Powrót do podcastu

Transkrypcja

John Jantsch: Witam w kolejnym odcinku podcastu o marketingu taśm klejących. To jest John Jantsch, a moim dzisiejszym gościem jest Scott McKain. Jest mówcą w galerii sław i autorem książki, o której dzisiaj porozmawiamy, ICONIC: Jak organizacje i liderzy osiągają, podtrzymują i odzyskują najwyższy poziom wyróżnienia . Scott, dzięki za dołączenie do mnie.

Scott McKain: John, wspaniale być z tobą. Dziękuję za zaproszenie i naprawdę doceniam możliwość podzielenia się z wami kilkoma pomysłami.

John Jantsch: Myślę, że lepiej będzie, gdybyśmy mieli definicję. Czym jest organizacja kultowa? Myślę, że to też nazwa pierwszego rozdziału, ale zróbmy tutaj punkt odniesienia.

Scott McKain: Pewnie. Całkiem zabawna historia. Pracowałem trochę w Fairmont Hotels i jadłem lunch z CEO/GM Fairmont Scottsdale Princess. Przeszli przez wszystkie etapy mojej poprzedniej książki, czyli Stwórz wyróżnienie, która mówiła o tym, jak wyróżniasz się na tle konkurencji na swoim rynku. Zadał pytanie, o którym nigdy, przenigdy nie pomyślałem. Powiedział: „Ok, wyróżniamy się. Co dalej?" Cóż, nie zaszedłem tak daleko. Żartobliwie powiedział: „Cóż, potem będziemy ikoną”. To było tak, jakby nad moją głową zapaliła się żarówka. Przyszło mi do głowy, że istnieją pewne wyróżniające się firmy. Według mnie definicja tego polega na tym, że wyróżniasz się na tle konkurencji na swoim konkretnym rynku. Ale jest wyższy poziom, który wszyscy znamy.

Scott McKain: Iconic oznacza, że ​​jesteś tak dobry w tym, co robisz, że wykraczasz poza własną dyscyplinę lub branżę. Stajesz się przykładem, na który wszyscy możemy patrzeć i za którym wszyscy możemy naśladować. Są rzeczy, które robisz w swoim biznesie, których, bez względu na to, co ja robię w swoim, mogę się nauczyć z tego, jak oddzieliłeś się od konkurencji. Dla mnie jest to najwyższy poziom rozróżnienia, kiedy Twój model nie tylko tego, jak coś powinno wyglądać w Twojej konkretnej branży, ale wykracza poza to, więc stajesz się modelem tego, jak każdy z nas może stworzyć lepszą kulturę, lepsze doświadczenie klienta, lub lepszy marketing, czy cokolwiek to może być.

John Jantsch: Cóż, czy powiedziałbyś, że istnieje wiele takich biznesów, i będziemy rozmawiać o elementach, jak sądzę, kiedy dotrzemy tutaj dalej, ale czy powiedziałbyś, że jest ich wiele firmy, że są świetnymi firmami? Działają świetnie. Mają świetne produkty, świetne usługi, świetny model przychodowy, ale niekoniecznie mają entuzjastycznych fanów, którzy towarzyszą ikonie. Albo powinienem był zapytać w inny sposób. Czy to element, który naprawdę przenosi Cię na poziom ikoniczny?

Scott McKain: Tak, tak myślę. Trudno wyobrazić sobie kultową firmę, której baza klientów jest letnia. Kiedy myślimy o kultowych firmach, tak, myślę, że analogia szalejących fanów jest strzałem w dziesiątkę, ponieważ jest coś w tym, co robią, co inspiruje pasję ich klientów, co oczywiście końcowym rezultatem tego jest powtarzanie biznesu i polecanie. , co ma kluczowe znaczenie.

John Jantsch: Tak, i powiedziałbym oczywiście, że innym elementem jest to, że generalnie nie są one również liderem niskich cen, prawda?

