Powrót do podcastu

Transkrypcja

John Jantsch: Ten odcinek audycji o marketingu taśmą klejącą został przedstawiony przez Gusto, nowoczesne, łatwe w obsłudze świadczenia płacowe dla małych firm w całym kraju. A ponieważ jesteś słuchaczem, otrzymujesz trzy miesiące za darmo, kiedy prowadzisz pierwszą listę płac. Dowiedz się na gusto.com/tape.

John Jantsch: Witam. Witamy w kolejnym odcinku podcastu o marketingu taśm klejących. To jest John Jantsch, a moim dzisiejszym gościem jest Brad Sugars. Jest założycielem i prezesem ActionCOACH oraz współautorem książki, o której dzisiaj porozmawiamy, Pulling Profits Out of a Hat: Adding Zeroes to Your Company to nie magia. Witaj z powrotem, Brad.

Brad Sugars: Hej, kolego. Dobrze wrócić, dobrze znów porozmawiać.

John Jantsch: Jestem trochę rozczarowany tytułem tej książki, ponieważ twierdzisz, że to nie magia, a czy nie wszyscy po prostu szukamy magii?

Brad Sugars: To było zabawne. Około dwa lata temu usiadłem z moim kumplem na lunchu, a on powiedział do mnie: „Wydaje się to magiczne, tak jak te firmy, takie jak Ikea i Amazon, to po prostu wydaje się magiczne, w jaki sposób wszystkie się rozwijają i takie tam ”. Usiadłem tam i powiedziałem: „Tak naprawdę nie wierzysz w to, ponieważ, wiesz, magia to tylko system. Magia to tylko metodologia uzyskiwania wyniku, który wygląda jak wypadki. To tylko system, za którym podążają ludzie”. Myślę, że dziwnie na mnie patrzył, a ja patrzyłem na niego dziwnie. Powiedziałem: „Wiesz co, napiszę o tym książkę” i oto jesteśmy dwa lata później.

John Jantsch: Myślę, że trafiłeś w naprawdę dobry punkt. Myślę, że wiele firm, które robią różne rzeczy, a nie firmy o nazwie domowej, mam na myśli każdą firmę, na którą patrzysz z zewnątrz, i to po prostu używasz magii, czy innego terminu, którego używasz. Myślę, że czasami magia, geniusz lub rozwój wiąże się z tak wieloma rzeczami, których nie widzimy lub nie rozumiemy. Myślę, że naprawdę świetne firmy po prostu sprawiają, że wygląda to na łatwe, prawda?

Brad Sugars: Och, patrzcie, myślę, że najwspanialsi ze wszystkich, najlepsi w czymkolwiek, w sporcie, aktorstwie, muzyce, biznesie, jak to nazywacie, najlepsi sprawiają, że wygląda to na łatwe. Moja żona sprawia, że ​​prowadzenie domu z pięciorgiem dzieci i wszystkie te rzeczy i takie tam są łatwe. To nie takie proste. To jest trudne.

Brad Sugars: Ale myślę, że pisząc Pulling Profits, odkryliśmy, że kiedy spojrzymy na firmy, które mają realny wzrost, i mam na myśli wykładniczy wzrost rok do roku, zauważymy w nich coś, co różni się od innych firm . Zaczyna się od tego, że można osiągnąć taki poziom rozwoju.

John Jantsch: Rozpakujmy ten termin, ponieważ chciałem cię o to zapytać, ponieważ używasz go w całej książce, tej idei wzrostu wykładniczego. Chodzi mi o to, jak to się różni od wzrostu rok do roku?

