Táticas de entrada no mercado que não funcionarão em um mundo pós-pandemia

Olhando para o segundo semestre de 2023, estamos recalibrando os planos de entrada no mercado para o que chamo de “próximo normal”.

As marcas estavam trabalhando em esforços transformadores de GTM pré-pandemia. Mas então muitos deles, incluindo startups, simplesmente ultrapassaram a crise na velocidade máxima. Pela minha análise, os novos investimentos significativos em GTM que vimos levaram a retornos severamente decrescentes. E tudo isso com custos recordes.

Mas então vimos empresas e startups inteligentes começarem a mudar de marcha. Eles compartilharam nossa mentalidade GTM de longo prazo e isso ajudou a torná-los resilientes durante a pandemia. Esforços de GTM bem planejados, pesquisados ​​minuciosamente e cuidadosamente adaptados forneceram maiores vantagens operacionais.

Mas é de primordial importância evitar erros. Abaixo, compartilho algumas das estratégias e táticas que já foram populares em um ambiente bem financiado, mas que não são mais sustentáveis ​​ou oferecem retornos reduzidos.

A falha de aspiração de criação de categoria

Popularizado por evangelistas de soluções pontuais de alto crescimento, esse conselho para criar uma nova categoria era o menos alcançável e o mais caro. Ao pesquisar cerca de 15 mil empresas para o cenário martech com Scott Brinker, vi talvez uma em mil criando com sucesso uma nova categoria.

A maioria das startups, por exemplo no espaço ABM, não estava realmente fazendo mais do que ampliar ou reembalar as categorias existentes. Dezenas de milhões de dólares em investimentos de risco e orçamentos empresariais foram desperdiçados na criação de categorias fracassadas.

O que fazer em vez disso…

Tente “identificação do problema”. Concentrar-se em seu mercado endereçável de serviço (SAM) fornecerá orientação para o melhor uso de seus recursos. Seu SAM é o segmento de seu mercado endereçável total alcançável com seu modelo de negócios atual.

Em vez de criar combinações inteligentes de termos ou nomes para suas ofertas, desenvolva narrativas que ressoem com as identidades das partes interessadas. Se houver uma categoria a ser criada, deixe-a crescer organicamente em vez de tentar forçá-la.

Fazendo do marketing uma reflexão tardia

Quando o marketing é feito de forma incorreta, você pode prejudicar gravemente sua marca. Quando uma marca é complacente com o marketing, a energia necessária para envolver os clientes diminui. À medida que os músculos experienciais atrofiam, você pode ver uma perda de participação no mercado.

As operações de marketing tornaram-se cada vez mais críticas para as capacidades de uma empresa. Não é incomum, no entanto, direcionar marketing ou operações de marketing quando cortes de orçamento são necessários. Existe até uma suposição de que vendas possuem relacionamentos suficientes para sustentar uma empresa em tempos difíceis.

Essa é uma estratégia de alto risco.

O que fazer em vez disso…

O crescimento e a resiliência de uma empresa dependem do engajamento com o cliente. Mesmo que você não consiga construir músculos extras de marketing, ainda precisa permanecer tonificado.

É claro que os orçamentos de marketing irão flutuar. Estabeleça serviços básicos essenciais e equipes operacionais e defina expectativas sobre o que pode ser alcançado durante os cortes. Além disso, considere a contratação de um líder de marketing alinhado a vendas e estabeleça uma compensação acima da média a longo prazo.

Aposte no growth hacking

A serviço do “growth hacking”, empresas com influxo de fundos correram para contratar de forma rápida e imprudente. Eles aplicaram práticas ágeis sem orientação cuidadosa. Infelizmente, isso desperdiçou ciclos de desenvolvimento, investimento e, o mais importante, tempo.

Uma das primeiras startups com quem trabalhei pensou ter encontrado um raio em uma garrafa. Emocionados com a onda de crescimento, eles permaneceram confortavelmente em sua pista. Infelizmente, eles nunca seguiram nosso conselho estratégico de longo prazo para expandir sua solução pontual em uma plataforma. Quando o fizeram, já era tarde demais. Enquanto ainda operavam, eles nunca se recuperaram de verdade - mesmo depois de mais de US$ 100 milhões em financiamento.

O que fazer em vez disso…

O planejamento estratégico e o planejamento para contingências voltaram à moda. Vimos empresas recalibrarem suas estratégias pós-pandemia. Colegas experientes ou consultores intersetoriais forneceram a melhor orientação para recuperar a participação no mercado. Incentivamos o investimento na revisão de suas tomadas de decisão por meio de práticas de Decision Intelligence.

