Powrót do podcastu

Transkrypcja

John Jantsch: Witam w kolejnym odcinku podcastu o marketingu taśm klejących. To jest John Jantsch, a moim dzisiejszym gościem jest David Finkel. Jest założycielem i dyrektorem generalnym Maui Mastermind, a także autorem książki, o której dzisiaj porozmawiamy. Formuła wolności: jak odnieść sukces w biznesie bez poświęcania rodziny, zdrowia lub życia . Więc witaj Davida.

David Finkel: Och John, to przyjemność być z powrotem tutaj w programie.

John Jantsch: Tak więc ostatnio było dużo pracy, którą omówiłem, wielu autorów, którzy omówili ten pomysł, że wyraźnie cięższa i dłuższa praca nie jest odpowiedzią. Czy w ten sposób można by podsumować tezę stojącą za formułą wolności?

David Finkel: Z pewnością tak i podam inną metaforę. Myślę, że działamy na świecie w dwóch różnych gospodarkach. Jest jedna ekonomia, nazywamy ją ekonomią czasu i wysiłku, aw ekonomii czasu i wysiłku myślimy, że otrzymujemy zapłatę za godziny, wysiłek i nastawienie, prawda? Gdyby to był hollywoodzki film, prawdopodobnie wybralibyśmy Rocky'ego jako jego dziecko z plakatu. A my mówimy: „Cóż, hej, został mistrzem wagi ciężkiej”. Powiedziałbym po prostu komuś, kto o tym myśli, numer jeden, to był Hollywood w latach 70., ale po drugie, musi istnieć lepszy sposób na odniesienie sukcesu w biznesie, niezależnie od tego, czy jest to twoja własna firma, czy jesteś kluczowym dyrektorem gdzie indziej, niż tylko pochłanianie godzin i godzin karania czasu i zaangażowania w karierze, aby to mieć.

David Finkel: Więc jest jeszcze inna gospodarka, która działa za kulisami. Nazywamy to gospodarką wartości, aw gospodarce wartości płacimy za wyniki. I wszyscy mówią: „Och, rozumiem”. W naszej kulturze staje się niemal banałem, że powinienem pracować mądrze, a nie ciężko. Ale rzeczywistość jest taka, że ​​większość ludzi nie wie, jak to zoperacjonalizować, jak to zrobić w obliczu ponad 100 e-maili dziennie, prawdopodobnie czterech różnych kanałów aplikacji, kanałów tekstowych i innych rzeczy, z którymi mają do czynienia. Świat właśnie się zmienił. Chodzi mi o to, że tak łatwo jest pracować z dowolnego miejsca w dowolnym czasie, a oczekiwania wokół były takie, że nie zaktualizowaliśmy sposobu, w jaki projektujemy nasz dzień, tydzień, kwartał i firmę, aby dostosować się do tego, faktycznie zachowujemy się w gospodarce wartości. Ponieważ większość ludzi… Większość ludzi mówi: „Oczywiście, że powinienem być w ekonomii wartości”. Ale nie zdajemy sobie sprawy, jak sami żyjemy w gospodarce czasu i wysiłku, a co gorsza, zmuszamy naszych pracowników do subtelnego zachowywania się w ten sposób.

John Jantsch: Tak. I myślę, że na pewno, kiedy cię słuchałem i wiem, że zamierzamy to rozpakować, to naprawdę musi być również celowe, ponieważ, człowieku, jest wielu złodziei czasu, którzy, jak powiedziałeś , może nieświadomie… Dzień mija, a ty wracasz do domu, a mój małżonek pyta mnie: „Więc co się dzisiaj stało?” Cóż, nie wiem, ale na pewno byłem zajęty. Myślę, że to pułapka, prawda?