Brad Sugars: Cóż, pomyślmy o tym, więc przechodzimy do większości scenariuszy biznesowych i rozmawiasz z przeciętnym biznesmenem, a on siedzi tam i mówi: „No wiesz, szukamy tutaj, że jesteśmy szukając 20% lub 30% wzrostu.” Moim pierwszym wyzwaniem dla nich wszystkich jest: „A co z 10-krotnym, 20-krotnym, 30-krotnym wzrostem?” Patrzą na ciebie, jakbyś był bardzo dziwny. Wzrost mnożenia różni się od wzrostu procentowego. To jak: „No cóż, jak byśmy to zrobili? Co musiałoby się stać, żebyśmy to zrobili? Właśnie w tym miejscu musi zaistnieć zmiana mentalna, aby osoba rzeczywiście ją zrozumiała. Prawdopodobnie najlepszym przykładem jest to, że… Czy pamiętasz film, jak się nazywał, The Founder, The Ray Kroc? Czy kiedykolwiek go widziałeś?

John Jantsch: Nie.

Brad Sugars: Używam tego przykładu, ponieważ to nie powinien być The Founder. Powinien to być Finder. Ray Kroc przyszedł i znalazł ten biznes, McDonald Brothers. Bracia McDonald szukali rocznego wzrostu, procentowego wzrostu. Wchodzi Ray Kroc, patrzy na to inaczej i mówi: „W porządku, jak umieścić to na każdym rogu ulicy w Ameryce i ostatecznie na każdym rogu ulicy na świecie?” Patrzy na to z innej perspektywy.

Brad Sugars: Dla mnie jako przedsiębiorcy, mam na myśli, że właśnie kupiłem firmę w Melbourne w Australii. To komercyjny biznes sprzątający, a jeden w Houston w Teksasie, firma zarządzająca nieruchomościami. Patrzę na nie i to niesamowite firmy z jednym biurem. Robią fenomenalne rzeczy, świetny marketing, świetne systemy sprzedaży, dobrą kulturę, tego typu rzeczy. Jednak w żadnym momencie nie rozważają otwarcia w Stanach Zjednoczonych, w Anglii, czy też na całym świecie, więc tak naprawdę dopiero zaczyna się od tego sposobu myślenia o wykładniczym wzroście.

John Jantsch: Cóż, użyłeś słowa nastawienie. Dla wielu ludzi nigdy nie mogą przejść przez to, ponieważ nie pozwalają sobie na takie myślenie.

Brad Sugars: Muszę ci powiedzieć, kolego, to przerażające myśleć, ok, a co, jeśli pójdziemy na 10 lub 20-krotny wzrost i przegapimy to? Przynajmniej w 30% jestem bezpieczny. Nie ma realnego ryzyka. Wszystko, co muszę zrobić, to pracować trochę ciężej, trochę więcej, popychać moich ludzi trochę lepiej, trochę lepiej ich szkolić, zdobywać kilku więcej klientów. Czy wiesz o co mi chodzi? To ten marsz bezpieczeństwa. Ale kiedy idziemy i widzimy firmy, które rosną wykładniczo i bardzo szybko zaczynamy dostrzegać ten poziom dominacji na rynku, ludzie siadają i mówią: „Och, nie sądzę, żebyśmy mogli to zrobić”. No tak, możesz, ale jest w tym systematyczna metodologia.

John Jantsch: Porozmawiajmy o tym słowie zysk. Myślę, że jedną z rzeczy, które napędzają wiele firm, jest mentalność podstawowa. To, że sięganie po 10 razy czasami oznacza, że ​​może nie osiągniesz zysku lub, co gorsza, będziesz musiał zabić zysk, który już osiągnąłeś, ponieważ będzie to wymagało od ciebie innego postępowania. Właściwie czerpiesz zyski i mówisz, że może to nie jest święta krowa, którą kiedyś była.

Brad Sugars: Ciekawe jest to, że to, na co patrzymy w większości dzisiejszych biznesów, i to jest obszar, w którym wielki biznes, jak sądzę, od dawna rozumie to, to wartość firmy, którą chcemy zbudować, niekoniecznie natychmiastowy zysk firmy. Mały biznes niestety żyje z codzienną mentalnością zysku, a nie jaka jest wartość firmy, którą budujemy?

