Construindo um conselho eficaz para sua startup

John Jantsch (00:00): Este episódio ou o podcast de marketing de fita adesiva é trazido a você pelo podcast nudge, hospedado por Phil Agnew e trazido a você pela rede de podcast HubSpot. Você pode aprender a ciência por trás de um ótimo marketing com episódios de 20 minutos, repletos de conselhos práticos de profissionais de marketing admirados e cientistas comportamentais. Nudge é um ritmo rápido, mas ainda perspicaz com exemplos do mundo real que você pode aplicar em sua edição recente. Falei sobre a ideia de fazer com que seus clientes, seus clientes em potencial tenham o hábito de comprar de você ou ouvi-lo ou seguir seu marketing baseado em hábitos, baixar, cutucar, onde quer que você obtenha seus podcasts.

(00:47): Olá, bem-vindos a mais um episódio do podcast de marketing de fita adesiva. Este é John Jantsch e meu convidado de hoje é Brad Feld. Ele é um investidor em estágio inicial em empreendedores desde 1987. Cofundador do capital de risco e estrelas da tecnologia da Foundry Mo, mas também é autor de vários livros, incluindo um sobre o qual falaremos hoje. Placas de inicialização, um guia de campo para a construção e liderança e diretoria eficaz. Então, Brad, bem-vindo de volta ao show.

Brad Feld (01:14): É ótimo estar 4.000 pés abaixo de você. Nem sempre posso, acho que prefiro estar 4.000 pés mais alto do que estou agora. Identidade

John Jantsch (01:21): Em vez disso, fique um pouco quentinho lá fora. Então eu tenho autores de volta que atualizam livros com bastante frequência, e meio que o tipo lógico de pergunta clichê tem que ser, você sabe, por que uma segunda edição, se eu possuo a primeira edição, o que eu vou ganhar com a próxima?

Brad Feld (01:36): Algumas coisas. Primeiro, a primeira edição dos conselhos de startups foi boa, mas não fiquei orgulhoso disso. Foi um livro único. Não havia realmente nenhum livro escrito para empreendedores sobre conselhos, mas eu o escrevi durante um período de tempo em que passei por um episódio depressivo de seis meses. Eu era muito funcional, mas era uma verdadeira rotina. E eu não estava gostando muito do trabalho do livro. E minha co-autora na época, eu Hendra fiz um ótimo trabalho, inclusive me aturando, mas no final, sabe, quando eu refleti sobre o livro e li, sabe, eu costumo ler um livro que escrevo um ano depois e meio que pensar sobre isso novamente. Bom, mas não era um em que eu fico tipo, uau, estou muito orgulhoso disso. Então, aproveitamos a oportunidade para realmente melhorá-lo. Adicionamos um terceiro coautor, Matt Bloomberg, de quem tenho certeza que falaremos.

(02:19): E Matt realmente foi extremamente útil, mas eu também estava muito motivado para transformá-lo em um grande livro desta vez. A outra grande coisa foi que escrevemos o livro em 2013 e o livro não envelheceu. Bem, em termos de sim, conselhos temporários e especificamente, tivemos um monte de barras laterais de membros do conselho e CEOs e empresários experientes e quase todos eram de homens. E tínhamos um monte de citações e também eram quase todas para homens. E então, quando começamos a conversar com as pessoas sobre uma segunda edição do livro, algumas das mulheres que procuramos, você sabe, fizeram comentários como um, uma delas disse que eu não encontro uma mulher até a página 82 em seu livro. E por isso não me faz sentir como os livros para mim. E é claro, você sabe, tem havido muita discussão nos últimos três ou quatro anos sobre diversidade, tanto de gênero quanto racial nos conselhos. E isso seria um exemplo do livro, não do envelhecimento. Bem, sim. Sim. Então aproveitamos para escrever uma segunda adição para realmente mudar as vozes, mudamos o idioma. Descobri uma dinâmica de pronomes chamada singular, eles, que é totalmente fascinante. E mais ou menos, fiz um buraco rápido de várias horas na evolução da língua inglesa. E acontece que no singular, eles são uma maneira muito mais acessível de escrever do que alternar. Ele e ela, ou tentando fazer ele e ela, ou ele corta ela. Sim.

