Como ajustar suas estratégias de GTM para lidar com dificuldades orçamentárias

Continuando a navegar no “próximo mundo normal”, as equipas de marketing e GTM têm estado sob novas pressões devido à inflação, escassez de talentos, desaceleração das condições económicas, possíveis restrições renovadas da COVID e a ressaca da transformação digital.

Eu queria compartilhar algumas experiências diretas no apoio ao marketing e às batalhas dos líderes da GTM contra esses ventos contrários.

Como acredito firmemente no contexto, permita-me qualificar estes comentários e recomendações:

• Eles vêm do apoio às perspectivas dos conselhos de administração, executivos e empresas de investimento.
• As empresas variam de startups de médio porte a grandes empresas públicas.
• Parte da minha tarefa era auditar e avaliar o GTM e o suporte de marketing, bem como o desempenho de valor agregado de agências, consultorias e outros consultores – incluindo empresas de análise.

Aqui, na ordem inversa, estão as quatro principais áreas de mergulho mais profundo onde obtivemos sucesso direto.

Nº 4 Defenda a eficiência e eficácia do marketing acima do orçamento

Em tempos difíceis, os CEO e os conselhos de administração podem tentar reduzir os esforços de entrada no mercado, deixando o marketing numa posição defensiva quando se trata de orçamento. Os executivos também podem se convencer de que as vendas proporcionarão “cobertura aérea” suficiente.

Aqui está o problema com essa mentalidade. As perspectivas actuais ainda são fortemente influenciadas pelas pessoas que as rodeiam, pelas empresas em que podem confiar e pela atualidade da riqueza da informação disponível. Oitenta e quatro por cento dos compradores B2B iniciam o processo de compra com uma indicação, e as recomendações de colegas influenciam mais de 90% de todas as decisões de compra B2B. É o mesmo que era em 2016, quando os estudos iniciais começaram.

Mesmo as equipes de vendas mais bem-sucedidas, com os melhores planos de incentivos, não conseguem preencher a lacuna quando o marketing está limitado, muito menos proporcionar a experiência do cliente e convencer o público do valor da marca.

No entanto, de acordo com um estudo do Adobe Marketo Engage, os negócios têm 67% mais probabilidade de serem fechados quando vendas e marketing estão alinhados. Nas minhas observações pessoais, o alinhamento bem-sucedido pode produzir mais que o dobro da receita, mesmo em ambientes desafiadores, do que um acordo de grandes vendas e menor marketing.

Preço e produto são apenas duas das muitas alavancas operacionais do GTM. As margens diminuem na ausência de alavancas de marketing críticas, como diferenciação de marca, envolvimento e posicionamento do ecossistema. O que observei nos últimos dois anos é que, embora os cortes no marketing possam reduzir o custo de aquisição de clientes, também podem causar um impacto considerável no valor anual do contrato – uma queda de até 45%.

“Vivemos em um mundo vinculado aos pares”, diz Chandar Pattabhiram, CMO da plataforma de gerenciamento de gastos empresariais Coupa. “Quer você compre carros, software ou qualquer outra categoria, os compradores são mais influenciados por seus pares do que pelo próprio fornecedor.”

Reduzir os orçamentos de marketing e enfrentar dificuldades nos negócios debilita as metas de receita e deprime os efeitos de rede. A decisão pode criar pressões negativas significativas nas margens, em vez de alimentar a recuperação e o crescimento.

Uma nota sobre a frente da Martech

Os orçamentos de marketing de 2023 cresceram a uma taxa 72% mais lenta (de 10,4% para 2,9%) do que no ano anterior, de acordo com uma pesquisa da Duke CMO. Graças, em parte, à COVID-19, uma grande parte dos orçamentos foi dedicada à martech ao serviço da necessidade de transformação digital acelerada.

No entanto, a maioria das iniciativas de transformação digital tem tido dificuldade em apresentar retornos a curto prazo. Dito isso, há sucessos nos quais trabalhamos ou sobre os quais lemos que mostram projetos bem definidos, focados e altamente responsáveis. Na análise, descobrimos que os projetos de transformação digital mais pequenos produziram retornos muito maiores (cerca de nove a 22 vezes mais) nos últimos três anos do que os projetos maiores e excessivamente concebidos.

Os temas principais para o sucesso foram melhor treinamento, CX simplificado e mais inteligência de decisão híbrida centralizada/descentralizada.

O mantra outrora alardeado: “Os CMOs estão gastando mais em tecnologia do que o CIO” não é mais aplicável. Os CIOs e CTOs estão recapturando o marketing e outras pilhas de tecnologia GTM, especialmente porque essas plataformas podem ter um impacto ou atender a outras necessidades em toda a organização.

