz em falar sobre doação. A ideia de doação, e eu já mencionei isso um pouco, tendemos a ser muito emocionalmente ligados ao status quo, o que já estamos fazendo. Os proprietários, por exemplo, quanto mais tempo moram em sua casa, mais a valorizam acima do mercado, certo? Por quê? Porque eles não podem acreditar que ninguém daria tanto valor a isso, porque eles fazem isso há tanto tempo. Mas há muitos experimentos muito bons que mostram isso em vários contextos. Compare algo que você ainda não tem com algo que você já tem, e tendemos a valorizar mais aquilo que já temos. Então, se eu te der uma caneca de café, por exemplo, e eu disser, Ei, então você ainda não tem aquela caneca de café, eu perguntei quanto você estaria disposto a pagar para comprar aquela caneca de café.

Jonah Berger: Você atribui um valor a ele. Peço a um conjunto diferente de pessoas, ok, aqui está esta caneca de café. É seu. Quanto você pagaria para vendê-lo? Agora você acha que os compradores e vendedores teriam a mesma avaliação para aquela caneca. Ainda é a mesma caneca, ainda guarda café e chá parece exatamente igual, mas as pessoas que já a têm valorizam mais, porque para elas é o status quo. É o que eles estão acostumados. Eles já são dotados disso. E então, como líderes, isso é muito difícil porque as coisas que já estamos fazendo, as pessoas valorizam mais. Eles sabem disso, parece mais seguro. As coisas novas parecem arriscadas e incertas. E é muito difícil fazer com que as pessoas abandonem os antigos porque valorizam o que já estão fazendo.

John Jantsch: Que papel a prova social realmente desempenha na mudança? Eu vejo que muitas vezes as pessoas ficam mais convencidas dizendo: Ah, sim, veja essas outras pessoas fazendo isso. Ok, talvez seja uma escolha segura para eu fazer porque... Existe um elemento de que não confiamos em nós mesmos a menos que tenhamos esse tipo de prova de outras pessoas?

Jonah Berger: Sim. Sim, e… eu diria que sim. Não confiamos em nós mesmos. Também não confiamos na única pessoa que está tentando nos convencer. Então imagine que você entra no escritório na segunda de manhã ou está conversando com um amigo na segunda de manhã e eles dizem: Oh meu Deus, eu vi o programa de televisão mais incrível neste fim de semana. Você absolutamente adoraria. É o que é. OK. Você tem alguma informação, sabe que essa pessoa gosta daquele programa, mas está tentando descobrir algumas coisas. Um, você está tentando descobrir, isso significa que o show é bom, para dizer algo sobre o show? Ou diz algo sobre eles? E segundo, o que significa o endosso deles para saber se eu gostaria? De certa forma você está procurando uma prova e há um problema de tradução, certo? Se uma pessoa gosta de algo, é difícil saber se isso diz sobre ela ou sobre a coisa em si. E muitas vezes procuramos vários outros para fornecer essa fonte de prova.

John Jantsch: Então, quanto, na sua opinião, esses princípios se aplicam, digamos, em redação? Obviamente você não está sentado do outro lado da mesa, mas está tentando fazer a mudança. Existe algum tipo de caminho que você precisa percorrer ou que você poderia percorrer, digamos em um documento?

Jonah Berger: Ah, certamente. Acho que muitos dos exemplos no livro são sobre pessoas conversando com outras, mas muitos também são sobre linguagem escrita. Até mesmo algo quando estamos lidando com reagentes, por exemplo, fazendo perguntas ao invés de fazer afirmações, certo? Assim que fazemos declarações, esse radar sobe, certo? As pessoas estão contra-argumentando com essas declarações. Em vez disso, bons agentes de mudança costumam fazer perguntas. Pense em um contexto de saúde, por exemplo, em vez de dizer às pessoas: Ei, fumar é ruim. Faça uma pergunta às pessoas. Qual a consequência do tabagismo para a sua saúde? Certo? Um grande líder fez isso, não foi em redação, mas eu estava em uma reunião, obviamente os líderes querem que seus funcionários trabalhem mais. O cara estava tentando, estava funcionando. Não estava realmente funcionando. Quando o chefe diz para trabalhar mais, todo mundo diz, ah, não, obrigado. Então, em vez disso, o que ele fez na reunião e disse: Ei, que tipo de organização queremos ser?