John Jantsch (03:36): Fica um pouco desajeitado, não é?

Brad Feld (03:37): Sim. E além de tudo isso, você também tem pessoas que estão, que não se identificam como ele ou ela neste momento, apenas tornando o livro acessível de uma forma em que a ideia de um quadro, uh, e ser em um quadro é algo que qualquer um deveria sentir no contexto do empreendedorismo, ele fala com um punhado de outras coisas que realmente melhoramos. Tornamos os capítulos muito mais curtos. Refatoramos muitas coisas em termos de como organizamos o pensamento. O primeiro livro tinha muito alto, uma parede para escalar todos os livros que já escrevi. Você sabe, você tenta colocar o leitor no livro nas primeiras 50 a cem páginas, certo. Sem deixar a parede muito alta. E então você pode, depois de 50, 60, 70 páginas, começar a introduzir algumas coisas que são um pouco mais difíceis, um pouco mais mastigáveis, tínhamos muita coisa mastigável na frente.

John Jantsch (04:21): Sim. Isso é interessante. Meu último livro, meu editor disse, precisamos pegar essas coisas nas costas e colocar na frente. Quero dizer, foi a primeira vez que eu realmente, e essa foi realmente a ideia. É tipo, você realmente dá o valor do livro aqui, sabe, diz no primeiro parágrafo, sabe, para que as pessoas entrem imediatamente. Você também pesquisou muito entre 2013 e 2022, onde quer que estejamos hoje, sobre a evolução dos conselhos em geral, não é?

Brad Feld (04:47): Sim. Embora eu diria que a maior parte da minha pesquisa tem vivido isso. Yeah, yeah. Sim. Então eu estive em conselhos, você sabe, voltando a 1994 foi meu primeiro conselho logo depois que eu vendi minha primeira empresa. Acho que eu fazia parte do conselho da minha primeira empresa, mas na verdade não tínhamos, não tínhamos um conselho. Tínhamos três fundadores e éramos eu, meu sócio e meu pai e nós éramos o conselho, mas entrei para o conselho de uma empresa privada em 94. Essa foi uma experiência incrivelmente esclarecedora. E foi muito divertido. Houve alguns desafios definidos e, no final, a empresa foi adquirida e foi um bom resultado. E então eu senti que participei de forma significativa, mas desde então tanto conselhos de empresas privadas quanto conselhos de empresas públicas, eu estive em um grande número deles. E eu não tenho ideia de qual é o número.

(05:26): É, você sabe, a ampla faixa seria maior que cem, menor que mil. E eu estive em algumas pranchas espetaculares. Eu estive em algumas placas tragicamente horríveis, a grande maioria das placas em que estive esteve em algum lugar no meio, certo. Eles têm sido adequados, e eu passei muito tempo como membro do conselho individualmente, mas também como participante de um conselho, refletindo sobre o que faz um bom membro do conselho, mas também faz um bom conselho . Sim. Ou o conselho como uma equipe. E eu tentei tecer muito dessa experiência neste livro. E este é outro lugar onde Matt, Matt Bloomberg foi realmente útil por duas razões. Uma é, hum, ele tem sido um CEO várias vezes. Então ele teve várias placas. Eu estava em seu conselho de seu caminho de retorno da empresa anterior, que ele dirigiu por 19 ou 20 anos.

(06:16): Eu estava nisso há 19 anos. Huh. Então, uma experiência muito longa com ele. E essa foi sua primeira empresa. Sua empresa que ele administra agora é uma empresa chamada bolster, que é um mercado executivo para executivos em tempo integral e fracionários, incluindo membros do conselho. E então ele passou muito tempo pensando não apenas sobre o que faz um bom membro do conselho, mas como alguém se torna pronto para o conselho. E então todo esse tipo de pesquisa experimental foi o que entrou no livro versus um monte de pesquisa acadêmica. Você sabe, isso diz, isso é, você sabe, nós fizemos um estudo estatístico em afirmações blah ou qualitativas, não baseado em muita experiência.