David Finkel: Absolutnie tak. To jest zabawne. Tak więc w rozdziale drugim książki mamy ten quiz dla 10 złodziei czasu. Zrobiliśmy to pierwotnie około cztery lata temu na dużej konferencji, którą odbyliśmy. Odpowiedzieli nam właściciele firm i kluczowi dyrektorzy. Te 10 rzeczy zajmowało średnio 18 godzin lub więcej w ich tygodniu. 900 godzin ich życia zawodowego każdego roku przeznaczało na rzeczy, które prawie nie tworzyły żadnej wartości dla ich firmy. Kiedy sumowali te godziny tygodniowo, a ja musiałem to pomnożyć przez 48, zakładając, że biorą cztery tygodnie wolnego, byli załamani. Oto, co stało się jeszcze gorsze, John, kiedy powiedziałem: „Ok, teraz myślisz, że twój personel jest również [niesłyszalny], czy lepszy od ciebie, czy tak samo?” Większość ludzi mówi o tym samym lub gorszym, co oznacza, że ​​nie chodzi tylko o ich 900 godzin, ale o 900 godzin ich pięciu osób z ich zespołu kierowniczego. I byli przerażeni, kiedy zrobili matematykę,

John Jantsch: Mamy tylko tyle dni, albo przepraszam, tyle czasu. Cóż, myślę, że mamy tyle dni, ale w ciągu dnia mamy tylko tyle czasu. Byłem więc wielkim zwolennikiem pomysłu skupienia się na pracy o najwyższej opłacalności, jeśli masz tylko tyle godzin dziennie. Ale jak doradzasz ludziom… Bo wiem, że zgadzasz się z tym pomysłem, ale jak radzisz ludziom dowiedzieć się, jaka jest ich najbardziej opłacalna praca?

David Finkel: Tak. Pierwszym krokiem jest zrobienie tego na piśmie. Więc myślę, że zrobiłem karierę nie tylko dzięki mówieniu ludziom, co mają robić, ale także byciu tą osobą z pamięcią analną, która zawsze mówi: „Cóż, oto mechanicznie, jak to robisz”. Stworzyliśmy więc coś, co nazywamy macierzą wartości czasu. Ten pomysł, że zasada Pareto po prostu nie idzie wystarczająco daleko. Zasada 80/20 jest fenomenalna, 20% tego, co robię, daje mi 80% wyniku, ale muszę iść dalej. Więc co za 20% z 20% dostanie mnie? Nazywamy to 20% z 20% czasu B, a następnie 20% z tych 20% z 20% to czas A.

David Finkel: Więc kiedy przeglądamy i gramy, mamy 4% przedmiotów, które robimy, nazywamy to słodkimi punktami, które generują ogromne doliny, 60, 65% wartości na tydzień. I jest magiczny 1%, jeśli faktycznie poradzisz sobie z matematyką, to jest to 0,8%, ale zaokrąglamy w górę, co daje połowę wartości. Więc zaczynam od pytania: „Co takiego jest na liście płac, że po prostu jestem tam po to?” I tak podałem przykład z książki dla mojej firmy, więc prowadzę firmę coachingową. Więc trzy rzeczy, które robię, które tworzą największą wartość, numer jeden, to miejsca promocyjne na dużą skalę, w których mogę być rzecznikiem firmy, aby sprowadzić dużą liczbę ludzi, i to może pochodzić z takich wywiadów, które mogłyby być z kolumny konsorcjalnej, którą tworzę dla ink.com, która może pochodzić z przemówienia na dużej konferencji branżowej na naszym rynku docelowym. To jedna rzecz, którą robię, która tworzy ogromną wartość.

David Finkel: Inną rzeczą, którą robię, która tworzy ogromną wartość, jest rozwijanie mojego zespołu kierowniczego i zarządzanie nim w celu zapewnienia odpowiedzialności. To tylko kilka szybkich przykładów. To, co wiem, nie tworzy dużej wartości, to robienie rzeczy, na przykład dla mnie bezpośrednio, więcej coachingu. Mam świetny sztab szkoleniowy, który zajmuje się tym coachingiem. Dla mnie to jest czas C. To cenne. Mogę za to zapłacić dość wysoką stawkę, ale jest to ograniczone do tego, co robię. I, podam przykład z prawnikiem, większość prawników myśli: „Och, co mam zrobić na liście płac? Wykonywanie usług prawniczych”. Cóż, właściwie to tylko płatna praca.

