Powrót do podcastu

Transkrypcja

John Jantsch: Ten odcinek podcastu o marketingu taśm klejących jest dostarczany przez Zephyr CMS. Jest to nowoczesny system CMS oparty na chmurze, który jest licencjonowany tylko dla agencji. Możesz je znaleźć na zephyrcms.com, więcej na ten temat w dalszej części programu.

John Jantsch: Witam w kolejnym odcinku podcastu o marketingu taśm klejących. To jest John Jantsch, a moim dzisiejszym gościem jest Jonah Berger. Jest profesorem, jak sądzę, profesorem zawodowym w Wharton School of University of Pennsylvania i jest ekspertem w sprawach takich jak marketing szeptany, marketing wirusowy i wpływ społeczny, a także autor kilku książek. Porozmawiamy o jego najnowszym, The Catalyst: How to Change Anyone's Mind. Witaj Jonaszu.

Jonah Berger: Dziękuję za powrót.

John Jantsch: Więc zanim zaczniemy mówić o książce, chciałbym pogratulować palety kolorów na okładkach. Wszyscy są ze sobą bardzo porządnie związani. Gdybyśmy mieli je teraz razem, ludzie widzieliby żółty kolor w nowej książce, rodzaj aqua, a potem pomarańczowy i wszyscy po prostu pasowaliby do siebie jako zestaw.

Jonah Berger: To jest mój cel, [niesłyszalne 00:01:16] chcesz zebrać wszystkie trzy, chcesz je mieć przy biurku jako punkt odniesienia.

John Jantsch: To niesamowite. Więc słyszałem, że dzwoniłeś do światowej sławy eksperta od zmian i zastanawiam się tylko, jaki jest do tego trening?

Jonah Berger: Wiesz, spędziłem ponad 20 lat badając naukę o zmianie, czy myślimy o zmianach jako perswazji, czy myślimy o zmianie jako wpływie społecznym, wszystko od doktoratu z marketingu w tej ogólnej dziedzinie do setek badań, które przeprowadziliśmy w kosmosie. Więc nie wiem, czy światowa sława ma rację, ale mam nadzieję, że jest przynajmniej blisko.

John Jantsch: Więc zanim przejdziemy do ram i czym tak naprawdę jest ta książka, w pewnym sensie, dzieląc ją na kawałki, jaki byłby zakres zastosowania? To znaczy, ludzie muszą zmienić złe nawyki. W dużych organizacjach konieczna jest zmiana kultury. Czy jesteś gotów powiedzieć tego rodzaju prace niezależnie od zakresu?

Jonah Berger: Powiedziałbym, że jest bardziej skoncentrowany na innych niż na sobie, chociaż z pewnością możesz zastosować niektóre pomysły do ​​siebie. Myślę, że krótka historia kryjąca się za tą książką jest taka, że ​​jestem nauczycielem akademickim, więc od 13 lat wykładam w Wharton School, kilka lat temu, wyszła z książką Contagious: Why Things Catch On, z którą pracowałem firmy przedtem, ale nie zbliżały się do tego, co wydarzyło się później. I tak mam szansę pracować z wielkimi fortunami pięciuset, od Google'ów, Nike'ów i Apple'ów, po małe start-upy i średniej wielkości firmy, B2B i B2C, pralnie chemiczne, wszystko, każdą firmę, jaką możesz sobie wyobrazić. I naprawdę dużo się nauczyłem o tym, z czym zmagają się firmy. I zdałem sobie sprawę, że każdy na jakimś poziomie ma coś, co chce zmienić.