John Jantsch (06:52): Então, o livro é principalmente sobre o que você deve fazer, mas acho que as pessoas podem obter influência. Se você realmente falar sobre o problema com a maioria das placas, como os erros que estão cometendo. Então, então, você sabe, quais são os problemas que, se alguém comprar essa ideia, oh sim, eu preciso de um quadro porque as pessoas dizem, eu deveria, quais são os erros que cometem?

Brad Feld (07:13): Sim. Bem, temos uma boa quantidade disso no livro também, porque tentamos equilibrar entre positivo e negativo. E também tentamos não estar na linguagem de você deveria, sabe, em termos de dar às pessoas um enquadramento de como pensar sobre isso. Mas para a pergunta específica, há algumas coisas muito simples que as pessoas cometem erros. Quando eles pensam sobre o conselho, incluindo as razões pelas quais empreendedores em estágio inicial e empreendedores de startups não criam conselhos. Um dos erros é esse tipo de desejo de necessidade de controle. E a opinião dele é que eu quero controlar minha empresa e, portanto, quero controlar meu conselho e as implicações disso. Outro exemplo de erro é não pensar no conselho como uma equipe, mas pensar neles como indivíduos e Jeff Lawson, que citamos no livro, tinha uma ótima citação para isso, que é quando eu consigo construir duas equipes, minha equipe de liderança.

(08:01): Sim. E meu conselho e sim, meu conselho pode me demitir. Então eu preciso apenas lidar com essa realidade, mas tudo bem. Você sabe, até que me demitam, tenho a oportunidade de construir uma segunda equipe que pode realmente ajudar a mim e à empresa a ter sucesso. Outro erro que as pessoas cometem é, e isso é meio clichê, tornou-se clichê. Você diz a um empresário, bem, quem você quer adicionar ao seu quadro? E eles dizem, bem, eu quero ter certeza de que eu quero diversidade no meu conselho, mas eu quero alguém que já esteve em vários conselhos e foi CEO várias vezes. Eu estou tipo, tudo bem. Então, você sabe, você já está começando com uma piscina. Isso é menor porque você está tentando obter um número de homens não brancos, por exemplo. E você sabe, todas as pessoas que têm essas características já estão em muitos conselhos, porque há muita demanda por eles.

(08:42): E então você não está realmente pensando sobre isso do ponto de vista de qual valor funcional você deseja obter do membro do conselho versus o tipo de valor de reputação. E eu poderia continuar com o último ID aqui, o que eu acho muito interessante. Foi interessante quando surgiu, Matt teve uma ideia que ele chama de regra de um e ou regras de um e fundamentalmente os conselhos se tornam muito desequilibrados. Uh, muitas vezes os fundadores tentam controlar os boards no começo e então você começa a levantar dinheiro de VCs e a cada rodada e outros VCs acabam no board. E de repente você tem fundadores nos conselhos e VC's no conselho e não é um conselho saudável. Você não está construindo uma equipe, isso é um quadro.

(09:21): Então, a regra de um de Matt inclui a ideia de que para cada VC que você adiciona ao conselho, você tem um diretor independente e a ideia dele de um conselho de equilíbrio é o CEO que também pode ser o fundador e depois um diretor independente e um diretor de VC. E para cada diretor de capital de risco, você adiciona um diretor independente. Agora, definitivamente, eu não concordo necessariamente com ele que deve haver apenas o CEO no conselho, especialmente o CEO, não o fundador. Muitas vezes há muito valor em ter um segundo fundador no conselho ou se o CEO não for um fundador, mas sua estrutura foi muito útil, como esclarecer essa ideia de que, mesmo no início, você está tentando construa essa equipe de participantes altamente eficazes em vez de criar uma dinâmica controlada ou se defender de uma dinâmica de controle.