Scott McKain: Tak, trudno jest znaleźć kultowy biznes, który dotarłby tam, układając je głęboko i sprzedając je tanio. Wiesz, że? To jedna z rzeczy, których na pewno się nauczyłem. Co ciekawe, po części dlatego, że ten status oddzielił ich od konkurencji i pozwalał im pobierać wyższą cenę. Tutaj niedawno Apple właśnie ogłosił nową linię iPhone'ów. Zostanie to omówione w wiadomościach sieciowych. No cóż, czy nie chcielibyśmy mieć tego? Jedną z rzeczy, które próbowałem zrobić w tej książce, jest użycie przykładów innych niż Apple, Starbucks, Southwest i wszystkich tych, ale jest to rodzaj uniwersalnego przykładu. Odseparowali się od konkurencji do tego stopnia, że ​​wszyscy żartujemy z podatku od Apple. Istnieje premia, którą płacisz za to, co robią.

John Jantsch: Tak, chciałem cię o to zapytać. Czy mała, lokalna firma może być ikoną?

Scott McKain: Tak. Och, absolutnie. Tak myślę. Na przykład kilka przykładów, których używam w książce, to kominiarz z Nashville, który zbudował wielomilionowy biznes, który niedawno pojawił się w CNBC w serii zatytułowanej Blue Collar Millionaires. Przyjrzałem się, jak stał się ikoną jako kominiarz. W Indianapolis jest restauracja St. Elmo's, której używam jako przykładu. Nie chodzi tylko o restaurację, w której chciałbyś być, gdybyś pracował w tym biznesie w Indianapolis. Nie ma znaczenia, co robisz. Możesz uczyć się i modelować swój biznes na wzór St. Elmo's, ponieważ są one naprawdę kultowe w tej dziedzinie. Możemy mówić o niektórych rzeczach, które zrobili, żeby się wyróżnić, ale są naprawdę… Wykroczyli poza swój własny przemysł, by stać się po prostu legendą w tych lokalnych społecznościach.

John Jantsch: Tak naprawdę, krok numer jeden, myślę, że musisz mieć ten ogromny wyróżnik. To znaczy, to prawdopodobnie pierwszy krok. Ale czy wyróżnik, według Ciebie, który przenosi kogoś na wyższy poziom, nie tylko to, że robi to lepiej, czy ma zabawne imię, czy coś, o czym ludzie mówią, czy jest jakiś element, w którym jakoś się zmienili może w kontekście nawet całej branży?

Scott McKain: To świetne pytanie. Tak, tak myślę. Między innymi dlatego tak naprawdę skupiłem się na słowie rozróżnienie. Nie sądzę, że inne jest lepsze. Jeśli uderzę każdego klienta w twarz, jestem inny. Prawidłowy? Myślę, że wiele razy, kiedy patrzymy na mniejsze firmy, a ty im mówisz… To znaczy, to jest jedna z rzeczy, które robię, aby je zaprogramować, którą co roku pomagam sponsorować, zwaną Ultimate Business Summit. Sprowadzamy ludzi z małych firm i dobrze, więc co cię wyróżnia? Mówią takie rzeczy jak „Nasze logo jest czerwone”. Lub „Naprawdę traktujemy naszych klientów świetnie”. Cóż, tak jak konkurencja nie jest tak wyraźnym czynnikiem różnicującym, musi być coś, co ma trakcję na rynku. Dla mnie rozróżnienie to wyższy poziom. Jest to coś, co w pierwszej kolejności ma wartość dla Twoich klientów, co napędza kapitał w Twojej firmie.

John Jantsch: Porozmawiajmy o podstawach rozróżnienia, które są częścią twoich ikonicznych ram: jasności, kreatywności. Możesz wymienić pozostałych.

Scott McKain: Tak, komunikacja i koncentracja na doświadczeniu klienta to cztery fundamenty rozróżnienia na podstawie wcześniejszych prac. Wiesz, John, założę się, że znalazłbyś to samo w swoim doświadczeniu, a to znaczy, że ludzie myślą, że są jasni, a daleko im do tego.