Jonah Berger: Queremos ser uma boa organização ou uma grande organização? Agora, obviamente, sabemos como todos respondem a essa pergunta. Ninguém vai, queremos ser uma organização ok. Todo mundo diz, Oh, nós queremos ser uma grande organização. E então ele disse, ok, como nos tornamos uma grande organização? E então o que a sala tem é uma conversa sobre como eles chegam lá. Mas porque eles participaram dessa conversa, é muito mais difícil para eles não se comprometerem com a conclusão mais tarde, porque essa conclusão foi algo que eles chegaram por conta própria. Certo? É que eles têm participação, eles têm uma participação no resultado. Eles têm pele no jogo. E assim, em certo sentido, eles são muito mais propensos a concordar com isso. E então, quando você pensa sobre a mesma coisa em redação, não usando declarações, mas fazendo perguntas, dando às pessoas a chance de experimentar algo por si mesmas, não apenas fornecendo informações e razões, mas reduzindo as barreiras mesmo na forma escrita.

John Jantsch: Sim, porque é meio que uma jornada, certo? Quero dizer, você é quase como ir obstáculo após obstáculo, não é?

Jonah Berger: Sim. Acho que as jornadas do cliente são realmente a forma importante de pensar sobre tudo isso, certo? Em que estágio está alguém nessa jornada? Por que eles não passaram para a próxima fase? Seja um cliente, um cliente real ou um cliente em cotações, certo? Um funcionário pode ser um cliente. Eles são apenas uma pessoa que faz parte de um processo de tomada de decisão. Por que eles não passaram para a próxima etapa dessa jornada? O que os impede e como posso mitigar essa barreira?

Jonah Berger: Eu estava trabalhando com uma empresa de software há alguns anos que ajuda as empresas a encontrar peças de máquinas. Então imagine que você tem uma retroescavadeira e ela apaga. Algo quebra. Você precisa encontrar uma peça de máquina e eles o ajudarão a encontrar isso mais rápido e mais barato. E eles perceberam que clientes diferentes tinham problemas diferentes, certo? Algumas pessoas não sabiam que existiam. Essa é uma questão. Outras pessoas perceberam que eles existiam, mas não achavam que tinham um problema. Essa é a segunda questão. Outras pessoas percebem que tinham um problema, mas não sabiam que essa coisa seria uma boa solução ou não confiavam nela. Essa é uma terceira questão. Outras pessoas confiavam nele, não sabiam se podiam pagar. Outras pessoas sabiam que podiam pagar, mas não sabiam como se integrar ao sistema existente. E então, dependendo de onde as pessoas estão nessa jornada, podemos escrever essa jornada para qualquer um. Quais são essas barreiras, esses bloqueios, esses obstáculos? Como podemos mitigá-los e tornar mais fácil chegar a essa conclusão?

John Jantsch: Bem, eu lhe digo que o desafio no que acabei de ouvir você descrever é, como você conseguiu essa história? Como você identifica todos esses desafios? Eu acho que é apenas em objeções que você está recebendo, talvez em apresentações de vendas?

Jonah Berger: Acho que é um pouco disso. Acho que também está coletando informações. Até pensando em na apresentação de vendas, fazer mais perguntas do que apenas dizer coisas. Se você é o líder de uma organização, descobrindo, bem, como posso descobrir o que as pessoas precisam e o que não estão recebendo? Em vez de sugerir soluções, comece fazendo perguntas. Ei, queremos transformar a cultura organizacional, com o que vocês estão preocupados, em transformar nossa cultura organizacional? O que você acha que foi bom na organização e em que coisas você acha que poderíamos trabalhar? Conseguir a adesão das pessoas antes de tomar essas decisões as torna muito mais propensas a concordar. E assim alguns é, requer um tempo maior, certo? Certamente requer um pouco mais de esforço no início para coletar essas informações, mas torna essas transições muito mais eficazes.

John Jantsch: Falando com Jonah Berger, autor de The Catalyst: How to Change Everyone's Mind. Então Jonah, onde as pessoas podem descobrir mais sobre seu trabalho e obviamente o livro em si?

Jonah Berger: Sim, então o livro está disponível onde quer que os livros sejam vendidos. Então Amazon, Barnes and Noble, onde você quiser, livros de áudio também. Eles podem me encontrar no meu site. Isso é apenas Jonah, JONAH, Berger, BERGER.com. E também estou no LinkedIn e @j1berger no Twitter.

John Jantsch: Incrível. Bem, Jonah, obrigado por passar por aqui mais uma vez, e esperamos encontrar você em breve algum dia na estrada.

Jonah Berger: Muito obrigado por me receber.