John Jantsch (10:04): Sim. E agora vamos ouvir um patrocinador, sabe, hoje todo mundo está online, mas eles estão encontrando seu site, chamando a atenção online e a atenção de seu cliente com alguma pressa de conteúdo e SEO para anúncios e mídias sociais. Semrush é o seu balcão único para criar, gerenciar e medir campanhas de marketing on-line em todos os canais com mais rapidez e facilidade. Você está pronto para levar o seu negócio para o próximo nível? Seja visto, obtenha Semrush, visite Semrush que é Semush.com/go para experimentar gratuitamente por sete dias. Então, em que ponto você diz às pessoas que elas precisam de um? Quero dizer, alguém deveria ter uma ideia para um negócio e começar a pensar que um conselho será um aspecto disso?

Brad Feld (10:45): Bem, de uma perspectiva puramente legal, uma vez que você cria sua empresa formalmente, seja uma, você sabe, incorporada ou uma LLC ou mesmo uma S Corp por definição, sua empresa tem uma coisa legal chamada uma placa que pode ter uma pessoa. Sim. Você, minha visão geral é se sua intenção é expandir seus negócios além de apenas você ter um conselho desde os estágios iniciais é muito útil. Hum, no mínimo, dá a você um grupo de pessoas além de você e seu fundador ou fundadores para se envolver com você. À medida que você pensa no negócio, também cria alguma responsabilidade pela comunicação e algum rigor ao dar um passo atrás e pensar sobre o que está acontecendo com o seu negócio. Há muitas pessoas que pensam que, você sabe, criar um quadro nos estágios iniciais é muito cedo. Eu só não, eu nunca, eu já vi o contrário acontecer tantas vezes mais, que é atrasar a criação de um conselho que resulta na empresa sair dos trilhos.

(11:40): Sim. Eu raramente lá, posso pensar em alguns casos em que um conselho não foi, você sabe, tão prejudicial para uma empresa muito jovem por algum motivo, mas muito poucos, na maioria das vezes, se os membros do conselho sabem que seu trabalho é para ajudar os fundadores a serem bem-sucedidos, seu trabalho não é torturá-los. O trabalho deles não é puramente de governança, porque não há muitas coisas de governança que precisam acontecer nos estágios iniciais. Se você tem a mentalidade certa como membro do conselho, você tem algumas responsabilidades formais, mas realmente seu trabalho aqui é ajudar os empreendedores a serem bem-sucedidos. A prancha inicial pode ser muito poderosa.

John Jantsch (12:15): Então, um pouco do outro lado disso, há coisas que precisam estar em vigor se você for uma empresa iniciante? Quero dizer, em vez de dizer, sim, vamos pegar uma prancha. Quero dizer, há algumas coisas que você precisa ter resolvido primeiro?

Brad Feld (12:28): Estou falando sério, mas não em um, novamente, além da criação legal de uma empresa formal. Sim, não realmente. Quer dizer, na maioria das vezes quando você cria um quadro, mesmo que seja relativamente cedo em sua vida, você vai criar alguma estrutura em torno desse quadro. Você vai criar um acordo de indenização. Assim, as responsabilidades dos diretores são cobertas pela empresa. Você provavelmente terá algumas regras de engajamento sobre como os membros do conselho e a empresa interagem. Mesmo que sejam informais, você sabe, você vai querer estar em uma posição em que possa conceder capital, uh, aos membros do conselho pelo serviço. Porque, de modo geral, para conselhos privados, você sabe, você deve compensar seus membros do conselho com uma quantia diferente de zero, mas modesta, pelo serviço do conselho. Então, mas você sabe, é muito variável. Quero dizer, penso em situações em que muitas vezes nos estágios iniciais, alguém diz, bem, vou criar um monte de conselheiros ou um conselho. Certo. E tudo bem. E falamos sobre isso no livro. Como se fosse uma maneira útil de criar um conselho formal com a nuance de que, se você criar algo como um conselho consultivo, leve isso a sério. Sim. Contra apenas ter listas de conselheiros que você pode colocar em seu site, você sabe, para lhe dar benefícios sociais, sociais, mas nada mais.