David Finkel: Płatna praca nigdy nie przekracza 20% wartości czasu. Nazywamy ten czas C. Ale może gdybym mógł skupić się na tym, co mogę zrobić, co przyniesie dużo więcej pracy w biznesie, lub jak jedna z firm prawniczych, o których mówię w książce, jest taki facet Marvin, który prowadzi odnoszącą sukcesy butikową kancelarię prawną i dla niego , podejmując decyzje o tym, jak powinien ustalić strukturę opłat, którą był tak zajęty wykonywaniem rzeczywistej pracy prawnej, której nigdy wcześniej nie wykonywał, i naprawdę o tym myślał, spojrzał na to, co robią jego konkurenci i powiedział: „Cóż, hej, ja ładuje 600 za godzinę za mój czas. Jestem na najwyższym poziomie”. Rzuciłem mu wyzwanie, powiedziałem: „Marvin, ale twoi pomocnicy prawni i sekretarki prawnicze, płacisz 30, 40, 50% mniej niż konkurenci”. A kiedy się temu przyjrzeliśmy, podjęcie decyzji, zebranie informacji, podjęcie decyzji zajęło mu około dwóch godzin, John.

David Finkel: Dzięki tej jednej decyzji prawdopodobnie zarobił o ćwierć miliona dolarów więcej, tylko podnosząc średnie ceny dla swoich asystentów prawnych i sekretarzy prawnych. A jego klienci byli tym zachwyceni, ponieważ większa część pracy była teraz motywowana do zmniejszania personelu, tak że zamiast płacić mu 600, mogłem zapłacić jednej z jego sześciu sekretarek prawnych lub asystentów prawnych, z którymi pracował, i mogłem to zrobić w wieku 195 lat, a on właśnie teraz miał większą zdolność do wyciągnięcia większej ilości pracy za drzwi i był bardziej do tego zachęcany, ponieważ dość dobrze rozłożył ich pracę. To jest przykład tej ekonomii wartości, o tym, jak identyfikować się na piśmie, i prawie nigdy… Moja praca o najwyższej wartości prawie nigdy nie jest produkcją mojego głównego produktu lub usługi. To prawie nigdy nie jest najwyższa wartość w mojej skali czasu.

John Jantsch: Tak. I myślę… Pracuję z wieloma mniejszymi organizacjami, a założyciel zazwyczaj sprzedaje pracę, wykonuje dużo pracy jest często postrzegany jako mentor dla klienta. I nawet kiedy zaczynają dodawać pracowników, myślę, że jest im naprawdę trudno odpuścić tę pracę, ale myślę, że naprawdę… Myślę, że w pewien sposób deprecjonują swoją relację lub umiejętność doradzania klientowi, ponieważ klient widzi ich nie tylko… Jak w moim świecie, nie tylko jako strateg marketingowy, ale także jako osoba, która naprawia swój wpis na blogu. A jeśli robisz obie te rzeczy, niezależnie od tego, ile za to płacisz, prawdopodobnie deprecjonujesz to, jak Twoi klienci widzą to, co im wnosisz.

David Finkel: To świetna sprawa, którą robisz.

John Jantsch: A teraz słowo od sponsora. W biznesie nie ma miejsca na bezczynne rozmowy, więc jeśli e-mail jest Twoim jedynym źródłem pieniędzy, zrób miejsce na coś nowego. Intercom, Intercom to jedyny komunikator biznesowy, który zaczyna się od czatu w czasie rzeczywistym, a następnie rozwija Twój biznes dzięki botom konwersacyjnym i przewodnikom po produktach. Weźmy Unity klienta Intercom. W ciągu zaledwie 12 miesięcy przekonwertowali o 45% więcej odwiedzających za pośrednictwem komunikatora Intercomu. Zrób miejsce na nowy kanał przychodów. Wejdź na intercom.com/podcast. To jest intercom.com/podcast.

John Jantsch: A więc jedną z rzeczy, które… pracowałem z organizacją nad rodzajem strategii marketingowej i często mamy sesje planowania kwartalnego, aby spróbować powiedzieć: „W porządku, co dalej?” I niezmiennie zbierasz zespół i 19 celów wychodzi z tego spotkania, ponieważ wiesz, każdy ma swoje rzeczy i wiem, że jesteś wielkim zwolennikiem idei, że możesz mieć tylko parę. Jak więc sprawić, by ludzie myśleli w kategoriach „mniej” lepiej?