Jonah Berger: Tak więc sprzedawcy chcą zmienić zdanie klienta, a marketing chce zmienić zachowanie konsumentów. Liderzy chcą zmieniać organizacje. Pracownicy chcą zmienić zdanie szefa. Jednak zmiana jest naprawdę trudna. Bez względu na to, którą z tych rzeczy próbujemy zmienić, często próbowaliśmy wiele razy i często nam się nie powiodło. I tak zacząłem się zastanawiać, czy może być lepszy sposób? I tak, w ciągu ostatnich kilku lat, zarówno na froncie badawczym, jak i po stronie konsultingowej, spędziliśmy dużo czasu próbując dowiedzieć się, czy może być lepszy sposób na zmianę zdania i organizacji, czy może istnieć bardziej efektywne podejście? A jeśli tak, to jak możemy skodyfikować to podejście i jak ludzie je stosują?

John Jantsch: OK. Więc zanim przejdziemy do tego podejścia, a chciałem powiedzieć, w zasadzie chciałem zapytać, dlaczego zmiana jest tak trudna? Po prostu ukradłeś mój grzmot i powiedziałeś, że zmiana jest trudna.

Jonah Berger: Och, przepraszam.

John Jantsch: Nie, ale tak naprawdę, jestem pewien, że podczas twoich badań wiele z tego, co odkryłeś, jest powodem tego, że jest to takie trudne. Jakie są niektóre powody, dla których ludzie tak bardzo opierają się zmianom?

Jonah Berger: Tak, myślę, że w istocie, często, gdy próbujemy coś zmienić, czy jest to umysł osoby, czy to organizacja, kiedykolwiek to jest, domyślnie stosujemy jakąś wersję tego, co nazywam pchaniem. Więc wysyłamy więcej e-maili, dostarczamy więcej informacji. Podajemy więcej powodów. Myślimy, że jeśli po prostu wyjaśnimy, dlaczego coś jest dobrym pomysłem, dlaczego chcemy, aby ludzie coś zrobili, przyjdą i ta intuicja nabierze sensu. Domyślnie pochodzi ze świata fizycznego, prawda? Kiedy masz krzesło, czy to w domu, czy w biurze i chcesz je przesunąć, pchanie tego krzesła to świetny sposób, prawda? Daj więcej przymusu, więcej pchania w jednym kierunku, dlaczego ludzie powinni robić coś konkretnego, a krzesło będzie się poruszać w tym kierunku. Jest tylko jeden problem. Ludzie nie są jak krzesła.

Jonah Berger: Kiedy popychasz ludzi, oni nie tylko odchodzą, ale mają tendencję do odpychania. Kiedy popychasz ich w jednym kierunku, nie tylko słuchają. Mają tendencję do myślenia o wszystkich powodach, dla których to, co sugerujesz, jest złe, a czasami nawet zmierzają w przeciwnym kierunku. Wkrótce zdałem sobie sprawę, że skuteczni agenci zmiany nie myślą o tym, dlaczego ktoś może się zmienić, ale o tym, co mogą zrobić, aby ktoś się zmienił. Zadają bardzo nieznacznie, ale ważne inne pytanie, dlaczego ta osoba jeszcze się nie zmieniła? Jakie są bariery lub przeszkody, które stoją na ich drodze i jak mogę je złagodzić? Myślę, że to dobra analogia, jeśli myślisz o wsiadaniu do samochodu, więc zaparkowałeś na pochyłości, wsiadasz do samochodu, wkładasz kluczyk do stacyjki, zapinasz pasy, stawiasz stopę na gazie, jesteś gotowy do drogi.

Jonah Berger: Jeśli samochód nie jedzie, często myślimy, że potrzebujemy więcej paliwa, prawda? Jeśli jeszcze trochę nacisnę pedał gazu, samochód ruszy. Ale czasami wystarczy wcisnąć ten hamulec postojowy. Czasami musimy po prostu pozbyć się tego, co uniemożliwia zmianę i ją złagodzić. I o tym jest ta książka. Mówi o pięciu kluczowych lub powszechnych hamulcach postojowych lub barierach, przeszkodach, które uniemożliwiają zmianę. I jak łagodząc te przeszkody, usuwając te przeszkody, możemy uczynić zmianę bardziej prawdopodobną.