John Jantsch (13:45): Então, o que um conselho deve levar, acho que isso pode acontecer de qualquer maneira, o que um membro do conselho deve esperar trazer? Então, se me pedem para fazer parte de um conselho, o que se deve esperar de mim vice-versa. Se eu sou um fundador, você sabe, o que eu espero que um membro do conselho contribua?

Brad Feld (14:00): Acho que há duas coisas diferentes, duas coisas diferentes para refletir. Uma é, uh, qual é o seu papel e sua própria expectativa e sua filosofia de como você vai aparecer como membro do conselho. Então vou apenas descrever o meu. Eu acho que todo mundo pode definir o seu próprio, mas aqui está como eu defino o meu. Quando estou em um conselho, eu realmente só quero tomar uma decisão. E essa decisão é se eu apoio ou não o CEO. Huh? Se eu a apoio, meu trabalho é trabalhar para ela. Se por algum motivo eu parar de apoiá-la por causa do que está acontecendo. Meu trabalho é tentar voltar a um lugar onde eu a apoio e isso nem sempre acontece. Quero dizer, a única decisão que quero tomar como membro do conselho é apoiar o CEO? E se eu, em última análise, não a única ferramenta que geralmente tenho como membro do conselho, não unilateralmente, mas como membro de um grupo de pessoas, seria substituir um CEO. Então eu trago essa mentalidade porque cada CEO com quem já trabalhei precisa de coisas diferentes. E a ideia de que estou aparecendo com a cartilha genérica de

John Jantsch (15:02): Certo,

Brad Feld (15:08): Só que o EEO não deveria olhar, olhar para o conselho deles do quadro de referência de, eu quero obter coisas diferentes de membros diferentes do conselho. E, em última análise, quero que esse conselho seja uma equipe funcional. Por exemplo, se você adicionar pessoas ao seu quadro e cada pessoa no seu quadro for um negócio, robusto, adora fazer transações, adora comprar e vender. As empresas adoram fazer negócios. Adivinha? Seu conselho sempre o pressionará a fazer acordos. Sim. E você sempre vai gastar muito tempo falando sobre fazer negócios. Se o seu conselho está cheio de pessoas que são financeiras, orientadas para finanças, investidores ou CFOs, você vai gastar muito tempo com suas finanças. Sim. Ter uma mistura de pessoas com experiência em produtos, experiência de mercado, experiência em finanças, negócios, jurídico, o que for. E ter isso espalhado pelo conselho para que o conselho realmente possa trazer coisas diferentes é poderoso. E acho que isso vem para a outra parte disso, que é que muitas pessoas adicionam membros do conselho porque querem ajuda com networking ou querem ajuda com financiamento ou angariação de dinheiro. E a maioria dos bons membros do conselho pode ser útil com isso. Mas se esse é o motivo principal, você quer essa pessoa no conselho e não há mais nada que esteja fazendo com que você queira adicionar essa pessoa ao conselho, vale a pena repensar se essa é a melhor pessoa para o conselho em relação às outras coisas que alguém poderia estar trazendo.

John Jantsch (16:30): Então você mencionou a ideia de, de ser um time, um conselho, quão importante é que eles gostem um do outro, que eles, você sabe, se respeitem? Isso é importante?

Brad Feld (16:38): Sério? Eu vou separar respeito e gostar de você

John Jantsch (16:41): Claro.

Brad Feld (16:42): Acho que essa é a nuance chave. Acho que o respeito é fundamental se você não respeita uns aos outros como membros do conselho, que têm um problema fundamental. E eu definitivamente estive em conselhos onde havia pessoas que não respeitavam uns aos outros e você sabe, isso criou muita dissonância. E em muitos casos, apenas disfunção fundamental quando você se depara com situações desafiadoras e difíceis, certo? Isso é no contexto do respeito, eu também estive em conselhos onde as pessoas, você sabe, as pessoas mentiram, as pessoas eram falsas. As pessoas, você sabe, faziam coisas pelas costas de outras pessoas, fossem o CEO ou os membros do conselho que eram muito destrutivos e muito prejudiciais para a empresa, não apenas emocionalmente prejudiciais, mas fundamentalmente problemáticos. Essas coisas são, quero dizer, essas coisas existem. Esses são problemas. E o tom do conselho e o tom definido pelo, seja o presidente ou o CEO ou o diretor-chefe, quem é responsável por conduzir o comportamento do conselho, isso deve ser observado.