David Finkel: Absolutnie. Wrócę do tego przykładu tych 19 różnych rzeczy, które masz. Jak to wygląda, podzielę się analogią: zaczynam wszystkie te projekty majsterkowania w moim domu, ale żadnego z nich nie kończę. Więc nie tylko pochłania to mój czas, ale narobiło bałaganu w domu i nie ma w tym nic lepszego. Zamiast tego, to, co powiedzielibyśmy klientowi i do czego wchodzi rozdział trzeci formuły wolności, to pomysł, w jaki sposób mogę zmienić mój plan na każdy kwartał w jednostronicowy plan działania, z nie więcej niż trzema obszarami zainteresowania dla uznaniowych czas? Maksymalnie trzy priorytety Można mieć nawet jedną lub dwie. Definiując je: „Hej, jeśli chodzi o ten obszar tematyczny w tym kwartale, oto, co nazywam moimi kryteriami sukcesu. A teraz zamierzam tworzyć etapy działania w kamieniach milowych”.

David Finkel: John, daje mi wizualne narzędzie do rozliczania siebie i reszty zespołu z tego, że skupiamy nasze najlepsze zasoby czasu i uwagi na tych mniej rzeczach, które mają większe znaczenie. Jedną z rzeczy, które prawie zawsze radzę niektórym, aby się przyjrzeli, jest, cóż, jaki jest największy pojedynczy czynnik ograniczający w twoim biznesie lub w twoim dziale w tej chwili, z którym masz do czynienia? Jedno ograniczenie bardziej niż cokolwiek innego, które powstrzymuje Cię przed osiągnięciem pożądanych rezultatów? A niektórzy ludzie mogą powiedzieć: „Och, potrzebuję więcej potencjalnych klientów w drzwiach”. Inni mogą powiedzieć: „Potrzebuję większej zdolności operacyjnej”. Niektórzy ludzie mogą powiedzieć: „Istnieje pewien kluczowy pracownik, którego nie mam”. Świetny. Cóż, w tym kwartale, jednym z trzech głównych obszarów zainteresowania będzie rozwiązywanie, a przynajmniej ulepszanie, odpychanie tego jednego ograniczającego czynnika.

David Finkel: Wtedy na ten sam temat ludzie mówią: „Cóż, mam plan działania”. A ja mówię: „Och, świetnie, pokaż mi to”. Och, to nie jest na piśmie. Dobrze, więc nie masz planu działania. A potem te, które pokazują mi plan działania, John, niezmiennie ma jakieś siedem czy 17 stron. I śmieję się. Zadaję jedno pytanie, które naprawdę stawia to w nowym świetle. Jak często patrzysz na ten plan działania? A oni patrzą na mnie i idą… Tak, nie. Nie. Raz w roku. Więc jednostronicowy plan, który możesz trzymać obok biurka, wyciągaj go co tydzień, aby zobaczyć, co muszę zrobić z tego planu w tym tygodniu? I po prostu wszystko zmienia. To takie proste. Tak prosty. Jedna strona.

John Jantsch: Więc w twojej poprzedniej pracy, a byłeś wcześniej w moim programie, kiedy rozmawialiśmy o niektórych z twoich poprzednich prac, było to bardzo skoncentrowane na liderze lub założycielu. A w tej książce naprawdę zagłębiasz się w fakt, że systemy, zespół, kultura i wszystkie te rzeczy… A budowanie liderów wewnętrznie to wszystko, co naprawdę cię wyzwoli. Mam na myśli, ostatecznie, jeśli zamierzasz wyjść poza to, gdzie jesteś dzisiaj. Więc chyba maluję obraz. Jaka jest formuła wolności, jeśli chodzi o zaangażowanie zespołu?