Brad Sugars: Na początku wiem, że wszystkie moje małe firmy, kiedy zaczynałem, potrzebowaliśmy tego zysku. Potrzebowaliśmy tego jutro, ponieważ jeśli nie osiągnęliśmy zysku, nie przebijaliśmy się, więc rozumiem całą tę filozofię. Ale myślę, że tam, gdzie szukamy zysku, zysk można zdefiniować inaczej, gdy idziemy do przodu w dzisiejszym biznesie. Zysk można zdefiniować w retencji pracowników. Można to zdefiniować w retencji klientów. Można to zdefiniować poprzez to, w jaki sposób dodajemy wartość do społeczności, której jesteśmy częścią, więc istnieje wiele różnych sposobów patrzenia na to, a w książce omawiamy pięć głównych elementów i sposób, w jaki tworzysz, tak aby każdy z nich faktycznie wygrywa.

Brad Sugars: Oczywiście, z wykształcenia jestem księgowym. Dolna granica nadal musi tam być. Musisz mieć tę rentowność do wyceny. Musisz mieć tę rentowność, aby finansować rozwój, aby robić te wszystkie rzeczy. To ciekawa debata, przyjacielu, i jestem pewien, że możemy ją kontynuować przez wiele lat.

John Jantsch: Cóż, to interesujące. Wspomniałeś i powiedziałeś o tym w książce, że firmy, które robią to, co opisujesz, wyciągają zyski z kapelusza, dodając zera, osiągają wygraną dla wszystkich tych okręgów wyborczych. Czy uważasz, że firmy, które to robią, robią to celowo, czy może jest to po prostu wbudowane w ich misję, kim są, lub w co wierzą, a potem to się dzieje, czy naprawdę musi to być coś, w czym siadasz pokój i mówimy, że zrobimy XYZ?

Brad Sugars: Osobiście uważam, że chodzi o planowanie, ponieważ wiele firm, na które patrzymy, jeśli chodzi o dopasowanie pięciu okręgów wyborczych, pięciu podstawowych dyscyplin, a kiedy patrzę na pięć podstawowych dyscyplin w przeciętnych organizacjach, od czego zaczynam widzisz, są całkiem dobre w dwóch, trzech z nich. Ale w pozostałych dwóch obszarach… I zwykle zależy to od tego, gdzie jest dyrektor generalny lub gdzie są silni dyrektorzy na poziomie C. Jeśli są naprawdę silni w tej ludzkiej stronie biznesu, to oczywiście będą mieli dość silną misję, rozwój ludzi i tego typu rzeczy. To naprawdę balansowanie, przyjacielu. Myślę, że niektórzy ludzie natrafiają na to naturalnie, ale w większości przypadków jest to zaplanowana strategia rozwoju.

John Jantsch: Nazwijmy je: strategia, rozwój biznesu, ludzie, wykonanie i misja. Myślę, że trafiłeś w naprawdę dobry punkt. Wielu założycieli, samodzielnych przedsiębiorców, zakłada firmę, są dobrzy w strategii, byli świetnymi marketingowcami lub są dobrzy w realizacji, i prawdopodobnie nie ma zbyt wielu ludzi, którzy są po prostu okablowani, by być dobrymi w wszystkie pięć z tych dyscyplin, więc jak je połączyć?

Brad Sugars: To interesujące, ponieważ dzięki tej książce opracowaliśmy program dla firm, który to robi. To, co odkrywamy, kolego, to i jeśli mogę poświęcić minutę na zdefiniowanie każdego z nich za chwilę, ale okazuje się, że w firmie, w której wszyscy dyrektorzy na poziomie C po prostu zatrudniają innych dyrektorów na poziomie C, takich jak oni, lub z właścicielem, który zatrudnia ludzi takich jak on, bardzo szybko biznes skłania się w jednym kierunku. Zróżnicowanie ludzi to podstawa świetnego zespołu, a to jego duża część.