John Jantsch: Tak, to znaczy, kiedy to czytam, w moich notatkach dla ludzi, którzy nie zdają sobie sprawy, że robię notatki dla, po prostu nie wymyślam tych pytań, czy naprawdę myślę, że to są strategie marketingowe . Czyż nie? Mam na myśli jasność i kreatywność, i… to jest esencja strategii marketingowej. Prawda?

Scott McKain: Tak, naprawdę jest, ale sugerowałbym również, że myślę, że to jest jedna z rzeczy, które są w dobrym marketingu i dlatego tak bardzo lubię twoją pracę, jest to, że elementy dobrego marketingu to z pewnością elementy dobrego przywództwa. To elementy budowania dobrej kultury w Twoim biznesie. Zgodność tego, co sprzedajesz i co realizujesz, jest dla mnie tym, co stanowi o uczciwości firmy. Tak, to prawda. To znaczy, nikt nie jest lojalny wobec leku generycznego. Wiesz, że? Ale tak wiele razy my też to robimy. Rozumiem. Moi rodzice mieli małą firmę, a ty nie chciałeś odpychać żadnego klienta. Chcesz być pomocny, a to przychodzi z właściwego miejsca. Chodzi mi o to, że pochodzi ze szczerego pragnienia służenia i pragnienia odniesienia sukcesu. Ale tak wiele razy staramy się być wszystkim dla wszystkich ludzi, że… Przejrzystość to nie tylko precyzyjne określanie tego, kim jesteś. Równie dokładnie mówi o tym, kim nie jesteś. Myślę, że właśnie dlatego wiele firm tęskni za łodzią, czy nie chcą umieścić swojej flagi w ziemi i powiedzieć: „To jest to, co robimy, a tego też nie robimy”.

John Jantsch: Lubię to przedstawiać w taki sposób, że wiem, że kiedy ktoś do mnie przyjdzie, mogę natychmiast, robię to wystarczająco długo, od razu widzę, że mogę bardzo szybko dodać dużo wartości. Ale mam też ludzi, którzy przychodzą do mnie i wtedy mówią: „Tak, dobrze, mogę zabrać twoje pieniądze, ale nie jestem pewien, czy naprawdę mogę ci pomóc”. Myślę, że świetnym sposobem spojrzenia na tę ideę jasności jest zrozumienie komu naprawdę możesz pomóc, a komu nie możesz pomóc, a nie tylko zabieranie od wszystkich pieniędzy.

Scott McKain: O rany, to bardzo ważna kwestia, John, ponieważ kiedy zaczynałem swoją działalność w zakresie mówienia, ludzie pytali: „O czym ty mówisz?” Powiedziałem: „Około godziny”. Wiesz, że? To znaczy, czegokolwiek potrzebujesz, będę tam. Prawidłowy? Zarządzanie czasem? Pewny. Muszę to rozgryźć, żeby napisać przemówienie. Miałem milę szerokości i cal głęboki. Czy zostałem zarezerwowany? Tak. Zrobiłem dobrze, ale nie byłem z niczego znany. Dopiero gdy byłem gotów powiedzieć: „To właśnie robię”. Wiesz, co jeszcze się dzieje, o czym myślę, że często przeoczamy? Kiedy mówisz: „Och, nie jestem do tego najlepszym wyborem”, wiarygodność, którą zyskujesz w tym momencie, ponieważ w ten sposób potencjalny klient lub klienci wiedzą o tym, kiedy mówisz: „Och, to właśnie robię. Tak, to jest w mojej sterówce. Człowieku, teraz twoja uczciwość i wiarygodność, którą masz, po prostu rośnie wykładniczo, gdy chcesz powiedzieć, że nie pasujesz do innych rzeczy.

John Jantsch: Cóż, zwykle mówię, że nie jestem odpowiedni, chyba że jesteś w stanie zapłacić tyle, a wtedy być może. Czy to jeszcze nie przeszło testu integralności?