John Jantsch: Porozmawiajmy o tym i chcę cię… Masz nawet ładny akronim, więc zdecydowanie chcemy rozpakować framework, ale znowu chcę dalej drążyć to, gdzie może ludzie się mylą . Wiem na początku mojej kariery, mam na myśli to, że wszyscy sprzedają. Nie ma znaczenia, jaki jest Twój tytuł, w którymś momencie sprzedajesz. I pamiętam, że kiedyś naprawdę popełniałem błąd, dużo czasu zajęło mi nauczenie się tego, naprawdę popełniałem błąd, mówiąc: „Och, to jest ich problem, wyraźnie, i iść i mówić im, co robią źle . Dość szybko nauczyłem się, że to świetny sposób na uzyskanie dużego oporu.

Jonah Berger: Tak.

John Jantsch: Nawet jeśli miałem rację.

Jonah Berger: Tak.

John Jantsch: Czy w twoich badaniach jest to jeden z typowych błędów, które popełniają sprzedawcy czy ktokolwiek, kto próbuje zmienić czyjeś zdanie?

Jonah Berger: Tak, myślę, że to, na co wskazujesz, to skłonienie kogoś do zmiany, naprawdę musimy go zrozumieć, a to często jest dla nas trudne, nawet w naszym życiu osobistym, prawda? Jak mówiłeś, zdarza się to cały czas w naszym życiu osobistym, prawda? Myślimy, że wiemy, co jest dla kogoś najlepsze. Myślimy, że wiemy, dlaczego ktoś coś robi. Sugerujemy, ale tak naprawdę nie rozumiemy sedna, sedna. Dużo o tym mówię to znalezienie korzenia. Więc myślę o tym. Nie mam dużego podwórka, ale mam wystarczająco duże podwórko, które muszę pielić i często, gdy chcemy pozbyć się chwastów, robimy to samo, gdy próbujemy sprzedać, czyli po prostu najszybsze podejście, prawda? Po prostu zrywamy wierzch z tego zioła i przechodzimy do następnego.

Jonah Berger: Chcemy przekonać 10 osób, chcemy jak najszybciej przekonać pierwszą i przejść do następnej. Ale problem polega na tym, że jeśli nie zrozumiemy sedna, tego podstawowego problemu, i jeśli nie znajdziemy podstawowej przyczyny tego problemu, będzie naprawdę trudno zmusić tę osobę do zmiany lub pozbycia się tego chwast. Zioło po prostu odrośnie. Tak więc naprawdę musimy spędzać więcej czasu na wydostaniu się poza siebie, zrozumieniu tej osoby, na jakim etapie się znajduje, czy jest to podróż klienta, podróż pracownika, cokolwiek to może być, gdzie się znajduje w procesie podejmowania decyzji, na jakim etapie są, jakie są bariery, które uniemożliwiają im robienie tego, czego chcemy, a następnie wymyślić, jak je złagodzić. Ktoś bardzo ładnie to powiedział, musimy przestać sprzedawać i skłonić ludzi do kupna. Myślę, że to bardzo fajny sposób na wyrażenie tego. Prawidłowy? Przestań myśleć o tym, czego chcemy. Pomyśl więcej o tym, czego chcą, a zwiększy to prawdopodobieństwo, że będą mogli przekonać samych siebie.

John Jantsch: Tak. A z drugiej strony, jak sądzę, najbardziej udaje mi się skłonić kogoś do zmiany, aby przekonać go, ile to kosztuje, a nie zmienić.

Jonah Berger: O tak.

John Jantsch: Albo gdybyśmy osiągnęli ten wynik, to byłaby warta 10 razy więcej niż inwestycja, więc głupio bym się nie zmienił. Chodzi mi o to, że uzyskanie tego rodzaju, myślę, że to, co przed chwilą nazwałeś wpisowym, jest naprawdę ważne, prawda?