Engenharia excessiva da experiência do cliente

A CX é um dos ativos mais valiosos da empresa para ganhar participação de mercado e aumentar as margens. Mas, à medida que as marcas aceleraram a transformação digital, muitos consultores e evangelistas sugeriram ferver o oceano no envolvimento do cliente. Isso levou a orquestrações e automação de jornada superdimensionadas que deixaram os clientes frustrados.

Uma empresa que recentemente fez IPO trouxe a mim e a alguns outros consultores para ajudar a resolver uma perda de participação de mercado. Descobriu-se que empreendimentos maciços no campo da transformação digital e CX eram amplamente indefinidos e desconectados de metas de negócios específicas.

O que fazer em vez disso…

Foi uma boa tentativa. Mas as novas abordagens precisavam de mais tempo para marinar com os clientes, especialmente para que a marca pudesse entender suas respostas. A estrutura acelerada não permitia isso.

Juntamente com o CRO e o COO, identificamos experiências de engenharia excessiva. Monitoramos os casos de uso prioritário e reativamos os conselhos consultivos do cliente. Muitos clientes leais tentaram navegar por essas experiências “inovadoras”, mas devido à velocidade de implementação, as soluções ad hoc com fita adesiva criaram uma estagnação da experiência.

Enquanto os clientes permaneceram fiéis, a relação LTV:CAC despencou. Também houve queda no valor médio dos contratos e encaminhamentos. Era preciso repensar as experiências apressadas.

Dados de terceiros

Antes baratos como um recurso de conscientização de construção, os dados de terceiros perderam seu fascínio, especialmente porque provavelmente serão obsoletos em breve no último grande navegador que os rastreia (Chrome). Descobrimos, no entanto, que algumas marcas estão paralisadas na transição para longe dele. Eles não tinham as capacidades, percepções, liderança ou talento para se adaptar. Muitas dessas marcas estão no modo de esperar para ver.

O que fazer em vez disso…

Por outro lado, perder dados de terceiros pode ser uma boa oportunidade para conquistar participação de mercado da concorrência. As marcas que construíram relacionamentos genuínos com os clientes – inclusive por meio de dados próprios – e ganharam a confiança do mercado terão um impacto mínimo. Aumente a utilização e o investimento na sua base de dados de clientes; e dê uma nova olhada na publicidade contextual.

Mais táticas de GTM para mudar

Parcerias marginalizadas. Os parceiros são mais do que uma vitrine para sua marca. Em uma era pós-pandêmica, o retorno da construção da marca inclui o aprimoramento do seu ecossistema. Defensores e parceiros ajudam os clientes a se conectarem com seu propósito compartilhado.

Ignorando a utilização. As pilhas de tecnologia são importantes, mas nem sempre é melhor. Os cortes orçamentários estão forçando as organizações a simplificar as operações. Chega de acumular dados inúteis ou aquisições prolíficas e aleatórias de soluções pontuais de tecnologia.

A única métrica da Estrela do Norte . Uma métrica chave do GTM pode ter parecido justificada ao navegar pelo crescimento a todo custo. Mas a pandemia revelou que dezenas de fatores subjacentes poderiam fornecer bons indicadores de progresso. Estes também devem ser monitorados de perto e gerenciados para um crescimento sustentado. Possuir essas métricas operacionais importantes pode ajudar a evitar ser pego de surpresa e oferecer suporte a novas oportunidades.

Atos aleatórios de vendas. Mesmo antes da pandemia, as vendas podiam atuar como um feudo independente. Os representantes usaram todas as táticas que puderam para fechar negócios. Claro, os representantes de vendas vão otimizar o caminho para a conversão. Mas as equipes ainda precisam de orientação consistente sobre preços, ferramentas, narrativas e informações gerais sobre produtos e serviços. Compromissos de vendas inconsistentes e desconectados criaram enormes lacunas em oportunidades e crescimento. Vendas é um esporte de equipe dentro da organização de vendas e em alinhamento com outras equipes.

Ganhar marcando caixas. As listas de recursos, em situações competitivas, agora são pálidas em comparação com a criação de valor. Muitas vezes, é necessário entender os recursos e os casos de uso do cliente em diferentes equipes.

Os clientes têm o poder

Quando o financiamento era abundante, os líderes sacrificavam o sucesso do GTM de longo prazo por ganhos de curto prazo. Repetir essas cartilhas era fácil, pois os clientes tinham menos poder. As mesas viraram.

Mesmo no período pós-pandemia, a dinâmica do mercado continua a exigir investimentos em estratégias de ecossistema, engajamento de clientes de tamanho certo e fortes relacionamentos com parceiros. As narrativas de tecnologia, eficácia operacional e criação de valor servem como motores de crescimento à medida que navegamos no “próximo normal” global.

Listei apenas alguns conceitos de GTM que estão rapidamente se tornando menos eficazes na era pós-pandêmica. Quais são alguns dos outros que você está ignorando ou navegando? Nos informe.