Budowanie zespołu produktowego: jak ulepszyć strategię rozwoju zespołu

Niedawno zastanawiałem się nad moimi osobistymi wzlotami i upadkami z ostatniego roku i przypomniało mi to początek mojej podróży z G2.

Byłem bardzo podekscytowany możliwością zbudowania rynku usług. Ale tu jest kicker. Nie tylko budowaliśmy nowy produkt – budowaliśmy nowy zespół!

Wyobraź sobie tę scenę. Rosnąca grupa utalentowanych osób, z których każda jest na swój sposób genialna, ale nie mają wspólnej historii ani doświadczenia we wspólnej pracy. Zaprezentowaliśmy się jak grupa odmieńców superbohaterów, którzy przybywają z własnymi, unikalnymi mocami i próbują wymyślić, jak uratować sytuację.

Obserwowałem, jak członkowie naszego zespołu radzą sobie z niuansami współpracy i współpracy z działami interdyscyplinarnymi, próbując jednocześnie zrozumieć, jak najlepiej wykorzystać szczególne umiejętności i wiedzę każdej osoby. Było to fascynujące, ale i zniechęcające ze względu na ambitne cele, jakie sobie postawiliśmy.

Potem przyszedł moment „aha”. W tym zgiełku dotarło do mnie: zespoły, podobnie jak jednostki, przechodzą fazę wzrostu. Zaczynają od zera i ewoluują w zespół wykonawczy, a to przejście nie następuje z dnia na dzień. To było jak dbanie o roślinę; Musiałem pielęgnować jego dojrzewanie, dać mu czas, ćwiczyć własną cierpliwość, a jednocześnie zachować strategiczny charakter. Wiedziałem, że nie mogę zmusić go do wzrostu, ale stworzenie odpowiednich warunków pobudziłoby postęp.

Cofnąłem się więc o krok i rozważyłem swoje podejście. Zamiast naciskać, skupiłem się na zadaniach i strategiach, które mogłyby przyspieszyć dojrzałość zespołu. W ten sposób nie tylko wzmocniliśmy zaufanie i koleżeństwo w zespole, ale także wprowadziliśmy innowacje, aby po drodze stworzyć niesamowite funkcje. Bonus – pozostaliśmy wierni naszemu planowi działania.

Znaczenie silnego zespołu zajmującego się rozwojem produktu

Uwzględnienie naturalnej ewolucji zespołów doprowadziło mnie do zapewnienia mojej grupie w G2 odpowiedniego połączenia wyzwań, wsparcia i czasu, aby naprawdę się zjednoczyć i zabłysnąć. Budowanie skutecznego zespołu produktowego to nie tylko innowacyjne pomysły czy najnowocześniejsze technologie. U podstaw leży czynnik ludzki – zespoły, które wymyślają, tworzą i udoskonalają nasze produkty.

Liderzy kierujący rozwojem produktów i dążący do zrozumienia kluczowej roli aktualizacji zespołu muszą ustalić poziom oczekiwań i wiedzieć, jak przejść do produktywnego, silnego i zaangażowanego zespołu programistów.

Skuteczny proces rozwoju produktu odzwierciedla dojrzałość zespołu. Jak podkreśla Marty Cagan w swoich książkach Inspired and Empowered , zdolność zespołu do wykonywania wysokiej jakości pracy i ciągłego postępu sygnalizuje zespołowi na etapie występu.

W przypadku tych zespołów charakteryzujących się wysoką wydajnością rozwiązywanie konfliktów staje się wyrafinowane, co wskazuje na dojrzałość, która sprzyja produktywności, a nie chaosowi. Podczas gdy początkowe etapy współpracy zespołowej zależą od przywództwa w procesie podejmowania decyzji, bardziej dojrzałe zespoły wykazują inicjatywę i autonomię, aby wytyczyć własną drogę.

W miarę dojrzewania zespoły sprawnie radzą sobie ze zmianami i nowymi wyzwaniami, udoskonalają swoje podejście i przekształcają swoje doświadczenia w bezcenne lekcje. Liderzy mogą wykorzystać te kryteria do oceny rozwoju swojego zespołu i poprowadzenia go w kierunku osiągnięcia maksymalnej wydajności.

Idea ta ilustruje przeplatające się fazy rozwoju produktu i dojrzałości zespołu. Wiedza o tym, jak na siebie wpływają, pokaże liderom, jak skutecznie pokonać te zawiłości.

O fazach rozwoju grupy

Bruce Tuckman był amerykańskim psychologiem znanym ze swojej pracy w dziedzinie dynamiki grupowej. W 1965 roku opracował swój powszechnie uznany model rozwoju grupy, znany jako Model Tuckmana .