Scott McKain: Cóż, to znaczy, jeśli ktoś prosi o operację serca, nie obchodzi mnie, ile są gotowi zapłacić. Prawdopodobnie nie jestem właściwym wyborem. Prawidłowy? Ale mam na myśli, że jest w tym element, że podziwiają twój wgląd. Chcą, żebyś się rozciągnął, a jeśli sprawiają, że warto to zrobić, dobrze jest to zrobić. Ale pod koniec dnia to jest ten rdzeń, to esencja, której ludzie chcą. Jeśli nie wiesz, co to jest, to jak, u licha, będą cię przyciągać do ciebie?

Scott McKain: Lata temu, nieżyjący już, wielki Jim Rohn zwykł mawiać, że sukces to coś, co przyciągasz, nie coś, do czego dążysz, ale rodzaj osoby, którą się stajesz. Pomyślałem: „Wiesz, jest to biznesowe następstwo i wierzę, że klienci, których przyciągamy, będą bardziej wartościowi dla naszych firm na dłuższą metę niż klienci, których musieliśmy pozyskać”. Prawidłowy? Chodzi mi o to, jak się do nas przyciągają? Nie pociągają ich generyki zastanawiające się nad ogólnikami. Wiesz, że? Przyciąga ich, ponieważ robisz coś, co sprawia, że ​​jesteś klientem lub osobą, do której zmierzasz. Jeśli nie chcesz tego jasno powiedzieć, nie wiem, jak się przyciągasz.

John Jantsch: A teraz słowo od sponsora. W biznesie nie ma miejsca na bezczynne rozmowy, więc jeśli e-mail jest Twoim jedynym źródłem pieniędzy, pamiętaj o czymś nowym: interkomem. Intercom to jedyny komunikator biznesowy, który zaczyna się od czatu w czasie rzeczywistym, a następnie rozwija Twój biznes dzięki botom konwersacyjnym i przewodnikom po produktach. Weźmy klienta Intercom, Unity. W ciągu zaledwie 12 miesięcy przekonwertowali o 45% więcej odwiedzających za pośrednictwem komunikatora Intercomu. Zrób miejsce na nowy kanał przychodów. Wejdź na Intercom.com/podcast. To jest Intercom.com/podcast.

John Jantsch: Zajrzyjmy więc do kilku szczegółów, ponieważ właśnie to podkręciłeś. Jedną z rzeczy, o których mówisz, jest to, że musisz przestać sprzedawać. Jestem więc pewien, że wielu słuchaczy powie: „Chwileczkę. Jak przetrwam, jeśli przestanę sprzedawać?” Jak to nas wyróżnia?

Scott McKain: Wiesz, przyszło mi to do głowy, a nasz wspólny przyjaciel Scott Stratten ze swoją książką UnSelling był jedną z inspiracji. Jedną z rzeczy, z których zdałem sobie sprawę i właśnie w tym momencie wchodzą w grę czynniki przyciągania, jest to, że Apple nie jest tam cały czas. Używam tego, ponieważ jest to przykład, o którym wszyscy zdają sobie sprawę, ale to prawda z kominiarzem i tak samo jest w przypadku Św. Elma. To znaczy, nie są tam cały czas, popychając cię do sprzedaży. Uderzyło mnie, że słowa mają znaczenie. Prawidłowy? Jeśli masz osobistą tragedię, szukasz zamknięcia. Czy nie jest jednak interesujące, że wykorzystujemy to jako ostatni krok w sprzedaży? Wiesz, że? Tak wiele z tego, a John, jak wspomniałeś wcześniej, przeszliśmy z ekonomii transakcyjnej do ekonomii subskrypcji. Chcemy, aby ludzie subskrybowali, byli na bieżąco, powtarzali i odsyłali, ale nadal używamy starego modelu sprzedaży transakcji. Oczywiście chcemy zawrzeć umowy, aby proces mógł działać lub utrzymać go w ruchu, ale musimy zmienić nasze myślenie. Musimy pomyśleć o tym, jak zdobywamy relacje? W jaki sposób rozwijamy subskrypcje w przeciwieństwie do starego sposobu, w jaki sfinalizujmy transakcję.