David Finkel: Zgadza się. Tak więc wspólnym mianownikiem, który słyszeliśmy od wielu osób, które czytały wcześniejsze książki, które napisałem, było, to jest fantastyczne, ale… I tu przyszło wspólne „ale”. Ale żałuję, że nie masz czegoś dla mojego personelu, ale żałuję, że nie masz czegoś, co do mnie pasuje. Nie jestem właścicielem, prowadzę dział, czy zarządzam sześcioosobowym zespołem. I to naprawdę zostało ze mną przez jakiś czas, mimo że naszą podstawową działalnością jest współpraca z właścicielami małych i średnich firm. W końcu usiadłem, napisanie tej książki zajęło mi prawdopodobnie prawie dwa lata, czyli znacznie dłużej, niż zwykle zajmuje mi to napisanie książki, i znalazłem sposób na znalezienie głosu, by powiedzieć: „Hej, to jest ta książka, nie tylko dla właściciela, ale dla kluczowej kadry kierowniczej.” Prawdę mówiąc, niektórzy z ludzi, z którymi pracowałem nad tą książką, aby potwierdzić te pomysły, byli firmami z fortuny.

David Finkel: Zacząłem pracować z niektórymi wiceprezesami i dyrektorami wykonawczymi oraz liderami dywizji w różnych dużych markowych firmach. Nie mogę wymienić nazwisk, ponieważ częścią tego było podpisanie o tym nieujawniania, ale oglądanie tego było dla mnie naprawdę interesujące. Widziałem, jak to działa dla firm o wartości 100 000, miliona, 10 milionów, 100 milionów, ale przed tym projektem nie miałem okazji pracować z firmami z grupy 10, 50, 100 miliardów dolarów. To było naprawdę zabawne.

David Finkel: Uderzyło mnie również to, że te same wyzwania, z którymi mamy do czynienia przy 1 milionie, 10 milionach, 100 000 lub 50 milionach, nadal mają do czynienia, gdy doda się słowo miliard kontra milion. Oni mają do czynienia z tymi samymi sprawami. Jak pogodzić pracę z życiem? Jak sprawić, by mój zespół i ja skoncentrowały swój najlepszy czas na rzeczach, które mają największe znaczenie w obliczu tych wszystkich innych żądań, w obliczu mojego własnego pragnienia kontroli, w obliczu sprzecznych priorytetów i przesłań, które słuchu. Jak mam to zrobić praktycznie behawioralnie na rynku? Co muszę najpierw zrobić? Co muszę zrobić po drugie? I dlatego napisałem książkę. A więc ta książka byłaby dla każdego, bez względu na to, czy jest właścicielem, samozatrudnionym profesjonalistą, dyrektorem czy kimś, kto do tego aspiruje.

John Jantsch: Jedna z sekcji, myślę, że dotyczy ona akceleratorów zespołowych lub akceleratorów pod drużyną, i to ostatnio stało się dość popularnym tematem, jak sądzę, jest to, że tak naprawdę przywództwo dzisiaj lub podnoszenie zespołu to coaching bardziej niż może tradycyjne modele przywództwa. Więc chcesz rozpakować, jak wygląda coaching, jeśli jestem szefem działu?

David Finkel: Tak, absolutnie. Więc mam na myśli to, że wszystkie firmy, które miałem przez ostatnie 25 lat, były firmami coachingowymi. W tym czasie przeszkoliliśmy 50 000 lub więcej osób dla różnych firm. Więc nauczyliśmy się czegoś o coachingu. Różnica polega na tym, że większość ludzi myśli: „Poradzę sobie”. Cóż, kiedy mi się uda, szukam pracy z kimś, aby upewnić się, że zorganizuję, koordynuję, aby uzyskać określony wynik. Kiedy jednak jestem coachem, rozwijam zespół tak, aby nie tylko uzyskać wynik w tym momencie, ale też zwiększyć naszą zdolność do osiągania większej liczby wyników, bardziej autonomicznie w czasie. Tak więc, na przykład, jednym z kluczowych obowiązków coachingowych, jakie mam, jest zadanie sobie pytania: „Czy trenuję tę osobę pod kątem rozwoju, czy też trenuję tę osobę pod kątem wyniku?”