John Jantsch: Wszyscy kochają wypłaty, ale kochanie dostawcy listy płac to trochę dziwne. Mimo to małe firmy w całym kraju uwielbiają prowadzić listy płac z Gusto. Gusto automatycznie rejestruje i płaci Twoje podatki. Jest bardzo łatwy w użyciu i możesz dodać korzyści oraz narzędzia do zarządzania, które pomogą zadbać o swój zespół i zapewnić bezpieczeństwo Twojej firmie. Jest lojalny. Jest nowoczesny. Możesz się zakochać. Hej, a jako słuchacz otrzymujesz trzy miesiące za darmo, gdy uruchomisz swoją pierwszą listę płac, więc wypróbuj demo i przetestuj je na gusto.com/tape. To gusto.com/tape.

John Jantsch: Być może wrócimy w trakcie tego procesu, albo możesz opisać je wszystkie, ale jedną z rzeczy, które mnie zainteresowały, jest to, że większość ludzi zaczyna od misji. Nie mówię, że koniecznie je uporządkowałeś, ale zaciekawiło mnie, że misja była piątą z dyscyplin.

Brad Sugars: Jeśli mam zacząć od biznesu, pierwszą rzeczą, na którą patrzę, jest strategia, ponieważ bez strategii biznes i sposób jego realizacji… I nie mówię o tym, czy używamy reklamy na Facebooku? To jest taktyka. Strategia to podstawa biznesu. Powiedzmy, że zająłem się muzycznym biznesem. Mogę wejść w biznes muzyczny i mogę być perkusistą w zespole. Nadal pracuję w muzycznym biznesie, albo mogę być Spotify, albo iTunes, albo czymś w tym rodzaju, albo mogę być w samym środku i być w wytwórni muzycznej, czy coś takiego. Czy wiesz o co mi chodzi? Strategia, w ramach której go atakujesz.

Brad Sugars: Nawet jeśli weźmiesz iTunes, wrócisz do strategii Apple, ich oryginalnej strategii, aby komputer sprzedawał komputer, musieli zmienić strategię, w przeciwnym razie zbankrutowali. Steve Jobs zostaje genialnym strategiem, odchodzi i prowadzi firmę Pixar, uczy się dźwigni finansowej, która jest jednym z czterech elementów strategii, a także doskonałego zarządzania i umiejętności przywódczych, wraca do Apple i mówi: „Hej, musimy zdobyć z tego zrobić od razu sprzedać od razu” i tak poszedł do biznesu muzycznego, gdzie… I jeszcze bardziej genialny ode mnie, Steve Jobs nigdy nie tworzy piosenki i nie sprzedaje jej w nieskończoność. Mam na myśli moją definicję dźwigni finansowej, która polega na wykonaniu pracy raz, a otrzymanie zapłaty na zawsze. Jeśli firma musi walczyć z lewarowaniem, jeśli raz zdobywa klienta, a następnym razem musi pozyskać innego klienta, to niektóre z rzeczy wchodzących w zakres strategii.

Brad Sugars: Skalowalność wchodzi w zakres strategii. Jeśli dziś firma musi mieć interakcję z ludźmi, aby dokonać sprzedaży, jej czynnik skalowalności jest ograniczony. Przyglądamy się, jak Uber wyeliminował czynnik ludzki z biznesu taksówkowego. Zamiast dzwonić do osoby, która następnie wybrała numer i nakłoniła inną osobę do odebrania telefonu, a następnie Uber przechodzi prosto przez technologię, brak interakcji międzyludzkich, boom, sprzedaż została dokonana. Dzięki temu mogą tak szybko się skalować.

John Jantsch: Czy wiecie, co jest interesujące w tym przykładzie, że Yellow Taxi miała dostęp do technologii, ale zdecydowali się jej nie używać, ponieważ miało to wstrząsnąć status quo iw konsekwencji teraz mają problemy.

Brad Sugars: Cóż, odtwarzacz MP3 został wynaleziony przez firmę Sony, która jest jedną z największych firm muzycznych na świecie. Teraz płacą Apple 30 centów za dolara, aby sprzedał każdą piosenkę, którą wymyślili na maszynie, którą wymyślili, więc tylko dlatego, że… Tu właśnie pojawia się egzekucja, jak sądzę. To również jedna z pięciu dyscyplin.