Jonah Berger: Tak. Chodzi mi o to, że jeden z rozdziałów mówi o idei efektu wyposażenia, który polega na tym, że zasadniczo cenimy rzeczy, które już robimy, bardziej niż rzeczy, którymi nie jesteśmy, co jest świetne dla status quo, prawda? Wysoko cenimy status quo. Projekt, który wykonujemy, klient, którego używamy, oprogramowanie, które już mamy, wiemy o tym i mimo, że ma problemy, podoba nam się to, co już mamy. Problem polega na tym, że musimy skłonić ludzi do przejścia na coś nowego i myślą, że trzymanie się starego jest bezkosztowe. Ludzie dużo mówią o zmianie i kosztach, prawda? Czas, pieniądze, wysiłek lub energia, aby ludzie się zmienili. Na przykład kupowanie nowego telefonu kosztuje. Instalacja nowego pakietu oprogramowania wymaga czasu i wysiłku, aby działała bez wszystkich innych systemów.

Jonah Berger: Jako lider starasz się, aby ludzie byli bardziej innowacyjni. Cóż, to jest kosztowne. Muszą zmienić swoje praktyki związane z tym, co robią, ale jest to szczególnie trudne, ponieważ są przywiązani do tego starego sposobu robienia rzeczy i uważają, że stary sposób jest w porządku. Zasadniczo myślimy, ok, po prostu robimy to, co robimy. To nic nie kosztuje. Ale często status quo nie jest tak bezkosztowy, jak się wydaje. W tym rozdziale dużo mówi się o tym, jak uświadamiać ludziom, że nicnierobienie w rzeczywistości nie jest bezkosztowe. Nic nie robienie kosztuje i jest droższe, jak to wyartykułowałeś, niż mogłoby się wydawać.

John Jantsch: Och, często tak jest. Wiesz, dzisiaj treść jest wszystkim. Tak więc nasze strony internetowe są tak naprawdę systemami zarządzania treścią, ale muszą działać jak jeden. Zamówienie Zephyr. Jest to nowoczesny system CMS oparty na chmurze, który jest licencjonowany tylko dla agencji. Jest naprawdę łatwy w użyciu. Jest bardzo szybki, nie zadziera SEO. Mam na myśli, że to naprawdę skraca czas i wysiłek, aby uruchomić strony internetowe Twojego klienta, piękne motywy, po prostu naprawdę szybką i opłacalną drogę. Obejmują one usługi agencyjne, które naprawdę sprawiają, że są one twoim sklepem dla deweloperów typu plug and play, kasą zephyr.com, czyli ZEPHYR-CMS.com.

John Jantsch: Jaką więc rolę odgrywa wybór w skłonieniu ludzi do zmiany zdania? Innymi słowy, daj ludziom 10 możliwości wyboru, aby mogli wybrać tę, której chcą, ponieważ wszyscy chcemy opcji. Nauczyłem się przynajmniej przez lata, że ​​faktycznie powoduje paraliż.

Jonah Berger: Tak. Tak więc pierwszy rozdział w książce, pierwszy rozdział treści, pierwsza litera w strukturze, to R jak reaktancja. Pokrótce opowiem o reaktancji, a następnie przejdę do odpowiedzi na Twoje pytanie dotyczące wyboru. Aby zrozumieć, dlaczego dokonuje się wybór, ważne jest, aby zrozumieć reagenty. W zasadzie o tym rozmawialiśmy wcześniej, kiedy popychamy ludzi, ludzie odpychają iw pewnym sensie ludzie mają prawie wrodzony radar antyperswazyjny, podobnie jak system obrony przeciwrakietowej. Kiedy wykryjemy nadlatujący pocisk, szef próbuje nas przekonać, klient próbuje nas przekonać, sprzedawca próbuje nas przekonać. Ilekroć czujemy, że ktoś próbuje nas przekonać, stawiamy naszą obronę. Albo ignorujemy przekaz, unikamy słuchania go w pierwszej kolejności, albo, co gorsza, spieramy się, prawda?