Para muitos CEOs, conselhos de administração e até mesmo COOs e CFOs, defender orçamentos de marketing apenas com dados teóricos ou desatualizados de alto nível é percebido como defender a subutilização e a ineficiência. Organizações de marketing vencedoras se autorregulam. Eles proativamente avaliar a eficácia da sua tecnologia e redirecionar fundos para áreas subutilizadas. Isso funcionará se você:

• Operacionalmente centrado em dados o suficiente para antecipar.
• Confiável para permanecer ágil, mas eficaz.
• Desenvolver pensamentos e narrativas em nível de conselho.

Em recentes esforços de consultoria com líderes e conselhos de GTM, ajudamos líderes de marketing vencedores a aumentar ou ampliar as características acima. Conseguiram aumentar os seus orçamentos a partir de 2022 num amplo intervalo (de 10% a 200%).

Defender os orçamentos tem a ver com pragmatismo optimista. Você consegue isso ao combinar estratégias de ecossistema relevantes com uma execução mais inteligente e autoajustável.

Aprofunde-se: táticas de entrada no mercado que não funcionarão em um mundo pós-pandemia

Nº3 Revise seu processo de seleção de fornecedor

O principal retrocesso em 2023 e até 2024 provavelmente ocorrerá nos investimentos em tecnologia de marketing. Para profissionais de marketing, CROs e líderes CX, a necessidade de transformação digital acelerada foi uma porta aberta para investimentos pesados ​​em sistemas que melhorem insights, engajamento, inteligência e eficiência. Infelizmente, o rápido e furioso investimento em tecnologia e talentos durante esse período deixou para trás projetos em crise e sistemas órfãos.

A selecção de tecnologias precisa de regressar a uma abordagem sistemática e responsável. Antes e durante a COVID, o custo da resistência ao investimento tecnológico era maior do que a margem de erro. Num ambiente alimentado por dinheiro acessível, havia uma superabundância de investimento.

Mas os tempos mudaram.

Suponha que você tenha feito investimentos acima da média em tecnologia de marketing. Isso cria uma oportunidade positiva. Você pode promover seu sucesso com os investimentos certos e, ao mesmo tempo, abandonar aqueles itens orçamentários problemáticos que provaram ser um obstáculo à sua eficácia. Você não vencerá tentando defender tudo.

Nos últimos anos, aqui estão as áreas onde descobrimos que o maior impacto poderia ser causado na revisão do seu processo de seleção de fornecedores:

• Avaliação de caso de uso e necessidades. Os casos de uso e as necessidades de uma solução eram frequentemente alimentados por tendências superaquecidas ou pela incerteza do mercado. Você precisa reconsiderar os investimentos em tecnologia que suportam casos de uso que são fortemente subutilizados ou que não existem.
• Desempenho do SLA e alinhamento do roadmap. Eu combino isso devido aos seus efeitos inter-relacionados no suporte a você como cliente e na antecipação de suas necessidades no mercado. Num exemplo recente, os fornecedores de ABM lutaram para acompanhar a evolução da maturidade das empresas que alavancavam essas estratégias para além das soluções pontuais, criando um défice no ROI do comprador. Os vencedores estão construindo acesso e gerenciamento de dados proprietários mais robustos, bem como insights inteligentes.
• Revise decisões fortemente contestadas e decisões rápidas e unânimes. A pesquisa da McKinsey indicou que apenas 37% das decisões empresariais foram tomadas com a melhor qualidade e velocidade. Uma tática interessante que utilizei para melhorar significativamente o sucesso do investimento de capital de risco e navegar em investimentos complexos em tecnologia GTM foi revisitar extremos de decisões. Analisaríamos os votos anteriores do comitê de compras tanto para decisões acaloradas quanto para aquelas que foram aprovadas. Estes foram revistos com base em novos critérios e agimos rapidamente com base nesta reconsideração. É uma maneira rápida de tomar decisões sobre a liquidação de investimentos. Ele também fornece clareza sobre como serão feitos investimentos futuros com fornecedores.

#2 Cultura de criação de valor (não growth hacking)

O growth hacking desenvolveu más conotações devido à sua baixa probabilidade de sucesso, baixo valor estratégico, custos de oportunidade e riscos corporativos e de marca desnecessários. Quando levados a navegar por uma transformação do modelo de negócios por um conglomerado público de comunicações digitais, passamos do growth hacking aleatório para uma cultura de criação de valor real para os clientes.

“Criação de valor” é um termo para descrever a construção de uma oferta em torno de uma solução obrigatória para as necessidades do cliente. Hoje, ele é aplicado ao que chamo de “valor agregado adjacente” à sua plataforma existente ou estratégias GTM. Além disso, desenvolve comunidade, agregando parceiros aos tradicionais stakeholders de funcionários, investidores e clientes.