Brad Sugars: Ale także misja, wracam do misji, ponieważ wspomniałeś o tym i myślę, że ta jedna jest naprawdę ważna i czy jest piąta, czy… Bo oto rzecz o tych pięciu, jeśli wejdę do firmy, która jest naprawdę dobry w misji i naprawdę dobry, powiedzmy, w ludziach i realizacji, ale jego rozwój biznesowy jest trudny, więc nie ma znaczenia, w jakiej kolejności je ułożymy, ponieważ każda firma jest inna.

Brad Sugars: Apple, znowu, kolejna historia sukcesu misji, ponieważ moim zdaniem misja dotyczy słowa miłość. Czy Twoi klienci uwielbiają kupować u Ciebie? Czy Twoi pracownicy uwielbiają przychodzić do pracy? W czasach najniższych poziomów zaangażowania pracowników, jakie widzieliśmy od dłuższego czasu, a może po prostu mierzy się je dzisiaj, a nie zawsze, siedzimy tutaj i myślimy, jak sprawić, by nasi ludzie pokochali przychodzenie do pracy i jak sprawić, by nasi klienci pokochali kupowanie u nas, a nie tylko czerpali z tego przyjemność i nie tylko kupowali u nas, ponieważ jesteśmy tańsi lub mamy lepszy marketing, ale dlatego, że uwielbiają dokonywać z nami transakcji?

John Jantsch: Tak. Myślę, że jedną z rzeczy, które są trudne dla wielu firm, są niektóre z tych rzeczy, niektóre z twoich dyscyplin wymagają inwestycji, które być może nie spadają na wynik finansowy, przynajmniej nie od razu. To znaczy wszyscy wiemy, że tak.

Cukry Brad: Tak.

John Jantsch: Cieszysz się, że zaangażowani pracownicy schodzą na sam dół, niezależnie od tego, czy dokonują sprzedaży, czy nie. Myślę, że nie jest to jedno z wyzwań dla wielu ludzi? Nie chcę mówić, że to skok wiary, ale to jest hej, zainwestujemy w misję i ludzi, a ci nie mogą od razu sprzedać.

Brad Sugars: Tak, kolego, spójrz, przez wiele lat inwestując w mój zespół i w ludzi w moim biznesie, ponieważ jeśli spojrzysz na dyscyplinę ludzi i spróbujesz, i opiszesz to naprawdę szybko, to to, jak budujesz swoich ludzi, decyduje o tym, jak oni zbuduj swój biznes. A jeśli nie zbudujesz swoich ludzi, nie oczekuj, że… Nie możesz oczekiwać, że ludzie przewyższają swój trening. Po prostu zróbmy to dosadnie.

Brad Sugars: Pamiętam, że jako młody mężczyzna chodziłem do taty, miałem około 20 lub 21 lat i powiedziałem mu: „Tato, po prostu nie mogę znaleźć dobrych ludzi. Nie mogę zatrudniać zmotywowanych dobrych ludzi.” Spojrzał mi martwo w oczy i powiedział: „Synu, masz ludzi, na których zasługujesz. Jesteś przeciętnym menedżerem prowadzącym przeciętną firmę. Najwyższy kaliber pracownika, jakiego należy się spodziewać, jest przeciętny.” Mówię: „Hej, dzięki tato. To była naprawdę świetna rada” i tak było. W tamtym czasie piekło jak wszystko. To było jak dzięki, wow.

Brad Sugars: Ale to, czego musiałem się nauczyć i czego wiele osób musi się nauczyć, to to, że jeśli nie budujesz swoich ludzi… mam na myśli to, jak rekrutujesz, zatrudniasz, szkolisz, wprowadzasz, mentorujesz, zarządzasz, prowadzisz ludzie dzisiaj określają, gdzie Twoja firma będzie jutro. Długowieczność biznesu polega na budowaniu wspaniałych ludzi, którzy budują wspaniałe biznesy. Myślę, że cała sekcja książki jest całkiem otwarta dla wielu ludzi na temat tego, jak chcą budować długoterminowo.