Jonah Berger: Ludzie często o tym mówią, rzucasz coś, ktoś nie tylko siedzi, ale siedzi i myśli o wszystkich powodach, dla których się mylisz, dlaczego to, co sugerujesz, jest złe. Tak więc, niezależnie od tego, czy jesteśmy szefem i próbujemy zmienić organizację, czy też ludzi, czy też jesteśmy konsultantem, sprzedawcą lub marketingowcem, próbującym skłonić klienta do zmiany, musimy się zastanowić jak unikamy tego radaru antyperswazyjnego. W pewnym sensie część problemu polega na tym, że ludzie lubią czuć, że mają wybór, wolność i autonomię. Lubię czuć, że to ja kieruję tym, co dzieje się w moim życiu. Dlaczego zdecydowałem się na tę konkretną pracę? Ponieważ lubię tę pracę. Dlaczego zdecydowałem się na zakup tego konkretnego produktu lub usługi? Ponieważ czułem, że to najlepszy produkt lub usługa.

Jonah Berger: Ale jeśli ktoś inny też próbuje mnie do tego przekonać, nie jest jasne, czy zrobiłem to, bo to lubię, siedzę na miejscu kierowcy, czy ktoś inny to lubi, a on jest na miejscu kierowcy. I dlatego ludzie odpychają. Tak więc jednym ze sposobów radzenia sobie z tym jest zapewnienie wyboru, ale pewnego rodzaju wyboru. I myślę, że to jest miejsce, w którym dochodzi do twojego początkowego pytania. Więc pomyśl o spotkaniu, prawda? Staramy się namówić kogoś na coś konkretnego. Jeśli damy im jedną opcję, często siedzą tam i zastanawiają się nad wszystkimi powodami, dla których ta opcja jest zła. Jeśli więc na przykład jesteśmy liderem, próbujemy zmienić kulturę organizacyjną. Mamy spotkanie wszystkich rąk, mówimy: Hej, musimy to zrobić. W ten sposób będziemy się zachowywać w przyszłości.

Jonah Berger: Wyzwanie, wszyscy siedzą tam i chodzą, Boże, jak mamy to wprowadzić w życie? Czy to rzeczywiście zadziała? To będzie bardzo drogie. Jak to wpłynie na moje odszkodowanie? Pracowałem ze średniej wielkości firmą zajmującą się nieruchomościami, zajmowałem się brakiem tego lub zmianą sposobu, w jaki prowadzą interesy, ale wszyscy martwią się o swoje odszkodowanie. Więc siedzą tam idą, co z tego dla mnie? Więc zamiast myśleć o wszystkich zaletach zmiany, myślę o wszystkich powodach, dla których to nie działa. W tej sytuacji inteligentni liderzy i inteligentne katalizatory nie dają ludziom tylko jednej opcji. Dają ludziom wiele. Zamiast dawać ludziom jeden wybór, dają im co najmniej dwa. A to, co robi, subtelnie zmienia rolę słuchacza.

Jonah Berger: Ponieważ zamiast siedzieć i myśleć o wszystkich powodach, które są błędne w tym, co jest sugerowane, teraz siedzą tam i chodzą, którą z tych dwóch lub trzech rzeczy lubię bardziej? Który jest dla mnie najlepszy? A ponieważ są skoncentrowani na tym, co jest dla nich najlepsze, jest znacznie bardziej prawdopodobne, że pod koniec będą się zgadzać. W pewnym sensie jest to kierowany wybór. I masz rację, to nie jest nieskończony wybór. To nie 50 opcji, to nie 40 opcji, to nie 30 opcji. To dwa, trzy, może cztery, wystarczy, by dać ludziom wolność. To wybór, ale z tobą wybór zestawu. Wybierasz ograniczony zestaw, kierowany zestaw wyborów, spośród których ludzie wybierają. Czują, że uczestniczyli, mają poczucie wolności i autonomii. Ale po drodze kształtujesz tę podróż.

John Jantsch: Powinienem ci pozwolić, w tym momencie założę się, że wspomniałeś o kilku elementach. Powinienem pozwolić ci porozmawiać o samym frameworku io tym, jak byś, jak wspomniałeś, skodyfikował pomaganie ludziom w dokonywaniu zmian.