A mudança crítica para a criação de valor e para longe do growth hacking irresponsável reside na identificação do novo valor que pode ser gerado a partir de recursos ou capacidades existentes e adjacentes. Por exemplo, o negócio da Apple não é construir gadgets, mas sim encantar os clientes. Hoje, continua a expandir a sua receita e alcance através de modelos de negócios experienciais centrados no cliente, bem como de inovação técnica.

Como líderes de marketing ou GTM, mudar para a criação de valor requer pesquisa e um forte entendimento de suas capacidades e base de clientes. Ignore o conselho de tamanho único.

Três possíveis ações de criação de valor incluem:

• Revisite as lacunas de valor no mercado e considere quais capacidades atuais de GTM podem preenchê-las.
• Invista mais em inteligência de mercado e monitore a evolução da dinâmica do mercado. As startups em estágio inicial em seu setor são um ótimo lugar para monitorar a atividade e a opinião do cliente.
• Criar ou colaborar na construção de incentivos para a criação de valor que se tornem parte dos processos centrais do GTM. Evita recompensar soluções desajeitadas e hackeadas e incentiva a experimentação madura.

#1. Pensamento de segundo nível e participação de mercado

A participação de mercado tem sido meu principal motivo para sustentar ou expandir os orçamentos de marketing em tempos adversos. Muitos CEOs lamentam não ter priorizado a participação de mercado durante períodos de resiliência e crescimento. Nos casos em que os orçamentos de marketing foram atingidos, deveriam ter recebido recursos adequadamente ajustados para se alinharem com a estratégia frontal.

As estratégias de participação de mercado ficaram em segundo plano em relação às táticas de crescimento a todo custo porque muitas empresas notáveis ​​de alto crescimento acreditavam que estavam construindo algo único. Na verdade, eles estavam resolvendo principalmente um problema singular melhor do que seus concorrentes.

No livro de Howard Marks “The Most Important Thing”, que recomendo fortemente, refere-se ao pensamento de “primeira ordem”, que resolve um problema imediato. Isto é semelhante à maioria das táticas de alto crescimento. No entanto, as empresas (e líderes) que duram e geram maiores retornos utilizam o pensamento de segunda e terceira ordem quando consideram os próximos dois ou três movimentos. Simplificando, é jogar xadrez versus damas.

As estratégias de participação de mercado são um nível de pensamento de segunda ordem em que modelos de negócios reais podem demonstrar sucesso real. Como líder de marketing ou GTM, o desenvolvimento de planos para maior participação de mercado pode aumentar seu orçamento. Requer um conhecimento profundo do mercado utilizando inteligência competitiva aliada às capacidades da empresa e ao ecossistema da marca.

Sua empresa pode ganhar participação de mercado de diversas maneiras, incluindo melhoria de CX, estratégias de aquisição, inovação, abertura de novos mercados, investimento em parcerias e bom posicionamento. Às vezes, é apenas uma questão de deixar a concorrência cometer erros.

Essas nem sempre são as estratégias mais legais. No entanto, eles ajudaram meus clientes a capturar dezenas a centenas de milhões em novas receitas e criaram uma magnitude semelhante de retornos de investimento financeiro, tecnológico ou GTM.

Uma coisa importante a observar: mais nem sempre é melhor. Se você é um estudante de longa data de Philip Kotler, sabe que mais participação de mercado ou uma participação de mercado errada podem reduzir a lucratividade e aumentar os riscos do negócio. Em muitos casos, a participação de mercado exige um esforço extra para escapar da gravidade e entrar em um mercado novo ou expandido. Parte do pensamento de segundo nível – e no qual tenho ajudado muito ultimamente no planejamento ou reestruturação do GTM – é considerar cuidadosamente estratégias de participação de mercado e desenvolver planos de contingência.

Estude estratégias de “captura de participação de mercado” e como financiá-las. Seja o herói em sua próxima avaliação trimestral de negócios e ganhe o respeito de seus conselhos que, em troca, sustentarão ou aumentarão seus orçamentos e acesso a recursos.

Uma mensagem para CEOs e conselhos

Para concluir, aqui vai uma nota para o C-suite.

Permita que os líderes de marketing e GTM apresentem seus argumentos antes de impor qualquer corte no orçamento. Reconheça estratégias bem pesquisadas e proativas. Revise e revisite os processos de tomada de decisão. Recompense oportunidades permanentes de criação de valor. Concentre-se na quota de mercado para acelerar o crescimento durante o próximo boom económico.