David Finkel: Powiedzmy, że pracuję z Joe, mogę powiedzieć, że Joe nie jest jedną z osób, które chcę rozwijać. Więc będę trenował go pod kątem wyniku. Ale Sheila, wiesz co? Trenuję ją pod kątem rozwoju, co oznacza, że ​​nie zamierzam mówić Sheili, co ma robić. Zadam jej więcej pytań otwartych. Zamierzam kontynuować współpracę z Sheilą i rzucić wyzwanie jej myśleniu, pomagając jej dojść do wniosków, w przeciwieństwie do tego, że mam członka zespołu, który jest ze mną od jakiegoś czasu, ale tak naprawdę nigdy nie będzie w stanie ani nie wykaże zainteresowania dorastaniem , będę z nim bardziej ukierunkowywał. Hej, chcę, żebyś to zrobiła. W porównaniu z Sheilą, pomogę jej znaleźć właściwą odpowiedź, aby w przyszłym roku była bardziej zdolna do rozwiązywania wszystkich tych samych wyzwań bez mojej obecności, a teraz mogę z nią pracować na wyższym poziomie rozwój.

John Jantsch: Myślę, że to jak rodzicielstwo, prawda, David? Że możesz powiedzieć dziecku: „Proszę, zrób to”. Albo możesz pozwolić im samodzielnie podejmować decyzje i samemu rozgryźć sprawy, i mieć pewność, że zajmie to więcej czasu, ale wszyscy wiemy, że inwestycja jest tego warta, prawda?

David Finkel: Zgadza się. I tak po prostu pozuję na lidera, mówiąc po prostu: „Czy trenuję tę osobę w zakresie rozwoju, czy trenuję tę osobę w celu uzyskania natychmiastowego rezultatu?” Pomaga mi. A oto jeszcze jeden prosty, który mi pomaga, John. Pytam: „Gdzie jest ta osoba na tej funkcji, na spektrum skali zdolności”. Jeśli jeden do 10 mówi, że 10 jest im zimno, mogą to zrobić we śnie, a jeśli nigdy nie widzieli tego wyzwania, tej odpowiedzialności, po prostu zatrzymaj się i zapytaj, gdzie stoją, a jeden do 10 zmienia sposób Prowadzę ich. Jeśli są dwa lub trzy, radzę sobie z nimi zupełnie inaczej niż z ośmioma, dziewiątką czy dziesiątką. Jednak większość z nas nigdy nie zatrzymuje się, by zadać to pytanie, w wyniku czego niektórzy z naszych pracowników uważają, że zarządzamy mikrokontrolerem. , a inni nasi pracownicy czują, że nie zapewniamy im wystarczającego wsparcia, po prostu zalecamy. I możemy to łatwo rozwiązać.

John Jantsch: Tak. Myślę, że jedną z rzeczy, która powinna zachęcić przywódców, którzy zarządzają mikrozarządzaniem, jest to, że ludzie po prostu się do tego przyzwyczajają, a potem tego oczekują. Więc wtedy nie inicjują, czekają, aż powiesz im, co mają robić, i udzielisz im odpowiedzi. I chłopcze, jeśli możesz to odpuścić, nagle, wniesiesz do swojej organizacji wiele innowacji.

David Finkel: Absolutnie. I właśnie dlatego pracują 70, 80 godzin, ponieważ wykonują swoją pracę podczas wykonywania prac trzech innych osób w tym samym czasie.

John Jantsch: Tak. Tak. Tak więc kolejnym wielkim akceleratorem jest kultura pozytywna. Chodzi mi o to, że jeśli mamy nazwać książkę sukcesem w biznesie bez poświęcania rodziny, zdrowia i życia, to z pewnością w tym stwierdzeniu jest pewien aspekt kultury. Jak więc kultura naprawdę wpływa na twoją formułę? Cóż, wiem, jak to wpływa na twoją formułę, ale jak ktoś może to wykorzystać jako pozytywny czynnik?