Jonah Berger: O tak, jasne i nie będziemy mieli czasu na omówienie wszystkich pięciu, więc to żaden problem. Ale książka mówi o pięciu głównych barierach lub pięciu głównych przeszkodach na drodze do zmiany. Niezależnie od tego, czy próbujesz zmienić zdanie, organizację, czy cokolwiek to może być. Pięć pasuje do ramy. Jego reaktancja jest pierwszą, o której trochę rozmawialiśmy. Obdarowanie jest drugim. Odległość jest trzecia. Niepewność jest czwartą. Potwierdzający dowód to piąty. Weź te pięć rzeczy razem, przeliterują słowo zmniejszyć, co dokładnie robią dobre katalizatory, prawda? Nie dodają temperatury, nie dodają ciśnienia, nie naciskają mocniej, nie dodają więcej powodów. Zmniejszyli bariery lub przeszkody do zmiany. I tak książka jest o tym, czym jest każda z tych przeszkód. Jaka nauka za tym stoi, dlaczego jest tak powszechną przeszkodą i jakie są sposoby na jej złagodzenie.

John Jantsch: Więc rozmawialiśmy, wydaje mi się, że rozmawialiśmy prawdopodobnie sporo o reaktancji. Więc może chcesz po prostu zejść w dół łańcucha i porozmawiać trochę o wyposażeniu?

Jonah Berger: Jasne, tak. Opowiem o tym, który wydaje się najlepiej pasować, ale chętnie porozmawiam o wyposażeniu. Pomysł obdarowania, o czym już trochę nawiązałem, zwykle jesteśmy bardzo emocjonalnie przywiązani do status quo, do tego, co już robimy. Na przykład właściciele domów, im dłużej mieszkają w swoim domu, tym bardziej cenią go ponad rynek, prawda? Czemu? Bo nie mogą uwierzyć, że nikt nie doceniłby tego tak bardzo jak oni, bo robią to tak długo. Ale jest wiele bardzo fajnych eksperymentów, które pokazują to w różnych kontekstach. Porównaj coś, czego jeszcze nie masz z czymś, co już masz, a my mamy tendencję do doceniania tego, co już mamy. Więc jeśli dam ci na przykład kubek do kawy i powiem: Hej, więc nie masz jeszcze tego kubka do kawy, zapytałem cię, ile jesteś skłonny zapłacić, żeby go kupić.

Jonah Berger: Przypisujesz mu wartość. Pytam inną grupę ludzi, ok, oto ten kubek do kawy. To jest twoje. Ile zapłaciłbyś, żeby to sprzedać? Teraz myślisz, że kupujący i sprzedający mieliby taką samą wycenę tego kubka. To wciąż ten sam kubek, wciąż trzyma kawę i herbatę wygląda dokładnie tak samo, ale ludzie, którzy już go mają, cenią go bardziej, bo dla nich to status quo. Do tego są przyzwyczajeni. Oni już są tym obdarzeni. A więc jako liderom jest to naprawdę trudne, ponieważ to, co już robimy, ludzie cenią to bardziej. Oni to wiedzą, czują się bezpieczniej. Nowe rzeczy wydają się ryzykowne i niepewne. Tak więc naprawdę trudno jest zmusić ludzi do odejścia od starych, ponieważ cenią to, co już robią.

John Jantsch: Jaką rolę w zmianach odgrywa dowód społeczny? Widzę, że wiele razy ludzie są bardziej przekonani, mówiąc: O tak, spójrz, jak ci inni to robią. No dobrze, może to dla mnie bezpieczny wybór, ponieważ… Czy jest jakiś element, w którym nie ufamy sobie, dopóki nie otrzymamy tego rodzaju dowodu od innych ludzi?