Scott McKain: Wiele lat temu, kiedy zacząłem to robić, przeprowadziłem szkolenie sprzedażowe dla firmy. Jedna z linii, którą… Mieliśmy narzut, którego użyliśmy na projektorze, i który mówił: „Serwis to pierwszy krok do następnej sprzedaży”. Ludzie to zapisywali i zakładano, że to prawda. Teraz myślę: „O rany, to kłamstwo”. Serwis jest częścią poszukiwania. To integralna część pierwszej sprzedaży. Jeśli nie możesz zająć się mną od początku jako potencjalnym klientem, dlaczego miałbym ufać, że zajmiesz się mną jako klientem? Kiedy więc wchodzimy w ten sposób patrzenia na długoterminową wartość, budowania trwałych relacji i myślenia o subskrypcji, a nie o transakcji, to właśnie mam na myśli zaprzestanie sprzedaży. Zdaję sobie sprawę: „Hej, muszę zarezerwować rzeczy, aby moja firma przetrwała, aby każda firma przetrwała”. Ale sposób, w jaki podchodzimy i sposób myślenia, jaki na ten temat mamy, ma, jak sądzę, krytyczne znaczenie dla naszej przyszłości i naszego sukcesu.

John Jantsch: Dobra, dam ci jeszcze jeden do rozbicia. Przepraszam. Użyłeś kilku przykładów, w których cytujesz czynnik jako negatywny. Znowu kolejna dość sprzeczna z intuicją myśl.

Scott McKain: John, muszę być… staram się być pozytywną osobą. Kiedy robiłem badania do książki, to ciągle pojawiało się w kółko. To było tak, jakbym musiał zmienić swoje myślenie. Ale zdałem sobie sprawę, że kultowe firmy mają obsesję na punkcie zdobywania negatywnych informacji. Jedną z rzeczy, które odkryłem, było badanie przeprowadzone na Uniwersytecie Texas A & M na temat analizy SWOT. Wszyscy znamy stare mocne i słabe strony, szanse, zagrożenia. W wielu organizacjach stało się to bezużyteczne, ponieważ menedżerowie postrzegają ludzi, którzy przynoszą negatywne informacje, jako negatywnych pracowników. Był jeden, w twojej dziedzinie i twojej specjalizacji, jedna część badania w Texas A & M, że firma uznała, że ​​ma słaby wizerunek marki. Umieszczają to jako szansę, ponieważ możemy to zmienić.

Scott McKain: Nie. To słabość. Jeśli wizerunek Twojej marki jest słaby, musisz powiedzieć: „Oto obszar, w którym jesteśmy słabi”, ale ich niezdolność do postrzegania problemu jako problemu i postrzegania go… Widzisz, co dzieje się z tak wieloma organizacjami? Klient ma problem. Coś poszło nie tak. Odruchową reakcją jest uszczęśliwienie tego klienta. Zdyskontujemy to, albo nałożymy tyle mil na twoje konto dla osób często podróżujących, albo zrobimy… Uspokajamy klienta, ale nie zgadza się on na tyle negatywnie, by dowiedzieć się, gdzie w tym procesie jest coś, co się popsuło, stworzył to negatywne doświadczenie na pierwszym miejscu. Kultowe firmy mają obsesję na punkcie tego, gdzie jest problem. Co może pójść nie tak, aby mogli temu zapobiec. To prawie pozytywna negatywność. Prawidłowy?

John Jantsch: No cóż, aby uznać to za rodzaj rywalizacji, jedną z rzeczy, które robimy cały czas, jest przeglądanie recenzji konkurentów, czyli firmy, z którą współpracujemy, ich konkurentów. To stają się szansami. Jeśli konkurent stale otrzymuje negatywne recenzje dotyczące jakiegoś aspektu jego działalności, rozwiązujemy ten problem lub staramy się go rozwiązać. Czasami jest to inny sposób patrzenia na negatywy.