John Jantsch: Myślę, że tak naprawdę sprowadza się to do tego, jak lider wspomnianego biznesu postrzega te dyscypliny, ponieważ jest do licha wielu właścicieli firm, z którymi rozmawiam, a którzy nadal uważają, że marketing lub rozwój biznesu w tym przypadku to koszt i że ludzie są kosztem, a nie inwestycją.

Brad Sugars: Uwielbiam to, że wspominasz o tym, ponieważ ty i ja każdego dnia zgadzamy się z tym całym sercem. Rzeczywistość marketingu jest taka, że ​​jeśli robisz to źle, jest to wydatek. Jeśli robisz to źle, jest to najgłupsza rzecz, jaką możesz zrobić w swoim biznesie, ale jeśli robisz to dobrze, to najlepsza inwestycja na świecie, rozwój biznesu, sprzedaż, marketing, obsługa klienta. Podoba mi się, że używasz teraz słowa dyscyplina, ponieważ umieściliśmy je w tej książce jako dyscyplinę rozwoju biznesu i [niesłyszalnych] pięciu dyscyplin, ponieważ nie jest to coś, co raz masz rację, a potem możesz po prostu pozwolić mu działać. Twój zespół sprzedaży musi być codziennie szkolony i przyzwyczajany do pracy, ponieważ rynki się zmieniają.

Brad Sugars: Byłem z kimś pewnego dnia i powiedziałem: „Powiedz mi, czy Twoi klienci wiedzą więcej o Twojej konkurencji niż Twoi sprzedawcy?” Powiedział: „Och, prawdopodobnie”. Powiedziałem: „Cóż, więc wypadłeś z interesu”. Spojrzał na mnie i powiedział: „Co masz na myśli?” Powiedziałem: „Cóż, jeśli jestem klientem i znam korzyści płynące z konkurencji lepiej niż Twoi sprzedawcy, nie możesz mnie sprzedać. Mogę cię sprzedać, a to, co ci sprzedam, to to, że nie możesz mi pomóc”, więc tak. Mam na myśli to, że napisałem całą tę książkę, Kupowanie klientów, aby nauczyć przedsiębiorców i kadrę kierowniczą zasad dotyczących tego, ile pieniędzy trzeba zainwestować, aby kupić klientów.

John Jantsch: Czy to, co przedstawiasz, Ciągnięcie zysków, zmienia rolę typowego lidera?

Brad Sugars: Dang kolego, to trudne pytanie. Nie sądzę, żeby to zmieniło. Właściwie dam ci odpowiedź, którą mam. Byłem w Dublinie w zeszłym roku, wygłaszając przemówienie. Była zabawna, ponieważ przede mną była lady Michelle Mone, która jest baronową, a po mnie Sir Richard Branson, więc to było jak ta dama, skazaniec i lord. Wysyłanie Australii między damę a lorda jest zabawne. Ale zszedłem ze sceny i uścisnąłem rękę sir Richardowi. Poszedł i dał swój koncert. Padło do niego pytanie, które mówiło: „Czy musiałeś teraz zmienić swoje kierownictwo w przypadku milenialsów?” Powiedział: „Nie, zawsze dobrze zarządzaliśmy”. Myślałem o tym przez chwilę. Aby odpowiedzieć na twoje pytanie, czy to się zmienia, nie, po prostu wymaga to rzeczywistego zrobienia tego. Świetny dyrektor generalny lub świetny przedsiębiorca obejmie wszystkie pięć dyscyplin. Myślę, że to chyba najprostszy sposób na odpowiedź.

John Jantsch: Moja kontynuacja tego jest naprawdę i jestem pewien, że czasami to słyszysz, będzie się dalej rozwijać, to nie jest… żadna z tych dyscyplin nie jest statyczna, gdy zmienia się firma. Chodzi mi o to, jak utrzymujesz to żywe, świeże i wciągające, ponieważ… To znaczy, spójrzmy prawdzie w oczy, ciągłe żonglowanie wszystkimi pięcioma piłeczkami jest wyczerpujące?