Jonah Berger: Tak. Tak i… powiedziałbym, że tak. Nie ufamy sobie. Nie ufamy też jedynej osobie, która próbuje nas przekonać. Więc wyobraź sobie, że wchodzisz do biura w poniedziałek rano lub rozmawiasz z przyjacielem w poniedziałek rano, a oni mówią: O mój Boże, widziałem najbardziej niesamowity program telewizyjny w ten weekend. Pokochałbyś to. Tak właśnie jest. Dobra. Masz pewne informacje, wiesz, że ta osoba lubi ten program, ale próbujesz dowiedzieć się kilku rzeczy. Po pierwsze, próbujesz rozgryźć, czy to oznacza, że ​​serial jest dobry, żeby coś o nim powiedzieć? A może coś o nich mówi? A po drugie, co oznacza ich poparcie dla tego, czy mi się to podoba? W pewnym sensie szukasz dowodu i masz problem z tłumaczeniem, prawda? Jeśli jedna osoba coś lubi, trudno stwierdzić, czy mówi o niej, czy o samej rzeczy. I tak często szukamy wielu innych osób, które dostarczyłyby tego źródła dowodu.

John Jantsch: Więc na ile, Twoim zdaniem, te zasady mają zastosowanie, powiedzmy w copywritingu? Oczywiście nie siedzisz za biurkiem, ale próbujesz coś zmienić. Czy jest jakaś ścieżka, którą musisz zejść lub którą możesz potencjalnie zejść, powiedzmy w dokumencie?

Jonah Berger: Och, na pewno. Myślę, że wiele przykładów w tej książce dotyczy ludzi rozmawiających z innymi, ale wiele z nich dotyczy także języka pisanego. Nawet coś, gdy mamy do czynienia z reagentami, na przykład zadawanie pytań, a nie wygłaszanie oświadczeń, prawda? Więc jak tylko wydamy oświadczenia, radar idzie w górę, prawda? Ludzie kontrargumentują z tymi stwierdzeniami. Zamiast tego dobrzy agenci zmian często zadają pytania. Pomyśl na przykład w kontekście zdrowia, zamiast mówić ludziom: Hej, palenie jest złe. Zadaj ludziom pytanie. Jakie są konsekwencje palenia dla twojego zdrowia? Prawidłowy? Świetny lider to zrobił, to nie było w copywritingu, ale byłem na spotkaniu, oczywiście liderzy chcą, aby ich pracownicy pracowali ciężej. Facet próbował, to działało. Tak naprawdę to nie działało. Kiedy szef mówi, że pracuj ciężej, wszyscy mówią: ach, nie, dziękuję. Więc zamiast tego, co zrobił na spotkaniu i powiedział: Hej, jakim typem organizacji chcemy być?

Jonah Berger: Czy chcemy być dobrą organizacją czy świetną organizacją? Teraz oczywiście wiemy, jak wszyscy odpowiadają na to pytanie. Nikt nie idzie, chcemy być dobrą organizacją. Wszyscy mówią: Och, chcemy być świetną organizacją. A potem powiedział: ok, jak możemy stać się świetną organizacją? A potem to, co ma pokój, to rozmowa o tym, jak się tam dostają. Ale ponieważ uczestniczyli w tej rozmowie, znacznie trudniej jest im później nie popaść w konkluzję, ponieważ do tego wniosku doszli sami. Prawidłowy? To oni mają udział, mają udział w wyniku. Mają skórę w grze. A więc w pewnym sensie jest bardziej prawdopodobne, że się z tym pogodzą. I tak, gdy myślisz o tym samym w copywritingu, nie używając stwierdzeń, ale zadając pytania, dając ludziom szansę przeżycia czegoś samemu, nie tylko dostarczając informacji i powodów, ale także zmniejszając bariery nawet w formie pisemnej.

John Jantsch: Tak, bo to trochę podróż, prawda? Chodzi mi o to, że jesteś prawie jak chodzenie przeszkodą za przeszkodą, prawda?