David Finkel: Tak. Cóż, bierzemy to właśnie w kontekście tego pomysłu, że zamierzamy zbudować firmę, w której nie doceniamy ludzi, którzy po prostu wyglądają na zajętych lub reagujących, ale chcemy doceniać, nagradzać i zwracać uwagę do ludzi, którzy naprawdę tworzą wartość [niesłyszalne], popychają organizację w kierunku jej celów. Tak więc jednym z aspektów kulturowych, do którego zachęcam ich w książce, jest szczera rozmowa na ten temat i przeprowadzenie 60-dniowego eksperymentu. A przez 60 dni będziesz przyglądał się, jakie są granice i podstawowe zasady? Gdzie ludzie powinni reagować i gdzie ludzie powinni być w stanie postawić pewne granice? Jeśli Tim ma prowadzić spotkanie z twoimi trzema najlepszymi programistami, czy nie powinien być w stanie sprawić, by wszyscy ci ludzie wyłączyli pocztę e-mail? Czy nie powinien być w stanie sprawić, by wszyscy ci ludzie wyłączyli telefony na to dwugodzinne spotkanie, nie mówiąc: „O mój Boże, zawiodłeś nas, nie reagując”. Cóż, nasza kultura tam jest.

David Finkel: A co z naszą kulturą wieczorami iw weekendy? Jedną z rzeczy, o których mówimy w książce, jest wyjęcie igły ze stogu siana. Cóż, wiele osób jest podłączonych do swojego telefonu, ponieważ boją się przegapić ten jeden e-mail na 1000 lub 5000, więc dosłownie zrezygnują z całej jakości życia, aby nie przegapić tego jednego e-maila. Bądźmy mądrzejsi. Zadajmy sobie pytanie: „Jaki jest lepszy mechanizm dostarczania tego jednego z 1000 przesłań, który naprawdę ma kluczowe znaczenie dla misji i należy się nim zająć wieczorem lub w weekend?” Ale poza tym przywraca mi to życie i dzięki temu dłużej zatrzymamy naszych pracowników, ich rodziny nie będą żywić urazy do nich i do ich firmy i otrzymają dla nich więcej z całego serca, ponieważ oni może mieć życie i nie musieć poświęcać wszystkiego.

John Jantsch: Odwiedziny z Davidem Finkelem, autorem The Freedom Formula . David, jedno, co o tobie wiem, to że jesteś typem faceta od systemów, procesów i narzędzi, więc wszystko, o czym rozmawialiśmy, wiem, że masz wbudowany zestaw narzędzi, który pochodzi z Formuły Wolności, więc chcesz powiedzieć ludziom, gdzie mogą dowiedzieć się więcej o książce, a zwłaszcza o tym zestawie narzędzi?

David Finkel: Tak, absolutnie. Mogą więc wejść na stronę wolnościtoolkit.com, a gdy już tam są, mogą nie tylko znaleźć linki, aby przejść dalej i otrzymać kopię książki na wolnościtoolkit.com, ale gdy już ją dostaną, powinni ją zarejestrować a jako darmową wartość dodaną dostępne są wszelkiego rodzaju narzędzia oparte na plikach PDF i wideo. Na przykład istnieje 90-dniowy program szybkiego startu, który prowadzi Ciebie i Twoich pracowników przez tę książkę w ciągu 90 dni, w którym co miesiąc otrzymujesz jedną stronę, przez którą przejdziesz ze swoim zespołem na spotkanie, o którym będziesz mówić. tej konkretnej części książki. Dostajesz kopię dla każdego ze swoich pracowników, podążasz za nią w ten sposób. Możesz pobrać plik PDF, resztę. Myślę, że wasi słuchacze naprawdę to ucieszą. Tylko na freetoolkit.com

John Jantsch: Absolutnie. To znaczy, jest bezcenne. Nie tylko książka i to, czego ona uczy, ale samo posiadanie tych szablonów i tych formularzy naprawdę może pomóc Ci zacząć. Więc David, wspaniale było znów cię dogonić. Właściwie byłem właśnie w twojej części świata, odbyłem małą podróż z plecakiem przez Yellowstone. Więc prawdopodobnie przeleciałem nad tobą po drodze.

David Finkel: Dziękuję za zaproszenie mnie, John. Świetnie się tu bawiłem. Doceniam to.

John Jantsch: Cóż, mam nadzieję, że spotkamy się z tobą niedługo w trasie. Dbać.