Brad Sugars: Tak, rodzicielstwo też. Mam pięcioro dzieci. Myślę, że żonglowanie jest tym samym. Myślę, że sprowadza się to do bardzo prostego zrozumienia, a mianowicie, że pamiętasz, jak Bill Gates udzielił wywiadu wiele lat temu, w którym powiedział mu: „Czy martwisz się o kogoś?” Powiedział: „Słuchaj, gdzieś w garażu jest dzieciak i próbuje wywalić Microsoft z interesu”. Miał rację, ale to było dwoje dzieci w pokoju w akademiku, Lowrie i Siergiej, i prawie go dopadli.

Brad Sugars: Chodzi o to, że to właśnie kocham w biznesie. Uwielbiam to, że ciągle się zmienia. Uwielbiam to, że ciągle rośnie i takie tam. Mogę czekać i podążać, ale problem z naśladowaniem lub podążaniem za kimś innym polega na tym, że jesteś drugi. Widok nie zmienia się zbytnio, drugi czy trzeci, ale imitacja tam nie dociera, więc musisz zakochać się w tym, że musisz się rozwijać i zmieniać. Myślę, że najwięksi dyrektorzy i przedsiębiorcy uwielbiają to w biznesie.

John Jantsch: Brad, gdzie ludzie mogą dowiedzieć się więcej? Oczywiście na actioncoach.com, ale też o samej książce?

Brad Sugars: Książka, którą mogą wskoczyć na pullingprofits.com lub jakąkolwiek świetną księgarnię, kumpel, Amazon, Barnes i Noble, co tylko chcesz. Jestem pewien, że leży na ich półkach i sprzedają je dla mnie lub mogą wskoczyć na dowolną platformę mediów społecznościowych. Znajdziesz mnie na Insta, Facebooku, LinkedIn, You Tube i wszystkich tych, prawdopodobnie nie na Pintereście, nie, nie, właściwie na pewno nie na Pintereście. Nie jestem taki przebiegły.

John Jantsch: Jedną z tych rzeczy, o których chciałem powiedzieć, że zapomniałem, jedną z rzeczy, które uwielbiam w rozdziale szóstym, jest to, że pokazujesz każdą z tych dyscyplin, o których mówiliśmy. Właściwie miałeś dla nas ocenę, abyśmy mogli nie tylko w pełni lub pełniej zrozumieć dyscyplinę, ale także zmierzyć, gdzie w niej jesteśmy. Uwielbiam książki i materiały, które to robią, ponieważ myślę, że w niektórych przypadkach może nauczymy się lepiej, dokonując tego rodzaju oceny.

Brad Sugars: Tak, to interesujące. Kiedy rozmawiamy z firmami i spełniają tę ocenę, zaczynają naprawdę rozumieć, gdzie się znajdują w porównaniu z innymi firmami nie tylko w ich własnym królestwie, ponieważ czasami wyzwaniem jest to, że nie widzimy lasu drzewa. Możemy pomyśleć, że dobrze sobie radzimy z ludźmi jako dyscypliną, ale potem idziemy i robimy testy i zdajemy sobie sprawę, trzymajmy się, że nie nadążamy za dzisiejszym rynkiem.

John Jantsch: Tak. Czasami trudno jest… Czasami śpisz w swoim własnym biznesie i naprawdę trzeba wyjrzeć na zewnątrz lub do kogoś innego, kto przychodzi z pomocą.

Brad Sugars: Stąd ActionCOACH, kolego. To jest prawdopodobnie powód, dla którego ActionCOACH wciąż istnieje z tego właśnie powodu. Ciężko zobaczyć, co jest w twoim biznesie.

John Jantsch: Pulling Profits Out of a Hat, współautor: Brad Sugars. Dzięki, Brad. Miejmy nadzieję, że kiedyś cię spotkamy na drodze.

Brad Sugars: Hej John, wspaniale być tutaj. Swoją drogą każdy, kto słucha tego po raz pierwszy proszę o subskrypcję. Uwielbiam to, co robisz, John. Naprawdę jestem fanem wszystkich podcastów. Dzięki stary.