Model Tuckmana sugeruje, że zespoły przechodzą przez odrębne etapy: formowanie, szturm, normalizowanie i występy. Podobnie ramy Lean Startup , opracowane przez Erica Riesa, kładą nacisk na iteracyjne podejście do rozwoju produktu. Razem modele te zapewniają wgląd w wpływ dojrzałości zespołu na rozwój produktu i znaczenie iteracji na każdym etapie.

1. Formowanie: faza budowy

Na etapie formowania członkowie zespołu zaczynają odkrywać swoje role i relacje. Koncentrują się na określeniu celów i zakresu projektu. W dużym stopniu polegają na przewodnictwie i wskazówkach lidera.

Etapy formowania i etap budowania inaugurują trajektorię wzrostu, naznaczoną fazą niepewności i eksploracji, kiedy członkowie ustalają role i obowiązki. W obu scenariuszach nacisk położony jest na budowanie fundamentów; zespoły dążą do przyszłej współpracy i efektywności, budując bazę pod przyszły rozwój.

Aby odnieść sukces na tym etapie, liderzy być może będą musieli wyznaczyć precyzyjne, mierzalne cele dla zespołu i całkowicie wyjaśnić zakres projektu. Pomocne jest także wspieranie kultury uczenia się poprzez konstruktywne informacje zwrotne umożliwiające dalszy rozwój.

2. Szturm: faza pomiaru

Etap szturmu naznaczony jest konfliktami i nieporozumieniami, gdy członkowie zespołu przekraczają granice ustalone na etapie formowania. To krytyczny okres rozwoju zespołu. W ujęciu Lean ten etap pokrywa się z fazą „Pomiaru”, kiedy zespół zbiera i analizuje informacje zwrotne od MVP.

Dojrzałe zespoły mogą skutecznie poruszać się po tym etapie, ponieważ wiedzą, jak ujarzmić napięcie, aby napędzać innowacje. Mogą zbierać, interpretować i reagować na opinie, iterując produkt w razie potrzeby.

Na tej fazie liderzy muszą aktywnie budować kulturę zdrowego konfliktu, w której nieporozumienia i konflikty stają się ważnymi aspektami procesu. Muszą promować otwarty dialog i szacunek dla różnych opcji oraz ustalić model podejmowania decyzji lub strategię rozwiązywania konfliktów.

3. Normowanie: faza uczenia się

Na etapie normowania zespół zaczyna rozwiązywać konflikty, doceniać umiejętności współpracowników i szanować autorytet lidera. Dojrzały zespół z większym prawdopodobieństwem wyciągnie cenne wnioski z informacji zwrotnych i w razie potrzeby ulepszy strategię produktu. Członkowie drużyny są lepiej przygotowani do potwierdzania lub unieważniania swoich hipotez i decydowania, czy się zmienić, czy wytrwać.

Liderzy mogą wspierać zespół na tym etapie, dbając o spójność zespołu i umożliwiając podejmowanie decyzji. Powinni zachęcać członków zespołu do nastawienia na naukę, rozważenia wizji i celów oraz pracy nad obiektywizmem. Znalezienie sposobów przejrzystej komunikacji i wykorzystywanie każdej okazji do świętowania sukcesów pokaże zespołom, że mają troskliwego, doceniającego i wspierającego przełożonego.

4. Wykonywanie: pętla iteracyjna

Teraz zespół zaczyna funkcjonować jako całość i sprawnie pracować nad swoim celem. Dojrzałe zespoły szczególnie dobrze sprawdzają się na tym etapie, ponieważ szybko wykonują iteracje, podejmują decyzje w oparciu o dane i stale włączają opinie do produktu.

Lider może delegować i ułatwiać pracę, wiedząc, że zespół ma uprawnienia i jest w stanie rozwiązać zadanie. Członkowie zespołu chętnie proszą o opinie i zdecydowanie na nie odpowiadają. Na tym etapie normą stały się większe struktury odpowiedzialności i komunikacji.

Praca zespołowa sprawia, że ​​marzenie się spełnia

Dojrzałość zespołu odgrywa kluczową rolę w rozwoju produktu. Dojrzałe zespoły fachowo radzą sobie z wyzwaniami na każdym etapie rozwoju, ponieważ nauczyły się podejmować krytyczne decyzje, zarządzać konfliktami i włączać opinie do produktu. Zrozumienie etapów rozwoju zespołu i doprowadzenie zespołów do dojrzałości poprzez te kroki daje podstawę do pomyślnego rozwoju produktu.

Tak jak dojrzałość zespołu ma kluczowe znaczenie w rozwoju produktu, tak możliwości i biegłość dostawców usług są kluczowymi czynnikami przy wyborze partnera serwisowego. Aby ocenić zarówno poziom zadowolenia, jak i biegłości, kupujący mogą zwrócić się do sieci w G2, takich jak dostawcy usług konsultingowych HubSpot .