Scott McKain: Całkowicie. O rany, nigdy nie mieliśmy tak dużego dostępu do tego, co myślą o nas klienci, jak dzisiaj.

John Jantsch: Tak. Kanały YouTube dedykowane naszym firmom.

Scott McKain: Absolutnie.

John Jantsch: Tak, tak.

Scott McKain: Tak, ale jednak widzę organizacje, które… Zapytam dyrektora generalnego lub właściciela firmy: „Kiedy ostatni raz przeglądałeś recenzje na Yelp?” Cóż, ktoś inny to robi. Naprawdę? Nie rozumiem tego. To znaczy, dla mnie to… Trochę nie na temat, ale wciąż jest w… Myślę, że jednym z najsmutniejszych programów telewizyjnych jest dziś Undercover Boss, ponieważ szef jest tak błogo nieświadomy tego, co dzieje się na pierwszej linii. Każdy program jest taki sam. Szef odkrywa: „O mój Boże. Nie miałem pojęcia, że ​​moi klienci mają z tym do czynienia. Nie miałem pojęcia, że ​​moi pracownicy to robią”. Naprawdę? Jeśli nie wiemy, co się dzieje na pierwszej linii frontu, nie obchodzi mnie, jak duży jest twój biznes. Jeśli nie wiesz, co dzieje się z klientami na pierwszej linii, jak u diabła tworzysz doświadczenia, które ci klienci chcą powtórzyć?

John Jantsch: Więc ogólnie rzecz biorąc, może będziesz konkretny, nie wiem, ale co… Jeśli ktoś powiedział: „Scott, jak wygląda kultowy biznes?” Chodzi mi o to, czy istnieją elementy, które są wspólne, które pojawiają się we wszystkim, co robią ze swoimi klientami, ze swoimi ludźmi, z ich przywództwem? Chodzi mi o to, czy istnieje zestaw rzeczy, które chciałbyś wypróbować, aby zmierzyć kultową firmę?

Scott McKain: Wiesz, tak. Świetne pytanie. Po pierwsze, sprawdziłbym, jaki jest Twój procent utrzymania klienta. Czy zatrzymujesz klientów? Wzrost, dla każdej firmy, jest połączeniem zarówno pozyskiwania, jak i utrzymania, ale ludzie mówią, że chcą rozwijać swój biznes, więc wkładają cały wysiłek w wychodzenie i zdobywanie nowych klientów. Widzieliśmy tak wiele interesów, John, ty i ja, że ​​kiedy już wprowadzą cię do namiotu, nie mogą cię zatrzymać. Więc muszą wyjść i muszą dokonać tego ogromnego przejęcia programy, aby utrzymać ludzi w lejku, ponieważ tracą tak wielu tylnymi drzwiami. Cóż, zamknięcie tylnych drzwi to pierwszy krok. Jaki jest Twój poziom utrzymania klientów? Jaki jest poziom skierowania?

Scott McKain: Częścią tego, o czym mówiłem w książce, są pewne problemy, które mam z tym, czy skierowałbyś nas do pytania swoich znajomych. Dobre pytanie. Może nie najlepsze pytanie. Ale czy Twoi obecni klienci, czy doświadczenie, które mają z Tobą, jest na tyle przekonujące, że nie tylko powtarzają swój biznes, ale są też gotowi opowiedzieć o tym innym? To z kolei prowadzi nas do kultowych organizacji przekraczających nie tylko standardy branżowe. Przewyższają każdą branżę pod względem utrzymania pracowników i zaangażowania pracowników, ponieważ nie można stworzyć takiego poziomu obsługi klienta bez zaangażowanych pracowników.