(17:38): Vou separar isso de tipo, eu definitivamente estive em muitos conselhos de pessoas que eu os consideraria parceiros de negócios, mas eles não são amigos. Sim. E eles provavelmente me consideram um parceiro de negócios, não um amigo ou são pessoas com quem você se dá bem, mas você sabe, você não quer passar tempo com eles. E então há o outro extremo do espectro, que são as pessoas pelas quais você tem uma afeição genuína e genuína. Sim. E você sabe, você está emocionalmente envolvido e, você sabe, da mesma forma. Então eu acho que é fundamental que todos os membros do conselho respeitem todos os outros membros do conselho, não acho que seja necessário que todos os membros do conselho, como todos os outros membros do conselho, mas com certeza ajuda quando em uma equipe como qualquer equipe. Certo. Se mesmo que você não cite necessariamente como a pessoa, se você não cita ao mesmo tempo, não odeie a pessoa certo. Não precisa ser o oposto disso. Você pode, você sabe, tudo bem, essa pessoa está bem. E eu, mas eu respeito eles e respeito o que eles estão trazendo aqui que funciona. Sim,

John Jantsch (18:36): Absolutamente. Então Brad diz às pessoas onde elas podem encontrar mais sobre conselhos de startups e realmente sobre o trabalho que você está fazendo. Eu acho que você está fazendo um trabalho de reforço com Matt como também é

Brad Feld (18:45): Sim. Eu sou um investidor. Sou um investidor no suporte da empresa do Matt. Sim. Os livros disponíveis, você sabe, on-line em qualquer livraria on-line que você encontrar, como se chama startup boards. E se você apenas fizer as placas de inicialização Feld como a pesquisa, tenho certeza de que aparecerá. O Google vai te entregar. Muitas opções. Nós, uh, nós [email protected], que é meu blog. Tenho links para todos os livros que escrevi. Então tem um link para placas de inicialização lá com um monte de conteúdo adicional. E então o suporte da empresa de Matt, é, uh, bolster.com. Ele tem vários novamente, links lá e ele escreveu dois outros livros, um chamado CEO de startups e outro chamado CXO de startups. E ambos são livros realmente eficazes se você é um CEO de uma startup ou um executivo de uma startup por ajudar a processar e pensar de maneiras diferentes, uh, de abordar seu trabalho e o papel e a responsabilidade que eles têm nesses três livros, startup, CEO, CXO e startup boards são uma espécie de trilogia que me faz pensar em token Eu não me colocaria nessa categoria, mas é uma espécie de trilogia de coisas para qualquer CEO ou executivo realmente absorver.

(19:48): Sim.

John Jantsch (19:49): Incrível. Bem, novamente, obrigado por ter tempo para parar no podcast de marketing de fita adesiva. E esperamos vê-lo um dia desses nas montanhas,

Brad Feld (19:56): John, é sempre um prazer.

John Jantsch (19:59): Ei, e uma última coisa antes de você ir, você sabe como eu falo sobre estratégia de marketing antes de tática? Bem, às vezes pode ser difícil entender onde você está em relação ao que precisa ser feito em relação à criação de uma estratégia de marketing. Por isso, criamos uma ferramenta gratuita para você. É chamado de avaliação da estratégia de marketing. Você pode encontrar [email protected] marketingassessment.co. confira nossa avaliação de marketing gratuita e saiba onde você está com sua estratégia hoje. Isso é apenas marketingassessment.co Eu adoraria conversar com você sobre os resultados que você obtém.