Jonah Berger: Tak. Myślę, że podróże klientów są naprawdę ważnym sposobem myślenia o tym wszystkim, prawda? Na jakim etapie jest ktoś w tej podróży? Dlaczego nie przeszli do kolejnego etapu? Niezależnie od tego, czy jest to klient, rzeczywisty klient, czy klient w cudzysłowie, prawda? Klientem może być pracownik. To tylko osoba, która uczestniczy w procesie podejmowania decyzji. Dlaczego nie przeszli do kolejnego etapu tej podróży? Co ich powstrzymuje i jak mogę złagodzić tę barierę?

Jonah Berger: Kilka lat temu pracowałem z firmą programistyczną, która pomaga firmom znaleźć części do maszyn. Więc wyobraź sobie, że masz koparkę i gaśnie. Coś się psuje. Musisz znaleźć część do maszyny, a oni pomogą Ci ją znaleźć szybciej i taniej. I zdali sobie sprawę, że różni klienci mają różne problemy, prawda? Niektórzy ludzie nie zdawali sobie sprawy, że istnieją. To jeden problem. Inni zdawali sobie sprawę, że istnieją, ale nie sądzili, że mają problem. To druga kwestia. Inni ludzie zdają sobie sprawę, że mają problem, ale nie zdawali sobie sprawy, że ta rzecz będzie dobrym rozwiązaniem lub nie ufają jej. To trzecia sprawa. Inni mu ufali, nie wiedzieli, czy ich na to stać. Inni wiedzieli, że mogą sobie na to pozwolić, ale nie wiedzieli, jak zintegrować się z istniejącym systemem. I tak, w zależności od tego, gdzie ludzie są w tej podróży, możemy spisać tę podróż dla każdego. Czym są te bariery, te blokady, te przeszkody? Jak możemy je złagodzić i sprawić, by dojście do tego wniosku było bardziej bezproblemowe?

John Jantsch: Cóż, mówię ci, że wyzwaniem w tym, co właśnie opisałeś, jest to, jak masz tę historię? Jak rozpoznajesz wszystkie te wyzwania? Myślę, że to tylko zastrzeżenia, które dostajesz może w prezentacjach sprzedażowych?

Jonah Berger: Myślę, że to część tego. Myślę, że to także zbieranie informacji. Nawet myślenie o prezentacji sprzedażowej, zadawanie więcej pytań niż tylko mówienie rzeczy. Jeśli jesteś liderem organizacji, zastanawiasz się, jak mogę dowiedzieć się, czego ludzie potrzebują, a czego nie dostają? Zamiast sugerować rozwiązania, zacznij od zadawania pytań. Hej, chcemy zmienić kulturę organizacyjną, o co się martwicie, o transformację naszej kultury organizacyjnej? Jak myślisz, co było dobrego w organizacji i nad jakimi rzeczami moglibyśmy popracować? Uzyskanie poparcia ludzi przed podjęciem tych decyzji znacznie zwiększa prawdopodobieństwo, że będą się zgadzać. A więc niektóre wymagają dłuższego czasu, prawda? Z pewnością na początku zebranie tych informacji wymaga nieco więcej wysiłku, ale dzięki temu te przejścia są znacznie bardziej efektywne.

John Jantsch: Rozmowa z Jonah Berger, autorem The Catalyst: How to Change Anyone's Mind. Więc Jonah, gdzie ludzie mogą dowiedzieć się więcej o twojej pracy i oczywiście o samej książce?

Jonah Berger: Tak, więc książka jest dostępna wszędzie tam, gdzie są sprzedawane. Tak więc Amazon, Barnes i Noble, gdziekolwiek chcesz, także audiobooki. Mogą mnie znaleźć na mojej stronie. To tylko Jonah, JONAH, Berger, BERGER.com. Jestem też na LinkedIn oraz @j1berger na Twitterze.

John Jantsch: Świetnie. Cóż, Jonah, dzięki, że wpadłeś jeszcze raz i mam nadzieję, że niedługo spotkamy cię na drodze.

Jonah Berger: Bardzo dziękuję, że mnie masz.