Scott McKain: Szybki przykład. St. Elmo's w Indianapolis, to restauracja. To branża znana z niesamowitych obrotów. Mają praktycznie zerowy obrót w tej restauracji. Więc jak to się dzieje? Tworzą niesamowitą kulturę dla swojej organizacji. Każdy kelner ma wizytówkę. Kelnerzy są zachęcani do powtarzania posiłków przez klientów. Co roku mają program, w którym kelnerzy otrzymują butelkę wina, którego rocznik to rok, w którym rozpoczęli pracę w firmie. Jedną z żartobliwych rzeczy, o których wspomniał mi Steve Huse, dyrektor generalny, Steve i Craig Huse, którzy prowadzą St. Elmo's, jest to, że teraz staje się to piekielny wydatek, kiedy ma się faceta, który przyjechał do pracy. 97 i wręczając mu coroczną butelkę wina. Ale patrzą na to, jak się z tobą kontaktujemy? Jak zrobić z tego karierę? Jak możemy pomóc tym z was, którzy mają rodziny, wysiąść w dni, w których chcesz ze swoimi dziećmi? Jak możemy zachęcić samotnych ludzi, którzy niekoniecznie to robią, aby teraz działać? Wszystkie rzeczy potrzebne do stworzenia tej niesamowitej kultury są następnie przekazywane ich klientom.

Scott McKain: Mój kumpel, dr Michael LeBoeuf, wiele lat temu napisał książkę zatytułowaną „Najlepsza zasada zarządzania”. Po prostu, czy zachowanie zostało nagrodzone, czy zachowanie się powtórzyło. Jednak wciąż nie myślimy wystarczająco często o tym, co nagradzamy. Zachęcanie kelnerów nie tylko pod względem wskazówek, jak zrobiłem ten występ, ale także pod względem tego, czy ludzie wracają i czy proszą o ciebie. Dajesz im swoją kartę, aby kiedy zadzwonią, aby dokonać rezerwacji, chcieli usiąść przy stoliku Johna lub Scotta. Tego rodzaju rzeczy robią niesamowitą różnicę. Dla mnie to nie tylko dobre zarządzanie restauracją. To świetne przywództwo. W ten sposób definiuję iconic, jaka organizacja nie mogłaby lepiej służyć robiąc tego rodzaju rzeczy.

John Jantsch: Tak, i ten przykład też mi się podoba, ponieważ jak wspomniałeś, jest to branża, która rzadko traktuje swoich pracowników jak profesjonalistów. Aby naprawdę osiągnąć ten poziom, cały czas widzisz tego przykłady, ale niestety w 90% przypadków widzisz złe przykłady. Więc odwiedzam Scotta McKaina. Jest autorem ICONIC. Scott, powiedz ludziom, gdzie mogą znaleźć… Oczywiście książka jest dostępna wszędzie, ale gdzie mogą dowiedzieć się więcej o tobie i twojej pracy, a nawet o kursach i programach, które masz wokół niej?

Scott McKain: Och, doceniam to, John. Ja też mam podcast. Nazywa się Project Distinct. Jest dostępny wszędzie, gdzie są podcasty. John, gościsz u mnie jako gość i naprawdę nie mogę się tego doczekać, więc dziękuję za zrobienie tego. Podcast tam jest. Moja strona to po prostu scottmckain.com. Nawiasem mówiąc, to MCKAIN. Trochę inna pisownia, niż mogłoby się wydawać. Mamy też stronę o nazwie differnation.com. Tam udostępniłem darmowe zasoby. To miejsce dla początkujących, jeśli ludzie są tym zainteresowani. Dostępne są bezpłatne zeszyty ćwiczeń, bezpłatne e-booki, a nawet darmowy program audio, który można pobrać, co jest rodzajem poziomu wejściowego do tego, czego potrzeba, aby wyróżnić się i oddzielić się na rynku.

John Jantsch: Bardzo dziękuję Scott, że wpadłeś. Jeśli całe to mówienie, tworzenie i konsultowanie nie wyjdzie, prawdopodobnie możesz zrobić karierę w radiu.